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公司XX人力资源规划与预算2018-2019人事行政部・201812富力
147.
7340201893.6812,019,1731世贸
92.
873896112.3831,439,4252绿城
57.
4101755123.272988,6043合生创展
103.
55522161.986922,2374中海
146.964120186631379568,7357碧桂园
177.
422129210.8311319,93211雅居乐
103.
16544251.897818,6335XX公司,与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上1处494,
13552.
81142019281.29108于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游2019人均营业城市数排城市排城市排排单位:人民额目名平均营业额名平均人数名名币（百万）万科2511,421,200,
000265932.194金地146535,000,
000731781.698招商127346,666,
6671160640.5712保利109812,000,
000439462.065富力1181,342,727,
273336573.681世贸222421,818,
1829177112.383绿城20185358,750,
00010110123.272合生创展7101,478,571,
429174621.986中海222668,000,
000648951.379碧桂园222806,136,
364596810.8311雅居乐203515,600,
000827291.897XX公司/数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多，194278,052,
63212215101.2910必然导致人力资源的刚性配置增加因此，人力资源效能处于市场的中下游水平随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升；,如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市场之间平衡2019人均人均排名排名单位:人民市税前利润薪酬福利万科464,20184967,2386金地404,5481036,47010招商199,8901252,7917保利610,053646,7128富力2,019,173170,4684世贸1,439,425287,5262绿城988,6043124,7861合生创展922,237467,8035中海568,735729,35211碧桂园319,9321177,3533雅居乐5818,63320,58112XX公司89,数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下494,13541,300游，但排名略低于人均税前利润排名2019薪酬福利薪酬福利排名排名单位:人民币占营业额比占税前利润比万科
3.12%
714.49%3金地
2.2018%
99.02%5招商
9.23%
226.41%1保利
2.27%
87.66%7富力
1.92%
113.49%11世贸
3.67%
46.2018%10绿城
3.82%
312.62%4合生创展
3.42%
57.35%8中海
2.15%
105.2018%9碧桂园
9.29%
124.18%2雅居乐
1.2019%
122.51%12XX公司
3.20%
68.36%6薪酬福利薪酬福利占营业额比占税前利润比市场75分位
5.8%
21.6%市场50分位
3.9%
9.1%市场25分位
3.0%
6.2%市场平均值
5.0%
17.4%XX公司
3.2%
8.4%/数据显示,薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的分位之间，低于市场的平25-50%均值表明公司的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局部提高关键人员的薪酬竞争力，XX仍有空间开发系统离职率♦2018年地产行开发系统2019年2018年业总离职率
11.0%
9.6%
13.8%骨干人员离职率
1.8%
1.3%主动离职率，年开发系统的总离职率为,相对年有的下降其中骨干
7.8%
7.6%/
20189.6%
20181.4%人员离职率为主动离职率为以上三个指标相对年都有下降
1.3%,
7.6%2018年总离职率低于市场的平均值/2018非开发系统离职率♦2018年地产行非开发系统2019年2018年业总离职率
39.1%
34.4%32%骨干人员离职率
1.5%
1.1%主动离职率年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率
31.1%
29.3%/2018，为，相对年有的下降，但相对于市场的水平尚有提高的空间
34.4%
20184.7%32%
3.人力资源SWOT分析优势♦/集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入有助于提升下属利润中心人力资源工作专业化水平；，集团与公司在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升；xx，公司仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台；XX，公司初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的关键岗位人才XX队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍劣势♦/人力资源管理体系不够完善；,公司总体人力资源数量不足尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员数,公司薪酬水平处中下水平，在市场分位或更低;50,各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐机会♦/从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高；/房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异化的生意模式，也有助于吸引人才；,通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理,初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理效率和水平挑战♦/如何快速形成专业、成熟、适应公司文化的经理人队伍，以配合公司战略发展；XX,如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为公司战略目标的实XX现；,如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的人力资源绩效目标人力资源战略、核心竞争力与战略目标
1.人力资源战略建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵的人才成长环境，树立简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸收、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人的领导力水平，为战略的推进、打造住宅开发+投资物业+增值服务的差异化生意模式提供有力的人力资源保障成为公司人力资源管理的最佳实践者,实现员工价值最大化
2.人力资源核心竞争力不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想
3.人力资源三年战略目标2018-2019塑造优秀组织♦,三年内培养名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司一把手队伍；25-30/三年内培养名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍；65/三年内建立一支不少于名具有市场专业水平或综合管理才能的关键岗位人员队380伍三年内员工敬业度水平达到进入地产行业前列，努力成为房地产行业♦最佳雇主品牌；75%,整体关键岗位的保有率不低于目标达到♦90%,95%;三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内容包括♦/建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模；,建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量,进一步提升人才选拨与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备；,建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；,建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化；,实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；/以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级后、后”负有重要6070管理责任或经济责任一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成简单、坦诚、阳光企业文化，达到持续提升业绩的目标,三年内培养出名行业优秀的90职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化/建立一支不少于名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水平100
三、人力资源部门的角色定位战略伙伴以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，通♦过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强大的组织，从而实现公司的战略目标；人力资源管理体系、流程和政策中心关注外部市场的变化和内部组织需求，国内外优♦秀标杆企业的做法，制定和优化适合公司发展的人力资源体系、各项人力资源管理XX的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为企业的运营提供组织上的保障；领导力和人才发展中心根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的中高层管♦理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、专业辅导以及岗位I轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才；企业文化和价值观的倡导者致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一个适合社♦会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造一个简单、坦诚、阳光的良好环境；专业服务中心致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和专业的各♦项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享、互动和提升四,人力资源战略三年实施路径2018—2019公司人力资源实施路径图xx组织能力人力资本优势人力资源战略与规划人力资源信息化平台
1.人力资源规划三年总人数规划及增长计划♦2012年2013年2014年2018年2019年总人数4,201926,8738,120199,60410,492增长率87%68%18%18%9%
163.人力资源三年战略目标2018-
四、人力资源战略三年实施路径2018-
192.
2.领导力发展目标以测评为基础,以专项培训为主要手段,大力提升各级后、后负有重要管理♦6070责任或经济责任一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成简单、坦诚、阳光企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出名行业优秀的职业经理人，实90现股东价值和员工价值的最大化三年2018-2019年工作规划♦年,完成与顾问公司合作的公司领导力发展项目工作,深化和应用公司领导力模型，/2019通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗位本地化和个人职业发展计划，切实提升名经理人的领导力水平；52年,在年基础上进一步完善领导力测评与培训体系,结合利润中心的战略/20182018评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以绩效为先导”领导力发展体系，初步完成名行业内优秀职业经理人的培养工作；90年，在集团的支持下，建立公司的领导力测评和发展中心”，/2019xx形成公司的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对名后xx380备人才队伍的建设，为公司的进一步发展做好人才储备的工作XX实施原则＞领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效；＞以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展；＞成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领导力发展工作；上市公司总经理是公司领导力发展的第一责任人，各城市公司一把手是城市公XX司领导力发展的第一责任人；＞公司总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部职XX能部室一把手及其有潜力的后备人才以及负有重要管理责任的附属公司（物业公司、经纪公司）一把手（约人）；城市公司关注负有经济责902018年工作回顾领导力发展工作的启动与规划〃月日，公司在深圳举行了公司学习宋董讲话及领导力发展工作启动820xx xx会，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力发展的具体要求，通过对公司应坚持哪些重要的价值观及核心价值观？、如何去推动公司的主流文化，特别是一把手如何去推动？”等问题的讨论，研讨了各利润中心如何推动公司简单、坦诚、阳光”的主流文化，明确了其中一把手的关键作用，成立了领导力发展小组，讨论并确定了公司领导力发展的行动计划XX领导力测评工作的进展＞公司管理团队成员和部分城市公司一把手共人先期参加了合益集团个维度XX96的领导力素质模型的测评并参加了集团的塑造杰出领导人（丫培训;MGL，＞根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划，年月20189-10xx公司在集团培训中心的协助下达成与（合益）集团领导力发展项目的Haygroup合作＞年月日，在深圳对公司的名经理人进行了动机、个人价值观、2018111xx52学习与决策风格、情商素质、领导风格和组织分为六个纬度的现场测评名经52理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公司一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位员工目前,测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作＞根据领导力发展行动计划，月份将完成顾问公司针对本次测评对公司管理团队12xx的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行名被测评人一对一反馈和52）三场塑造杰出领导人〃（培训MGL）＞本次公司与（合益集团领导力发展项目的合作将持续个月，在对xx Haygroup6被测评人进行培训的过程中，顾问公司将协助被测评人制定领导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实,在年月份，将进行再一次组织氛围的测评，20184从而检验领导力发展的效果♦2019年工作计划,按计划保质保量完成对名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划52的落实工作;,领导力发展体系的初步构建领导力发展体系包括公司领导力素质模型的深化与应用、与公司领导力发展水平相匹配的培训体系以及一系列相应的人力资源制度与流程XX的建立，具体的步骤如下年月，对名经理人试点进行公司领导力素质模型的度测评与20184-652360组织氛围再调研、反馈工作；年月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成符合20184-6xx公司领导力发展现状的培训方法与培训大纲；年月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件；20186-8年月，以总部领导力发展小组牵头,对名经理人实施不少于次20186-12521的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实现领导力提升的岗位本地化/上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检查，并将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《公司领导力发展年度报告》报集团领导xx力发展中心/考核指标参评人员个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价；总部领导力的专项培训计划执行情况评价，管理团队评价
3.组织与岗位管理目标建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效率的组♦织运作模式♦三年2018-2019年工作规划年，完成总部和城市公司战略执行模板组织和岗位结构、双轨制职业发展通道、/2019责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设置原则的制定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中心对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式；年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化提升多地域、,2018多项目、住宅开发+投资物业+增值服务”生意模式下的组织管理模式,达到业务间的资源共享、相互促进的效果；年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实现更大规模的,2019业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明确的各级管理界面和分工,实施原则＞组织架构设置原则高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司病；岗位设置原则专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级管理人员职数应精干；＞组织结构模式矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式上市公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则；＞关键岗位关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的岗位是核心业务流程的关键承载职位建立向关键岗位倾斜的薪酬评价、培训发展、职业生涯体系；＞双轨制公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广通过双轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经验深度、职责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素而设♦2018年工作，年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司标准组织结构2018（）初稿，用美世岗位评估方法重新评估了标准岗位，梳理了关键岗位和专业序IPE列，目前公司关键岗位人员约人，标准岗位说明书预计月底完成；xx38012,同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值服务、产品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重新梳理和再造了以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审中，预计年底前可完成讨2018论稿；,总部的管理定位和职能的设计于月份启动，设计理念是结合年商业计划确定102018的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管理流程，改善运营效率，进一步提升公司的核心竞争力，预计年底将形成讨论稿；xx2018年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列,制订《公/2018xx司建筑设计专业序列设置指引》先从建筑设计专业进行试点,总结经验后再根据需要在相关专业中推广♦2019年工作计划年月在完成总部和城市模板包括组织和岗位设置、岗位说明书、编制指引、/20191权责体系、流程体系、绩效管理体系等的内部评审工作；年月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作,月份在总/201934部和各利润中心推行；，月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城市公司的新模4-9板的运营状况，及时发现和解决问题；,第四季度进行执行效果评估和模板改善工作；/关键考核指标月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能部门负责人对城10市公司战略执行模板的满意度调查目标成绩为合格以上
4.薪酬激励管理目标:建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；♦三年2018-2019年工作规划♦年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立内部公平、外部有竞争力”/2018的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；推行与中长期战略评价结合的中长期激励体系；年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状况,规范的年度薪,2018酬预算流程和机制；
6.绩效管理♦目标建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化♦三年年工作规划2018-2019年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础上，建立和推行/2018全员的绩效考核和管理制度，强化绩效文化；年，完善绩效管理与薪酬激励、职业发展规划、培训与发展、领导/2018力发展、晋升与淘汰机制的关联，实现绩效导向的人力资源管理体系；年，初步实现绩效管理的信息化平台，提高绩效管理的效率/2019/实施原则＞公司的战略评价体系是城市公司绩效管理的轴心；＞上市公司确定城市公司的战略评价体系与年度考核指标同时推动利润中心在公司战略的基础上，以战略评价为主落实对各层级的考核内容；＞形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于员工的职业发展，也可以有效提升管理者的管理技能；＞员工职业发展、晋升和激励与绩效考核紧密结合♦2019年工作计划/在城市组织、岗位、流程和绩效管理的战略执行模板梳理和实施的基础上,于2018年底-年月，指导各利润中心:20192＞规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解；＞建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强化业绩文化；,组织总部各职能部门在总经理的指导下，规范完成年度绩效计划和目标；,考核指标＞梳理和规范各利润中心考核评价体系（框架、流程和战略指标、任务的分解和奖励）机制等年月前完成；,20192＞完成总部职能部门绩效计划，年月底前完成;20192＞年员工敬业度”中员工对绩效和激励〃满意度有以上的提201910%iWio
7.培训与发展目标实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；♦三年2018-2019年工作规划♦年，建立中层管理技术的能力素质模型，建立高潜力人员和关键岗位后备人/2019员的储备、及其职业发展规划和培养机制；试行关键岗位员工专项培训的制度；完善和推行毕业生岗前实习和培训机制；，年，大力建设学习型组织建立知识管理体系、建立各专业、各层次的企2018-11业内部培训师和导师队伍、完善公司内部人才流动机制和内部培养机制、健全和xx推广带岗人制度、建立培训和发展的积分制度；健全培训和发展投入的跟踪、反馈和评估机制,实施原则＞培训与发展的人力资源管理能力是实现企业可持续发展的重要保证；＞培训与发展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗位的专业化管理要求，以及员工的职业生涯发展需求而建立的；公司关注一般岗位人员的培力I和发展需求的同时更应关注关键岗位后备人员的培训和发展；＞培训与发展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙盘、在线学习、I行动学习、轮岗锻炼、专业项目推进、导师辅导制、标杆学习、自我学习计划、专业证书认证和学历提升学习等多种方式♦2018年工作年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分别以“多,2018项目运作〃及〃无边界沟通〃为主题开展了相应的专题研讨;年经理人发展晋升人次、首次进入经理人序列人，外部招聘（；/20成18为经理人有人人力2资1源专业、利润中心助总）通9过度评价等方法完2360成经理人晋升、提拨的考核评价工作；/人力资源系统组织专业培训会议月组织公司年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培训研讨制订1xx2018I,相关制度，统一起草劳动合同，规范管理，除低劳动用工风险；,组织关键岗位人员参加集团非财务专业、非人力资源专业人员的相关培训♦2019年工作计划年月底，深化公司领导力素质模型，同步完成置地中层管理（技术）人员能/20194力素质模型；年月份，结合公司年业务重点，组织营销系统专业研讨会；/201912019年月、月组织人力资源培训会议；/201839，/基于素质模型月份在各利润中心开展中层管理（技术）人员（约人）的能5380力素质度评估，调研能力现状和发展需求；并由各利润中心完成职业发展规划360和行动计划（包括培训、行动学习、轮岗、专题任务项目、导师辅导等方式）,由利润中心人力资源部门负责行动计划执行的跟进和评估工作；月份完成基于能力调研结果和管理团队建议，设计中层管理（技术）人员的管理能力,8提升培训与发展计划，并于月开始实施初步目标人数是公司人力资源预算91002018xx
一、人力资源环境与现状分析
1.预算编制背景集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升XX年，领导力发展、《集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导向战略评价2018XX体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有集团特色的市场领先的人力资源体系xx公司大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程,公司整体xx仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出公司开始实施年的战略评价体系公司经营理念在产品经营的基础上向xx2018-2018客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的〃住宅开发+投资物业+增值服务的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变公司与赛普咨询公司一起从特有的住宅开发+投资物业+增值服务的生意模式出发，XX构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施月完成第一批名内部培训师和名内部导师（针对中层管理（技术）人员）/71010的选定和任务确定工作，并制定内部培训师和内部导师的工作流程和奖励制度，并实施执行；月份在各专业职能和利润中心一起,初步完成公司知识管理体系”建设框架，/8xx并与各职能确定第一批知识管理专题、内容和负责人等行动计戈并负责监督实施；月底完成毕业生岗前实习体系，并挑选个利润中心试点推行，月份推行效果/628经评估后，对体系进行改善并全国推行；月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在月份在全国推行；,67,组织置地员工参加集团的非财、非人力资源等相关培训活动；，考核指标＞中层管理（技术）人员的培训与发展项目评价，各级管理团队评价；＞内部培训师和导师机制实施评价，各级管理团队评价；＞毕业生实习体系实施评价，各级管理团队评价；＞毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级管理团队评价
8.员工关系目标塑造简单、坦诚、阳光”的企业文化，为企业营造一个不断探索、发展、创新有巨♦大吸引力的组织制度和组织文化，实现员工价值最大化（三年2014-2019年）工作规划:♦年，推广简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障员工反馈建议平台的畅/2019通，建立管理团队定期与员工沟通机制；完善企业用工机制,建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行组织和员工的活动建设，给员工提供健康丰富的生活；关注和提高员工敬业度；年，完善员工健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全管理体系；开展,2018-11雇员开发计划，减轻员工压力，维护心理健康，保持员工和工作和生活的平衡，关怀异地工作的员工生活；进一步提升员工敬业度，开展最佳雇主品牌的建设工作，得到员工和业界的认同,实施原则＞建立简单、坦诚、阳光”的企业文化；＞由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建设工作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵（毫厘工程标准等）等方法提升员工的行为规范与±0高品质标准要求；＞建立管理团队定期与员工沟通机制，建立并保障员工反馈建议平台的畅通，发挥员工的创造力和主人翁精神；＞通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富的生活；严格执行职业健康安全管理体系、雇员开发计划、规范用工制度,保护员工的合理、合法利益；＞员工满意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标♦2018年工作确订与各地相关法规相适应的《劳动合同》与全体员工重新签订劳动合同;指导利润中心落实《劳动合同法》相关工作；组织置地下属各利润中心研讨制订了《公司有限公司休假管理办法指引》、《XX XX公司有限公司员工招聘及录用办法指引》、《公司有限公司考勤制度办法指引》、XX《公司有限公司加班管理办法指引》等四个制度，在置地系统内规范员工管理，XX降低劳动用工风险；年月组织公司年第二次人力资源专业会议针对敬业度调查中20184xx2018得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落实与跟进，并布署各利润中心制定员工敬业度提升方案；翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践从理论高度明确了员工敬业度与高绩效之间的关系；利润中心间的最佳实践分享，将个体利润中心的经验提升为组织的经验）武汉公司（住宅开发公司）企业发展、高管的榜样力量、企业文化等因素是1高员工敬业度的关键；）公司上海（投资物业公司）高管与员工顺畅沟通、对员工关怀等因素是提升2员工敬业度的法宝；）上海物业（物业管理公司）:领导的榜样力量、满足员工需求的人力资源工作等3因素是提升员工敬业度的利器在总部的组织下，置地总部及各利润中心分别制订了提升员工敬业度的行动方案，总部及时跟进，推进各利润中心按计划落实相关工作;/总结了年员工敬业度中存在的问题,改进了年的员工敬业度相关组2织01工8作组织各利润中心与顾问公司合作，2开01展8年度员工敬业度调查2018工作；年整体敬业度为实现了预算目标，比年的分有所提高201870%,201867♦2019年工作计划年员工敬业度提升方案♦2019年员工敬业度目标值为以作为各利润中心年度员工敬业度的基本考核/201972,72指标；重点关注相较于年,敬业度值降低较大的利润中心，帮助查找原因，制2018定提升方案，过程监督，定期反馈；/重点关注薪酬福利、绩效评估、培训与发展”要素的敬业度提升，制定提升方案；重点关注高学历群体的各项要素满意度的提升；/组织年员工敬业度结果反馈，分别组织在高层会议及人力资源会议上反馈员工2018敬业度调查成果，全面启动员工敬业度提升方案的研讨、编制与执行（具体内容待顾问公司出详细报告再专题研讨制订并上报集团人力资源部X,降低开发系统员工离职率的主要努力方向＞落实有竞争力的薪酬体系；＞关注离职率较高的利润中心，特别关注离职率超过的利润中心；10%＞建立沟通平台与沟通机制，落实内部人才流动机制，做好员工的职业发展规划，在系统内提供更多的发展平台；＞重点做好骨干员工的培训培养工作;＞加强应届毕业生的个人发展方向沟通及企业文化建设，提高对公司认可度；丰富员工的业余生活，特别是做好异地员工的工作与生活平衡,降低物业服务和增值体系员工离职率的主要努力方向为提高员工的基本福利；关注员工的日常生活；加强企业文化建设，提高员工对公司的忠诚度，以感情留人；加强对员工的技能培训，以发展留人；月前，编制《企业文化手册》；宣传、建设简单、坦诚、阳光”的企业文化，减少♦6和谐背后的不坦诚”现象；建立公司高管与员工的沟通平台与机制,包括投诉、建议的渠道，内部网站的建设；与上市公司品牌小组一起，结合高品质的品牌建设工作，提升员工的行为规范与标准要♦求；通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富的生活；特别是♦加强异地工作的员工生活关注与关怀
9.人力资源信息平台目标建立实用、高效的人力资源信息平台，提升人力资源管理的效率和水平♦三年2018-2019年工作规划♦年，在集团人力资源部的统一安排下，完成人力资源信息平台架构的搭建，初/2019步实现人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的运行；年，全面建设和推行人力资源信息化平台,基本实现人员、岗位、/2018-11薪酬与福利、招聘、绩效、员工培训与发展、员工关系等管理职能的信息化运作，使人力资源管理工作提升到一个新台阶/实施原则在集团的支持下，由总部统一设计、计划和部署实施，达到资源共享；年工作计划♦2019/在集团人力资源部统一部署下，完成人力资源信息化平台需求的调研和架构的设计工作，完成人力资源信息平台的分布实施年人力资源信息平台考核指标/2019年底完成人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的试运营工作，2019一线使用部门的满意度达到“基本满意的水平附件XX公司人力资源实施路径释义）人力资源战略规划1根据企业的远景和使命、企业文化和价值、战略目标和核心竞争力的要求，阶段性的规划企业对人力资源战略的目标；根据人力资源战略目标，详细规划人力资源管理各模块的人力资源战略实施路径、工作计划和目标、预期工作成果和考核指标和综合人力资源预算；）组织和岗位管理2动态跟踪组织架构运作的效率和效果，根据业务发展需求和业界优秀实践，持续调整和优化公司的组织架构和岗位结构；建立科学的职业发展双通道，给员工提供更多的职业发展路径；并根据业务发展的需要，合理制定公司的编制，务求公司的组织精简，人力资源投入高效益）招聘和选拔3根据阶段性的人力资源战略规划，有针对性、系统性的通过各种招聘渠道，为公司招聘优秀的各类中高层管理人员、专业人才和毕业生；同时，通过科学、严谨的流程，与企业的发展相结合，甄别企业内部的优秀管理和专业人才，为他们提供广阔的职业发展空间和成长的机会；）培训和发展4基于专业序列能力模型为毕业生、中层专业人员和管理人员提供系统的基础岗位专业知识和技能培训、实战性的专业技术培训；基于关键岗位管理素质模型为中层专业人员和管理人员提供本岗位或下一岗位所需要的管理素质的培训；帮助员工结合公司的发展规划自己的职业生涯，建立职业发展路径，制定学习和培训计划，帮助员工实现职业生涯规划；）绩效管理5根据公司的战略目标和运营要求，制定绩效管理的框架、流程和制度并组织各利润中心、职能部门实施；并配合薪酬激励、培训和发展、领导力发展、招聘和选拔、员工关系各职能的实施和作用发挥；）薪酬与激励6根据公司的人力资源战略、战略目标、运营和绩效管理的要求，和企业的支付能力，制定和组织实施内部公平、外部有竞争力的薪酬、短、中长激励和福利体系；）领导力发展7以公司文化和价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，明确公司的领导力素质模型，以各种有效方式甄别和培养发展高层管理团队，使他们成为企业文化和价值观的拥护者、卓越的业务管理者和开拓者和业界优秀的经理人；同时建立关键岗位的储备计划，大力培养关键岗位的接班人，为了企业的长远发展提供充足的高级人才；）员工关系8规范用工关系、严格执行国家规定的福利保障、关注员工安全、提供员工辅助服务、帮助他们减轻工作和生活上的压力；宣导企业的文化和价值观、建立和维护公司畅通的沟通渠道、组织有益于企业文化建立、凝聚员工、提高士气的各种活动；开展员工满意度和忠诚度调查，为管理层和人力资源管理提供有益的建议，不断提高员工的满意度和忠诚度，打造优秀雇主品牌）人力资源信息化平台为提图人力资源管理的效率、为人力资源管理提供有用的信息，建立和维护高质量的人力资源信息化平台，为各人力资源管理职能服务
92.人力资源现状公司组织架构♦xx华润（集团）有限公司华润置地有限公司住宅开发投资物业增值服务■北京■北京・优高雅・财务部大连长■上海・励致■融资与策划部■上海沙重庆■深圳■华润建筑■企业发展部■深圳■人事行政部沈阳厦■杭州■成都■审计部门福州■武汉■无锡■运营管理部天津南■合肥■大连■设计管理部宁;■杭州■沈阳■工程管理部■无锡■南宁■法律部）\_________I宁波■物业管理部I\/年人员总数与构成分析♦2018学历整体开发系统物业服务工程生产类博士学位55——硕士学位4584212611本科学位1,5101,037274199其他4,9008652,8191,22018总计6,8732,3283,1191,426学历比例比例比例比例博士学位
0.1%
0.2%
0.0%
0.0%硕士学位
6.7%
18.1%
0.8%
0.8%本科学位
22.0%
44.5%
8.8%
14.0%其他
71.3%
37.2%
90.4%853%总计注服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%,置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的本科学位
6.7%,占,本科以下学历占22%71%/开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过本科占18%,45%;“物业服务系统中，本科以上则占,本科以下占
9.6%
90.4%;/工程生产类系统中，本科以上则占,本科以下占
14.7%
85.3%年龄整体开发系统物业服务工程生产类20273542041520—354,5731,720181,8561,01035—501,72752282937650—603004523025总计6,8732,3283,1191,426年龄比例比例比例比例
204.0%
2.3%
6.5%
1.1%20—
3566.5%
73.3%
59.5%
70.8%35—
5025.1%
22.4%
26.6%
26.4%50—
604.4%
1.9%
7.4%
1.8%总计
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%，/置地整体的年龄构成岁以下人员占七成,超过岁以上占
35504.4%;,开发系统中岁以下占
3575.6%;/物业系统中岁以下占3566%;/工程生产类系统中岁以下占3572%人力资源工作人员♦HR从业每HR人员管理宽度比例人数管理宽度市场标杆开发系统
522.3%4440-65服务系统
391.2%8275-110工程生产类系统
231.7%5955-85置地整体,置地整体的人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖；
1141.7%60HR,由于置地整体仍处于发展阶段，人员身兼数职的现象比较常见人员的HR HR管理专业性尚待提高经理人与关键岗位人员♦占员工总数数量员工总人数比例经理人
6668731.0%开发系统
300232812.9%服务系统关键岗位
4131191.3%人员增值服务
3714262.6%总计
37868735.5%/开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的o80%置地整体人均效能分析♦单位（万元人民币）2019年2018年总人数4,201926,873总营业额528,929849,457经营利润总额20187,597292,684工资总额2018,90026,310人均营业额129124人均经营利润4143人均人力资源成本增长率-45%-7%人均经营利润增长率-22%5%人力成本总额/占总营业额比率
3.2%
3.1%年人均营业额相对年度略有降低，人均经营利润相对年则有增长，主要/201820182018是、年公司进入多个新城市市场，年却未有相应的营业额及利润产生，同0620182018时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长,出现人均营业额略有降低的现象；公司年人力成本总额/占总营业额比率为，低于年指标，也低于国内/xx
20183.1%2018地产行业优秀企业市场分位值504%置地整体人均效能外部比较分析♦2019人均营业营业额排排排人均排单位:人民额员工人数（亿）名名名税前利润名币（百万）万科
355.
31201846422.194464,201849金地
74.
99444271.698404,54810招商
41.
612727440.5712199,89012保利
81.
283939102.065610,0536。
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