第二部分案例分析2

第二部分案例分析多种方法建立实现目标的KPI1经过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目标是“得到群众认可的新雷锋，这个目标有两个核心要求，就是必须得到群众的认可和是一个新雷锋，这是一个方向性目标，虽然可以设定一些指标说明“群众认可”的基本条件或中间条件，但还是存在一个潜要求在这个方向越接近、越超越，就越成功假设我们现在就与田永亮处于同样环境，帮助他分析一下怎么建立他的关键绩效指标KPIKey PerformanceI ndi cator,走向成功关键策略目标KSO法“怎么才能实现得到群众认可的新雷锋’这个目标呢？”我们必须找到一种思路，一种解决方案，也就是找到如何实现”得到群众认可新雷锋”的方法，这种做法如同前面提到的JW找KPI的方法一样，叫做关键策略目标，即KSOKeyStrategic Object0从外部的情况和田永亮自身的情况来看，可以做如下分析首先，“雷锋”是公认的，做好事必须符合广大人民群众的利益，才能得到认可新时代人民群众的第一需求是发展经济，学雷锋做好事也必须与人民群众发展经济的总体愿望相结合只有帮助广大人民群众生活得更好，人民群众才能体会到新时代雷锋的好处，也才能够对田永亮支持和认可那么这个策略的衡量指标就是田永亮做好事影响的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也就是产生的社会经济效益第二，田永亮要帮助别人提高收入，过上好的生活，自己必须富裕起来，才能给别人树立良好的榜样如果田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好榜样因此这方面的衡量指标就是田永亮自己的经济收入，也就是他要成为村内的富裕户，这样才能充分发扬雷锋精神，起到榜样的作用第三，作为“雷锋”的一员，要扩大新时期雷锋的影响，宣传雷锋，让人们感受到雷锋精神关键业绩指标KPI是一项非常优秀的管理技术，在企业设立目标、分解目标中得到了广泛的运用，这里是拿一些企业初步建立KPI的案例出来，做进一步的说明创造不断复制的连锁企业XGJ是华北地区最大的服装连锁店公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁集团公司，这40家店全部为直营店进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2—3家的速度开新店公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门对一个商业企业来说,信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战在与公司高层领导多次沟通后，顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几年内达到1000家店，需要克服现有的问题,并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标这几个主要因素PF—PrimeFactor分别是准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与准确及时的配送，连锁店复制准确高效提供各类信息公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后，对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标，必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板准确高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成率使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量这个关键因素做的怎么样源源不断的人力资源供给连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素要想实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源可以用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡量这个关键因素是否达到了公司的要求质优价廉，适销对路与准确及时的配送公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化物流系统选择了配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量不断刷新的销售业绩销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提供有效的资金保障这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额利润与存货周转率三个指标来衡量它连锁店复制快速高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在这其中，新开店的数量新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出了更高的要求营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标建设可持续发展的地产公司LJ地产公司是深圳一家成长性很好的地产公司公司于6年前成立，以往，公司一直以与其它地产公司合作开发地产项目，2002年，公司自主独立开发了地产项目“望海阁”后，一举成名，成为深圳知名的地产公司资产规模迅速扩大，人员从以前的20多人，一下变成了200多人，业务范围涵盖了地产开发、房地产销售与代理、管家服务、旅游地产、地板进出口贸易等多个领域随着公司规模的不断扩大，公司的领导层感觉到今后依然依靠以往只有几十个人规模的管理模式，肯定不行了公司因此进行了组织结构变革，由以前的总经理一管到底的模式，转变为形成了地产建设、地产营销、管家服务与物业管理等几个专业公司，每个公司都分别任命了总经理在地产行业内，很多公司都是项目型公司，企业规模比较小，可供持续开发的土地很少，公司做完一个两个项目后就可关门歇业根据统计，2003年，广州共有大大小小的地产公司几百家，到了2004初，其中将近有1/3的地产公司关门了LJ公司希望公司能够成为一个可持续发展的、优秀的地产公司,公司与顾问共同分析发现，如果要成为一个优秀的、可持续发展的地产公司，必须在下面几个方面做得优秀，才能实现目标这几个主要因素PF—Prime Factor分别是良好的对外关系、高质量的土地储备、销售完成成本控制、品牌知名和概念领先良好的对外关系对于一个地产公司来说，外部资源的整合至关重要，而在中国的现实情况下，与银行与政府的关系就是重中之重，取得了政府的支持，可以使企业少走很多弯路，取得了银行的支持，可以保障企业的资金供应所以，包含了政府关系与银行关系的对外关系领域，对于一个可持续发展的地产公司来说就非常重要概念领先在华南地区地产行业的竞争中，在地产产品重融合新概念，是争夺市场的一个重要手段，这就要求在项目中不断的创新，这些创新包括材料上、服务上生活概念上的创新LJ地产的“望海阁”创新性的提出了管家服务保姆公寓1+1等新概念，这是项目成功的一个关键要素所以，在今后的工作中，需要继续发扬光大，概念领先作为对今后地产公司评估的一个重要结果因素品牌知名品牌对于地产公司来说非常重要，现在消费者的大量投诉当中，房地产纠纷占了很大的比重，所以，消费者在选择楼盘的时候，品牌是一个至关重要的因素，是公司长久发展的重要条件土地储备地产公司生产的是一种特殊产品，这种产品是建立在一种不可再生的资源上，这种资源就是土地对于地产公司来说，在好的地段上储备一定数量的土地，是关系到地产公司是否可以持续发展的关键因素因此，土地储备是地产公司运作的一个重要因素，也是一个关键成功因素成本控制地产公司的运营，大多以资源整合为主，它们的资金链条中，包括了开发商的资金、工程队的垫资银行的资金、供应商的资金消费者的资金所以,地产公司的运营风险是非常大的如果成本控制不好，一旦资金链条出现问题，经营风险马上就非常突出，因此，成本控制就成为地产公司运营的一个重要的领域销售完成完成销售目标，是保障公司获得利润，现金流正常的必要保障，如果没有完成销售任务，一切都将是空谈销售目标完成，是保障公司总体目标完成的一个必要条件从这六个主要因素PF中，又可以分解出很多KPI指标来公司在发展过程中，不断用这些指标来衡量公司的发展轨迹是否符合公司的最终目标，又将这些KPI层层分解，落实到每个专业公司，每个部门经理的工作中，保障了各专业公司，各部门经理的工作始终围绕着公司的战略目标进行,起到了良好的作用，现在，该公司又在深圳东部沿海开发大片土地，经营状况持续向好关键业绩指标技术应用实例

（2）促进地坪漆企业更进一步SP公司，是广州一家成立10年的中型化工企业，但是它现在已成为地坪漆行业的龙头老大，年销售额达到4个亿公司发展到2003年，领导层对过往的成功经验进行了总结SP公司以往是总公司——分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品,这种模式已经运作了六七年，但现在显得问题越来越多首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致在某些销售一线有的货始终短缺，另外的货却大量积压，而同样的货品，另一地销售一线的情况却相反；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能公司组织结构重组后，重新制订了公司的关键业绩指标分别为增长点内部管理、市场管理技术开发、效益等几个方面增长点公司在地坪漆行业已经有十年历史了，在这十年当中，公司依靠地坪漆成为了行业的老大，但是，随着进入者的增加，行业的利润正在逐渐降低,以往的产品有50%以上的毛利，但现在的毛利只有25%左右，这个下降的趋势还在继续，未来的毛利水平会越来越低所以，公司在不断尝试进入别的相关细分市场，新的业务增长点对于公司的未来来说非常关键，关系到公司是否能够可持续发展内部管理组织结构进行了调整，权利重心在下移，但权利下放并不是随意的，而是要建立在科学管理的基础上所以，公司要科学化，规范化运作，必须进行有效的管理内部管理中又可以细分为全员考核，核心团队建设、信息化等几个细分领域市场管理公司以往以工程直销的模式进行销售所谓工程直销，就是按照公司以承包地坪漆工程为主，来带动油漆销售所以工程管理工程质量、对新市场的开拓就异常重要技术开发化工行业中，一个好的产品，对于公司所贡献的价值是非常巨大的以往，公司对新产品、新技术的重视程度不够，但如果希望公司可持续发展，就需要在技术开发上，投入更大的成本，研发出更好的产品源源不断的为公司提供适销对路的产品，对于公司能否成为可持续发展而言至关重要效益效益是公司运作的最根本体现，好的效益是公司持续成长的必要保障通过对公司关键业绩指标的寻找，而后又将关键业绩指标层层落实，对各个分子公司与职能部门进行考核，始终保持下属公司与公司战略的一致性让团队的工作成果更优秀CH是深圳某化工企业，公司在2000年引进管理顾问服务，顾问公司提出了企业内部必须有一个推动小组配合顾问公司的工作公司从人力资源部、企管部与公司高层管理人员中抽调了几个员工，成立推进小组，配合顾问的工作审核顾问提交的方案公司领导对这个推动小组提出了目标，要求最终咨询的结果能够“方案适合、推动有效”推动小组研究了公司提出的目标，认为要达到公司的目标，推动小组需要认真做好配合工作，认真评估顾问公司提出的计划和方案；另外，还要作好知识转移工作，因为这是将咨询成果有效的推动推动的前提之一；这样就归纳了三个方面的工作有效配合可以细化为组织企业员工，配合顾问公司访谈；作好充足的准备，为顾问公司提供企业的资料知识转移可以细化为安排好培训工作，让员工与经理理解顾问公司的方案方案评估可以细化为在阶段性方案提交后，组织各方面力量评估顾问公司的方案的可行性；认真的按照合同执行，审核顾问工作有无按照合同内容履约接着按各衡量指标的要求，制订各个行动的目标和计划，在工作过程中用这些衡量指标来衡量项目的配合工作，4个月后，顾问项目完成了，也得到了公司最高领导的很高评价通过制订公司级的KPI,团队的KPI,运用KPI进行检查与衡量，基本可以把握最终结果一一目标但是公司级的KPI、团队级的KPI是关乎全局的KPI,企业实现目标，必须通过一系列复杂的分工合作才可以完成企业的、团队的KPI落实到具体和行动和个人上，才能保证整体目标的实现，如何进行KPI层层分解落实，是一个必须要解决的问题建立关键绩效指标KPI体系⑴为什么会是“两张皮”？不论是连锁店的KPI,还是地产公司的KPI,都是组织的、团体的KPI这种整体性的KPI有别于个人的KPI,因为对于个人来说，KPI的承担者都是个人，正如JW的案例中，不论是减肥，还是减少抽烟喝酒，承担这些指标的人只有一个一一JW本人但在企业和团队中，就远远不那么简单要完成企业团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致,诸如生产管理部门研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致如果单独从部门、职位角度寻找KPI,就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差因此，要把企业组织的KPI转化为个人的KPI,在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务在我们咨询过的企业当中，有很多企业存在“两张皮”的现象——没有有效分解公司的总体目标，导致公司目标和员工目标相互不联贯，各是各的目标A公司是华南地区一家信息化软件公司公司现有员工50多人，年营业额在1000万左右总经理经常对员工讲述公司的前景，希望公司能够在5年内有所突破，成为中国最大的手袋与鞋制造企业的ERP供应商在公司的质量方针中，也明确的写入了追求100%的客户满意度要保障客户满意，除了做好服务质量以外，在实施项目结束后，售后服务至关重要如果不能及时对客户在使用中出现问题进行快速的反应，客户的生产经营就会受到影响，客户的满意度自然就会大大降低这将导致A公司的口碑营销模式大打折扣公司并没有将对客户方面要求传达到员工，没有制订客户服务方面的指标这使得项目结束后，客户在使用软件过程中出现了问题，很长时间才有工程师去客户处服务，甚至客户三番五次的请求，工程师也还是迟迟到不了现场，导致客户满意度大幅降低有的新客户要求到老客户处参观时，老客户把问题告知了新客户，导致新的项目很难签约，公司发展受到了制约类似A公司的情况是普遍存在的，在与企业的负责人交谈的过程中，我们发现大多数人并不是不想将目标落实下去，而是苦于没有一个好的方式方法，将指标层层分解看来，对于一个公司，如何分解目标，将目标层层落实到每一个具体的人具体的部门很重要需要建立一个有效的KPI分解体系，将组织的KPI分解为部门的、个人的KPI下面，我们通过一个具体的案例来分析如何分解KPI,使最高目标的KPI从组织公司层面分解到个人层面如何实现关键绩效指标KPI分解HN公司位于珠江三角洲，已经成立20年了，前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单,客户主要集中在俄罗斯与欧洲HN公司现有员工500人,年销售额为7000万公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理HN公司大老板要求C在3年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业C与管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整从民营化至今，企业始终没有自己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现出来珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这些年经济发展分流了大量熟练工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌；最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司今年，先走第一步——稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场C和管理顾问商讨，如果要达到预定的目标，2004年需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础利润增长在2004年的基础上，有30%的增长，这些增长主要实现在两大区域,一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场提高产能经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能管理提升公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过ISO认证，以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高管理水平队伍建设虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企业的竞争力至关重要品牌建立筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作这五个方面，就是HN公司的主要因素C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI,然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距，或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标承担这个KPI,需要能全面控制公司的管理与运营,只有C自己能够承担该指标的责任影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是销售额毛利、期间费用与生产成本与制造费用对于这几个因素，可以用销售增长率毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量这样，利润增长又细化为四个KPI业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C自己负责；厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责这样，C就将利润目标分解到了手下的各个经理头上各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理他们分别承担在自己的市场上的销售增长率如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理主管主任业务员的头上对于提高产能、队伍建设、管理提升品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上经过进一步细化，明确了每个责任者的KPI建立关键绩效指标KPI体系2上级KPI与下级KPI之间的逻辑我们看到HN公司的案例中，指标是分层次的，指标可以通过层层分解,落实到最基层的员工那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢？上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”比如在HN的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标WHY——为什么能获得利润增长率呢？因为可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制成本费用，所以，可以获得利润增长HOW——怎样获得利润增长率呢？可以通过增加销售额，寻找高毛利客户，降低成本费用来获得利润增长上下级指标之间的逻辑关系应该是下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定作不到；同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级别指标作到了，上一级指标一定能够做到一一下级KPI是上级KPI的充分必要条件雷锋是新时代的先进代表，必须让更多的人知道，影响更多的人学雷锋，创造一种良好的社会风气，这也是“雷锋们”的责任让更多的人知道雷锋，接受学雷锋教育，这个衡量指标就是接受雷锋教育的人次以上策略，实际上是由田永亮所处的外部环境，联想到个人情况，然后再联想到他的责任，这三个做事的策略，它们的关键绩效指标如下表按“外、内、影响“顺序建立KSO法的KPI序KSO KPI行动开办种子公司，让群众都能够从做大众需要的事，经济获益的群众S1优良的种子中得到财富；科技致的人数经济收入得到人民群众支持富号做好自己的事，使自己搞大棚养植，创造经济收S2自己的经济收入入自己有能力做好事扩大学雷锋的影响，报告会次数雷锋举行先进事迹报告会，开办各种S3事迹展的受教育使更多的人学雷锋形式的雷锋事迹展览等人数既然为广大人民群众做好事是让人民群众富裕起来，那么，如果有致富的方法和能力后，不是就更能实现田永亮的愿望了吗？这样，又理出一套新的工作思路首先，田永亮要带领大家多实践一些致富的方法要多条腿走路，要趟出一些好路子第二，要让大家有致富能力，不断掌握一些致富技能比如，目前的温室大棚生产，掌握了这个技术后，冬季里肯定能派上用场；还有象果树嫁接这样的专门技术，也必须请农业技术员教田永亮们，只要种果树，这些技术年年都是需要的这样可以用掌握技能的数量和水平来衡量田永亮们这种学习技能的要求第三，要创造下一代都有“找到致富方法和拥有致富能力”的条件，让村民们以后都别再受穷教育下一代掌握知识，这也是广大人民群众的愿望从这些分析中，又可以得到一套KPI,见下表按”方法、能力”顺序建立KSO法的KPI在这个案例中，厂长负责的一个指标为交货及时率，这是个衡量公司能否按照客户的要求出货的指标要想获得交货及时，按照生产流程来说，需要及时采购、及时生产，及时生产又包括及时裁减及时缝纫、及时进行尾部加工因此，交货及时率的下一级指标就是及时采购率、生产计划完成率；如果能够做到采购及时，生产计划完成，就能够作到及时交货因此，及时采购率与生产计划完成率就是实现及时交货率的充分必要条件当下一层指标只是上一级别指标的必要条件时，就说明指标分解的不够充分，还遗漏了关键的因素下一层支撑因素一定是上一层因素实现的充分必要条件如果只是必要条件，我们就要重新审视下一层支撑因素是否能够足以支撑上一层因素的实现比如要提高HN公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利润不一定会上升降低了成本就一定可以获得利润的提高吗？也不一定，因为如果销售额下降了，利润同样不一定能上升只有在增加销售额，提高毛利，降低成本这样的组合下，利润才可能上升这样组合的内部关系可以不是唯一的，保障现有的销售额与毛利，降低成本是一种组合；提高销售额、保持现有的毛利水平、保持现有的成本水平是另一种组合，它同样也可以实现提高利润的目标在分解指标的过程中，需要注意指标要与公司的策略相结合；也就是说，很多种不同的指标组合都可以达到目标，要选择最适合公司的策略另外，上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程如交货及时率是采购及时、按照生产计划完成生产的结果，而采购及时、按照生产计划完成生产是实现交货及时的过程层层分解，落实KPI的步骤在指标分解落实的过程中，需要按照以下的步骤来进行寻找评价主要因素PF的衡量指标在寻找主要因素PF的过程中，可以找到很多指标来评价与衡量这个因素，我们需要寻找一个或者几个最能够评价该因素做得好坏的指标当该指标是一个财务指标的时候，我们可以通过杜邦财务分析模型等工具，寻找衡量指标财务指标之间有明确的逻辑关系，可是如果指标为非财务指标的时候，就比较难以操作这时，可以将这些指标都寻找出来罗列在一起，通过w—H的方式，将其划分为不同的逻辑层面，找出其逻辑关系寻找下一层支持因素的衡量指标所谓下一层的支持因素，就是要让上一层次指标做的好，需要做哪些事情才能使该工作达到预期的目标比如在HN公司中，要提高劳动生产率，因为其是劳动密集型行业，熟练工人对于公司至关重要，这就要重点作好留住熟练工人的工作那么衡量是否留住了熟练工人的指标——熟练工人流失率就是一个非常重要的指标，控制住这个指标，就可以控制住熟练工人的流失，也就支持了劳动生产率的提高又比如提高交货及时率需要在采购及时与及时生产两个环节下功夫，那么，衡量这两个环节的指标就是采购及时率与生产计划完成率只要控制住这两个因素，就可以控制住及时交货的情况了判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件下一级别指标的组合，一定要是上一级指标的充分必要条件，如果不是充分必要条件，就可能遗漏了一些关键指标寻找衡量指标的责任人在企业的实际运作中，衡量指标一定要落实到相关的部门或者个人身上，目标才能向下传递和落实每个人只应该承担他自己所能够承担的指标，如果承担了自己所不能承担的指标，这个指标就会失去意义责任人应该是能够通过自己的行动来影响指标的变化的人在HN的案例中我们可以看出，由于公司的客户数量不是很多，所有的价格都是由业务经理与客人协商确定的，所以，业务经理就可以控制每个订单的毛利，但业务经理不能完全控制公司的利润，因为公司的利润还要在毛利中扣除管理费用与财务费用只有总经理才能控制住公司的利润毛利指标可以由业务经理来负责，总经理负责利润按照管理层级的原理，上一层的指标，由上级员工负责，下级员工只能负责下一级的指标比如说公司需要及时的交货给客户，及时交货率这个指标只能由厂长负责，因为要想及时交货，在HN公司需要及时采购、及时裁剪及时缝纫、及时洗水、及时进行尾部加工，这是一个流程，在这个流程中，任何一个环节出了问题，就会影响到最后的及时交货厂长管理采购部门以及各车间，只有厂长有能力控制整个流程在这个过程中，采购主任、各个车间主任只能负责自己那一部分的及时生产情况，而不能负责总的及时交货率有时，有些指标很难分清楚责任，也就是说，很多人都可以通过自己的行动来影响该指标这种情况下，就需要共同承担责任，比如对于客户验收合格率来说，品质经理负责公司的质量检验和质量体系的有效性，则他对客户验收产品不合格就要负一定的责任，而对于生产部门的负责人生产厂长来说，产品是由生产部门制造出来的，也要对该指标负责，所以，这个指标的责任人就是两个,而不是一个注重指标效果，避免分解误区在分解指标，建立指标体系的时候，应该注意几点每个指标都应该是有意义的，没有意义的指标不是关键业绩指标；比如在HN公司中，客户全部都是外贸客户，全部采用现金或者信用证进行交易，那么，呆帐坏帐指标在该公司中就没有意义在寻找下一级支持因素时，一定要结合公司的策略，否则，就会偏离现实比如如果在提高产能行动中，提高产能的方式有很多，HN公司采取的是提升管理，内部挖潜的方式，从中可以分解出衡量指标如果不考虑公司的策略,采用扩建厂房而提高产能，从中也可以分解出衡量指标，但这个衡量指标脱离了公司的实际有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量，如HN公司的管理费用率，这个指标就不能用来考核所有的部门，否则，会限制各个部门职能的充分发挥，要解决这个问题，在“主基二元法”中会有详细的论述指标体系的分解是一项复杂的管理技术，需要考虑到组织结构部门职能岗位职责、工作流程组织战略工作计划等等一系列复杂因素指标体系的建立是绩效管理中的重点与难点，只有在充分理解公司战略目标、行动计划、部门职能、工作流程岗位职责的前提与基础上，才能取得良好的效果对于任何一个要想发展壮大的企业来说，只有明确自己的发展目标基础上，将指标层层分解落实，才能将企业的目标与个人团体的目标协调起来，最终实现组织的目标序KSO KPI行动号找到致富的办信息中心筛选信息给农民有多少人认识到多少条路子S4路子提供优良种子最好的方法能带来多少收入S5学习掌握的技能数量学科学技术炼就致富的能力J让后代有条S6送回多少个失学儿童办教育，给失学儿童学费件致富J上面两类找KPI的方法，都是为达到目标先提出一些设想，或是工作思路，这种方法叫做策略目标KSOKey Strategic Object法关键成果领域KRA法上述分析是建立一套田永亮做事的思路，解决怎么做？”的问题如果从“哪些事作好了，或者是要做到什么才能实现得到群众认可的新雷锋’？也就是偏重于从结果出发，提出达到目标的关键成果领域，即KRAKey ResultArea,寻找KPI指标按这种方式分析，也可以理出新思路“要做到什么，就是要出现哪些成果，如果从获得学雷锋成果的对象看，可以进行如下的分析学雷锋做好事，首先是帮助最需要帮助的人，让那些孤寡老人五保户得到帮助，它的衡量指标就是帮助了多少孤寡老人，给他们的生活状况提高了多少但是，雷锋不能仅仅属于这些五保户，应该让更多的人感受quot;雷锋们的存在因此在学雷锋的成果中还必须列入为广大人民群众做好事的成果可以从两个方面衡量，一个是提高大众的经济收入，另一个是让大众的子女受教育率提高，因为这关系到大众们的前途有了上面两个对象的物质成果外，还应有精神成果，雷锋代表了一种社会风气和精神，不能只是自己作好事，要影响到更多的人因此要宣传雷锋精神，让更多的人加入到学雷锋的行列中来这可以用做过多少次有效的雷锋精神报告会，有多少人次观看了雷锋事迹展览，受到教育等来衡量这样，就得到了一组KPI,见下表按对象成果的顺序建立KRA法的KPI序KRA KPI行动号弱者得到的孤寡老人得到帮助的次数及生帮助孤寡老人，在田间地头R1帮助I活水平的提高情况帮助村民工作经济收入提高量全镇儿童受R2进行科技致富捐资助学大众得到的教育比例好处」报告会次数，参加人数雷锋事迹做雷锋校外辅导员办雷锋雷锋精神得R3展览次数事迹展览到发扬」如果按另外一种方式划分，比如说按物质结果精神结果是否可以呢现在的农村经济还不是很好，村民们的主要任务就是发展经济，因此学雷锋的工作必须与社会发展需要相结合，体现出经济成果，应该用经济收入来衡量，包括由于学雷锋行动带来的全村经济的增加学雷锋项目的收入田永亮自己的收入等；田永亮不能因为学雷锋使自己贫穷，那样他就不能成为真正的榜样学雷锋是项促进社会发展的文明活动，有了经济的物质成果，还必须有精神成果,这个成果要体现学雷锋的意义、学雷锋与时代的结合,要定义新时代的雷锋精神这种定义最简单的形式是浓缩的口号，”雷锋姓富不姓穷致富学雷锋”就是新时代雷锋的一种写照有经济成果精神成果后，还要考虑把这些成果能够延续下去，也就是需要教育成果教育成果支持继续产生经济成果和精神成果，用掌握致富技能的人数和特定人掌握技能的量，参加学雷锋的人次学雷锋标兵数、由于学雷锋行动而使下一代恢复求学受教育的人数来等衡量按“成果属性顺序建立KRA法的KPI序KRA KPI行动经济全村经济收入项目的最大经济收入田搞科技致富等抓致富R1成果永亮个人收入定义”雷锋姓富不姓穷精神R2定义新时代的雷锋，被认可“定义”致富学雷锋”成果学习致富技术学雷锋教育掌握致富技能数量和人数参加学雷锋的小组学习活动捐资助R3成果人次，标兵数返回学校的学生数这种方法先确定”做到什么？”然后再找到衡量指标的方法，叫关键绩效领域KRAKey Resu11Area法多种方法建立实现目标的KPI2关键成功因素CSF法试想，是不是可以从“要去做什么或哪些是最需要做的出发，实现得到群众认可的新雷锋’”呢？也就是按照什么最需要就做什么”的思想，找关键成功因素，CSFCritical SuccessFactor,分析田永亮学雷锋最需要提高的短板，也可以理出一些思路首先，影响田永亮学雷锋的第一个因素就是他自己的思想问题田永亮回乡头两年学雷锋做好事，村民不理解，家人把他送到了精神病院，出院后他把自己关在屋里思考了一个月如果找不到思路，没有坚强的信念，将不会有这个学雷锋标兵为了找到新时期学雷锋的思想基础，田永亮到县城找战友、回到部队找政委等，经过长时间的思考，最后才逐渐确定了“致富学雷锋”的目标方向但是这个目标方向还需要具体化、细化，必须一直要保持思想进步，因此可用保持思想进步行为的频率来衡量影响田永亮学雷锋的第二个因素是广大人民群众不理解田永亮的学雷锋行为，认为他对发展经济没有贡献，却在减少自己的财产，是个傻瓜，这是对学雷锋行为的最大打击那么田永亮就必须做大家都拥护的事，改变人民群众的看法因此这个因素是“做广大群众的好事它指导着田永亮进行各种各样的行动，以实现学雷锋的目标，根据行动和目标需要，制订KPI有了正确的学雷锋思想和做好事的路子，剩下的就是做事能力了，因此第三个因素是提高知识技能，所有先进发展经济的方法都需要知识和技能，那么这个因素的衡量标准就是掌握技能数量掌握的知识门类，最佳技能带来的效益等见下按“短板顺序建立KSO法的KPI序CSF行动KPI号田永亮的思F1宣传、取经总结、学促进思想行动的次数想进步习」做广大群众F2发展经济行动办教育经济收入改善教育的投资额的好事请农技专家各项科技致富掌握技能数量，知识门类最佳技F3提高知识和的技术行为能带来的效益技能J如果田永亮学雷锋的意愿非常坚决，而且也根据实际情况调整了学雷锋的做法,准备采quot;致富学雷锋”的方式开始行动这个时候田永亮最需要做的是什么呢？首先他要找到自己和帮助众人致富的方法，使大家的经济收入都有所提高实际上田永亮的确找到了方法，那就是办种子公司，诚信选购优良的种子，帮助村民们良种增收另外，引入科学种田，改变粗放的农业模式第二，学雷锋是田永亮的个人行为，而且要帮助众人致富，个人能力是有限的，能够得到政府和社会的支持，这个事业就可以做大了这样田永亮就必须加大对外的交往和宣传，引进资金技术项目、人才，使田永亮的学雷锋成为整个社会的行动，带动家乡的经济发展第三，要提高村民们的“雷锋”意识，不要完全的只顾自己，互帮互助才能大家都发展下表就为按上述想法建立的KPL另一种按最需要做的是什么？建立CSF法的KPI序CSF行动KPI号办种子公司、搞科学种单位土地面积上经济增加F3帮助众人致富田值F4获得各方支持增加社交，加大宣传引进的资金、技术、项目等提升民众学雷进行雷锋事迹展开展参观展览的人数加入学雷F5锋的意识学雷锋活动锋活动的人数上面这两类，都是根据必须实现目标的实际情况，找到最需要做的事，然后再确定KPI,这种方法叫关键成功因素CSFCr itical SuccessFactor法关键业务板块KBA法前面都是从一些不确定的情况出发，分析各种因素，寻找KPI指标，如果我们从田永亮学雷锋的固有工作上看，用KBAKey Business Area,是否也可以找出一些类型呢？也就是，下面我们试试看按工作对象分，田永亮学雷锋的工作可以分为照顾老弱者的工作、带领大家致富的工作、思想宣传方面的工作；按工作性质分可分为学习工作、生产工作和社会工作；按照工作业务划分，可分为抓市场信息的工作、稳定生产的工作、农业改良的工作、外联销售的工作等等，这样我们又可以建立一些KPIKBA KPI行动学习致富技能人次交流学组织学习各种致富技能举行学雷B1工作雷锋经验的人次锋经验交流会B2经济收入进行各项生产活动工作照顾五保户的人次返回学定期进行照顾五保户活动资助贫B3工作校的学生数困学生修建雷锋学校按工作性质划分，建立KBA法的KPI行动KBA KPI抓市场信息有用信息条数每个人都收集信息的工作稳定生产的按时投入工作量及产出制订生产计划按工作业务划分，建立KBA法的KPIB工作农业改良工改良产品面积农技员指开展申请改良土地的工作B3作导的时间量联系农技员外联销售的84销售量，毛利确定外销人员及活动方式工作引进资本的85引进的资金的数量做宣传资料，广泛联系工作上述先确定业务板块，然后提出关键衡量指标的方法叫关键业务板块KBAKey BusinessArea法多元分析法找主要因素PF前面用了这么多方法，都建立了KPI系统，但是却都不一样，到底应该用哪个？或者说哪个是更正确呢？我们看前面找到的单个KPI,它们都对田永亮的行动有指导作用，促进相关行动达到需要的结果，这些单个的KPI应该是正确的这里我们可以看出，制订KPI进行把握行动，总比不制订KPI的好，因为它使结果可以预期，促进工作进步但是，一套KPI体系就不一样了，它是所有行动的总协调，并体现工作的总体安排和进程；而且它必须与工作环境的要求相适应，最优化地应用已有资源，获得最大的收获所以要建一套KPI体系，必须全面分析目标、策略资源、现有状况等各个方面的因素，综合比较后再确定我们将这种分析方法定义为多元分析法找主要因素PFPrime Factor,即综合应用KRA、KSO、CSF、KBA等方法，找到达成目标的主要因素PF通过PF再找到它的衡量指标，即为关键衡量指标KPIo对于田永亮学雷锋的案例，为节省篇幅，环境和资源等方面我们就不再重述了，直接分析KRA、KSO、CSF、KBA,将其——列出关键成果领域KRA大众得到好处，必须有经济成果，仍然具有“雷锋的特点和精神等；关键策略目标KS0自己办实业，做影响面广的好事，让大家都有致富能力等；关键成功因素CSF自我思想提升能力提高，帮助众人致富，要获得各方的支持等；关键业务板块KBA收集市场信息工作，外联销售工作，引进资本的工作等综合对比分析各个KRA、KSO、CSF、KBA,确定三个对田永亮的目标得到群众认可的新雷锋”具有主要影响作用的因素大众致富田永亮过去正是忽略了这个问题，这也是目前社会发展需要，村民们急需的；资源整合要做好“学雷锋”事业，把经济工作搞上去需要外联销售外联项目；还要争取政府及各种社会团体的支持，以寻找机会和争取资金等；基础保障平时的好人好事还要做，能组织学雷锋小组进行更好；要提高自己的能力，以便能带头致富；要不断学习，保持学雷锋思想”的纯洁性和先进性等这样我们可以针对主要因素PFPr imeFactor,制订衡量指标KPI应用多元分析法找主要因素PF,制订KPI序PF KPI行动号大众各项目的经济收入掌握致富技能找致富信息、抓项目请人传P1致富的人数递致富技能资源产品可销售的点有望引进资金、建立产品外销网络，与政P2整合项目的点府、客商沟通，媒体接触基础组织做好事的次数自己掌握技能组织学雷锋小组列出应学P3保障的增加数交流学雷锋体会的时间技能，制订计划办展览以上我们用各种方法建立了田永亮学雷锋的KPIo不同的KPI的分解方法，都可以帮助我们实现目标这些方法除了对个人以外，对于企业、团队，同样也非常重要，通过运用它可以使企业团队更成功但企业的情况相对于个人来说，复杂的多因为企业、团队是由不同的个人所组成的,其中有分工，又有协作；有制约，又有统一；有大目标，又有小目标……等等，都会使得KPI的运用变得复杂，对KPI会提出很多新的要求，那么，在企业、团队中又是如何使用KPI技术，使企业与团队更成功呢？关键业绩指标技术应用实例

（1）。