考研真题 中南林业科技大学808管理学原理历年考研真题汇编

年中南林业科技大学管理学原理考研真题（不完2008804整）中南林业科技大学二00八年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题《试题出在试卷内交回）科目3804管理学原理

一、名词解择（仰小返4分.共20分）I；决策

2.H正式用织

3、组织

4、目标管理

5、现场控制.

二、注项选齐题《请从四个备近答案中选出一个正确答案.每小区2分.共30分）

1、把生产要索按照计划的各项目标利任务的要求结合成为••个整体.把计划工作中制定的行动方案茬会到每一个环节小岗位，以镰保组税目标的实现,这是总理的（）•A，计划职能B.组织耿能，C、饭导职能从控■职能.

2、科学管理的中心何器圣（）A.提府I.人的根彼性B、改苦.L作环境；仁提高力动生产率D.实行职旅工长制.

3.关区管理大师彼得・t$备克说过如果你理解管理理论,但不具各管理技术和管理工R的运用能力.你汪不是一个有效的管理者.反过来.如果你共各管理技巧和能力,而不学提笆算理论，那么充其量你只是一个技术员.这句话说明（）A、有效的哲理者应该既掌笈管理理论.又具各管理技巧与管理工具的运用能力，B、处否拿投管理理论对臂理工作的有效性来说无足0页C.如果理籽管理理论,就能成为一名有效的管理者£D、有效的管理者应该注本管理技术与工什的动作能力，而不必注直筒理理论•

4.某武要会议的开会通知,提前通过电话告知r每位参会者.可到开会时,仍有不少人迟到芟至皖席.试问，以下有关该开会通知沟通效果的利断中.下列唯一独说泣最有可能不正确？（）A.这里出现了沟通阵珥问氏，表现之一是所迂界的俗息沟通柒道产痛性不足入这里与沟通玲罚无关，只不过是，）定的蛆维京用使与会者养成r不良的习惯配此项开会通知中存在信息接受着个体方出的沟动处K何做认通知者所发信息不准檐或不完整可能呆影响开会通知沟通效义的一个窿附闪扁.

5.有一天,生公司总经理发现会议型的窗户很航.好像很久没有力扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部门负贵人，该负贵人立刻打电话告诉事务科长•事务科k又打电iX给公务成长，公务班长便派了两名员工,出快就爵会议室的窗户报干净.过了一枚时同，同样的年攻读硕士学位研究生入学考试试卷2014（试卷上做答无效，请在答题纸上做答，试后本卷必须与答题纸一同交回）科目名称管理学适用专业管理科学与工程；会计学；企业管理；教育经济与管理

一、名词解释（每小题分，共分）系统530答（）系统的定义

1.|系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体1就其本质来说，系统是“过程复合体”（）系统的基本特征

①集合性这是系统最基本的特征一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成2构成系统的子系统称为要素，即系统是由各个要素结合而成的，这就是系统的集合性

②层次性系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位系统从总体上看，都有宏观和微观之分，而微观上，还有各种层次由于系统层次的普遍性，因而系统概念本身也就具有层次性，有系统、子系统、子子系统等

③相关性系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，就是系统的相关性它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展，是子系统存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展，就要受到系统的制约战略性计划答战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为年以上）设

2.立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的任务不在于看清企业目前是5什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子战略性计划的内容包括愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、制定一系列战术计划将战略计划付诸实施战略性计划的两个显著的特点是长期性与整体性长期性是指战略性计划涉及未来较长时期；整体性是指战略性计划是基于组织整体而制订的，强调组织整体的协调.保健因素答保健因素是指那些造成员工不满的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、3工作条件、地位安全等，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性由于它只带有预防性，只起维持工作现状的作用，又称“维持因素”保健因素是由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于世纪年代后期提出的双因素理论（又称“保健一激励理论”）中的一部分该理论认为，影响人们行2050为的因素主要有两类保健因素和激励因素两类因素之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为直线关系答直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系企业中的最高主管，由于时

4.间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，需要委托若干副手来分担管理的职能，各个副手又需委托若干部门经理或车间主任，后者再委托若干科长或工段长来分担自己受托担任的管理工作依此类推，直至组织中的基层管理人员能直接安排和控制员工的具体活动这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是直线关系直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系负强化答负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而

5.保证组织目标的实现不受干扰实际上，不进行正强化也是一种负强化例如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或不再重复出现损益控制答损益控制是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效

6.进行综合控制的方法企业在损益表中列出本期间内企业各类活动的收支状况及其利润利润是一个反映企业绩效的综合性指标，损益表记录了影响利润变动的一些信息如果当期利润指标与预算利润水平发生偏差，则应分析使利润发生偏差的各个项目，以寻求原因，制定相应的纠偏措施

二、简答题（每小题分，共分）简述决策理论学派的主要观点840答决策理论学派以统计学和行为科学作为基础，其代表人物是西蒙，决策理论学派

1.的主要观点主要包括以下两个方面（）管理就是决策西蒙等人认为，管理活动的全部过程都是决策的过程确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组织，权限分1配，是组织决策；计划执行情况检查，在制品控制及控制手段的选择，是控制决策决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策（）决策分为程序性决策和非程序性决策程序性决策是指按既定的程序所进行的决策对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，2就按照既定程序进行决策；非程序性决策是指当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，要进行特殊处理时的决策在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人西蒙认为事实上这是3做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策组织冲突的来源有哪些？答组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，

2.由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗处理组织冲突的措施通常包括回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题等导致组织冲突的来源主要有以下三点沟通差异由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的1结构差异管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的2分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的由于本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段几乎每位管理者都会经常面临着同事或下属之间的冲突个体差异每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致3某些冲突的发生领导权变理论的主要观点是什么？答领导权变理论的内涵

3.领导权变理论是指主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的理论1体系该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论领导权变理论是现代领导理论，是对行为理论的发展，权变理论的核心思想是环境是影响领导效能的重要因素绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来表示其中，为领导的有效性；为领导者；为被领导者；为环境；为函数关系E=f LES最具代表性的权变领导理论E LF Sf最具代表性的权变领导理论有美国管理学家菲德勒的权变理论、赫塞和布兰查德的领2导生命周期理论及罗伯特的路径一目标领导理论

①菲德勒的权变理论菲德勒认为，决定领导方式有效性的环境因素主要有三个:职位权力、任务结构、上下级关系根据以上三种因素，将领导者所处的环境从最有利到最上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征有效的领导方式关系导向型高LPC分任务导向型低LPC分不利分为八种类型，领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果如图所不1图菲德勒的权变理论

②领导的生命周期理论认为根据下属成熟程度的不同，领导方式应该形成“高工作、1低关系一高工作、高关系一低工作、高关系一低工作、低关系”这样一个领导周期如图所示2勘关系型领导行为------------------------工作型领导行为----------------------高高I较高I转低I低成熟---------------------下属的成熟度--------------------►不成熟（低）图领导的生命周期理论

③路径一目标理论该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供2必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致领导者应视不同的情境采取下列四种不同的领导方式指令式由领导发布指示，下属不参与决策；支持式领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求；a.参与式领导者在作决策时征求、接受和采纳下属的建议；b.成就指向式领导者为员工提出挑战性的目标并对他们实现目标表示出信心c.综上所述，由以上典型的领导的权变理论可以看出，与领导的行为理论不同的是权变d.理论不仅从领导者方面考虑领导者应该采取的领导方式，还指出领导方式的选择和工作环境、目标以及下属的成熟度等周边环境因素有关系，是和管理学研究的基本方法之一一一权变的方法的基本思想相符合的，具有较高的科学性领导权变理论产生之后被广泛应用，它为管理者权衡自己的领导方式，提供了多个思考维度在实际管理实践中，三种权变领导方式理论，不一定要分割开来应用，管理者可以根据实际情况，综合分析其周边的权变因素，适当对自己的领导风格进行调整，以求产生更高的领导效能有效的控制有哪些特征？答控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的

4.或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏t/IX差时进行纠正的过程控制标准、偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可有效控制的特征主要包含以下几点控制的适时特征适时控制是指对企业经营活动中产生的偏差，及时采取措施加以纠正，避免偏差的扩1大，或防止偏差对企业不利影响的扩散及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息控制的适度特征适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处2

①防止控制过多或控制不足有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突适度的控制应能同时体现这两个方面的要求过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性a.过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费b.

②处理好全面控制与重点控制的关系任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制由于存在对控制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象

③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益任何控制都需要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益控制的客观性控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先3的轨道继续前进因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的

①控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度；

②企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求控制要的弹性化特征企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业4计划与现实条件严重背离有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性简述创新与维持的关系及其作用答创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指

5.导下的具体活动，是管理的一种基本职能任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合维持和创新的关系维1持与创新都是管理的基本职能，它们相互联系、不可或缺创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开,卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理维持和创新对系统的作用，具体表现在

①维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中2层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作管理的维持职能是要严格地按预定的规则来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性

②任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统系统的外部环境是在不断地发生变化的，同时，系统内部的各种要素也是在不断发生变化的，系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能

③系统的社会存在是以社会的接受为前提的由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能难以被社会允许继续存在系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用

三、论述题每小题分，共分论述马斯洛需要层次理论对管理理论的贡献2080答需要层次理论

6.需要层次理论是由美国人亚布拉罕•马斯洛提出的它的基本论点主要有一是人的1需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现马斯洛将需要分为五级

①生理的需要人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件

②安全的需要随着生理需要得到满足，继而就会产生高一层的需要一一安全的需要

③感情和归属的需要包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要

④尊重的需要这类需要包括自尊和受别人尊敬

⑤自我实现的需要这是最高一级的需要即自我价值的实现马斯洛需要层次理论对管理理论的贡献主要表现在以下几方面2

①了解员工的需要，并将之与组织目标相结合每个人都有需要，这些需要都包含在马斯洛所概括的生理、安全、社交、自尊、自我实现五类需要之中人们为了满足需要便产生动机，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发起员工的积极性，为实现组织目标而努力

②区分主要需要和次要需要，优先满足主要需要员工的需要层次是递进的，低一层次的需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调整以满足员工新的需要管理中必须注意，当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工，这样往往不能取得预期的效果而且，在不同的发展阶段，对不同的员工采取的激励方法也应有所不同

③重点针对员工的高层次需要采取相应的激励措施高层次的需要实现难度大，其激励作用也大人们为了自我实现，往往百折不挠、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围，强化员工高层次需要的强度，使员工意气风发、斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而努力

④马斯洛的需要层次理论对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础需要层次理论是行为主义学派的典型代表，丰富了管理学理论内容，为以后的管理工作提供了理论借鉴，奠定了现代管理学的基础结合具体实例，论述企业如何推进组织变革？答组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，

7.以适应未来组织发展的要求任何一个组织，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应企业要顺利推进组织变革，应从以下几个方面着手明确组织变革的内容组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变1化然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同

①对人员的变革指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变

②对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化

③对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等遵循组织变革的程序

①通过组织诊断这种诊断必须有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系2统、工作流程系统、决策系统以及内存关系等进行全面的诊断

②分析变革因素，制定改革方案组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择

③选择正确方案，实施变革计划制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施

④评价变革效果，及时进行反馈变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍（）要促进组织变革，需要推进组织变革的动力，同时克服组织变革的阻力，通过清晰合理的组织变革程序，针对组织的人员、结构、技术和任务进行变革从个人和组织3两个层次调动变革中的积极因素，上级给予足够的支持，下级给予充分的配合,在鼓励创新的氛围里方可播下创新的火种

①客观分析变革的推力和阻力的强弱勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力其要点是把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行

②创新组织文化只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础

③创新变革策略、方法和手段采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度论述企业的长期计划如何克服短期行为的负面影响答计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排根据时间的长短，

8.可以把计划分为长期计划和短期计划长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图；短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据欲使企业的长期计划克服短期行为的负面影响，在制定长期计划时需注意以下几占・

八、、•（）确定目标确定目标是决策工作的主要任务目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向,描1绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个重要部分的目标而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，如此等等沿着这样的一条线依此类推，从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系认清现在认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径认清现2在需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反映研究过去研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在3的一些规律其基本方法有一是演绎法，二是归纳法预测并有效地确定计划的重要前提条件预测并有效地确定计划前提条件的重要性不仅在于对前提条件认识越清楚、越深刻，4计划工作越有效，而且在于组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调最常见的重要前提预测方法是德尔菲法拟订和选择可行性行动计划实现某一目标的途径是多条的拟订和选择行动计划包括三个内容拟订可行性行动5计划、评估计划和选定计划、评价行动计划制订主要计划完成了拟订和选择可行性行动计划后，拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式6正式地表达出来，作为一项管理文件，拟写计划要清楚地确定和描述的内容制订派生计划派生计划是指为了辅助和支持基本计划的完成，所需制定的相关5W1H计划7制订预算，用预算使计划数字化编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制定量的计划具有较硬的约束8长期计划对企业的短期行为具有指导作用一般而言，如果企业制定了一个明确而清晰的长期计划，企业就有了前进的方向与目标，相应的，企业就会提高自身的运营效率即使企业在短期的行为上出现偏差或者失误，如果有了长期计划的指导，也会及时修正错误偏差，纠正行为，而不会对企业造成根本性的损害论述信息技术和互联网的发展对企业组织结构的影响答企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以

9.求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标和需要履行、承担的社会责任而协同努力企业组织结构主要包括直线式、职能制组织结构、直线一职能式组织结构、矩阵1制组织结构等类型

①直线制是最早也是最简单的组织形式，它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责

②职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导

③直线一职能制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式

④矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上随着信息技术和互联网的发展以及信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快，加速了知识的生成与发展进程，从而引导着企业组织的创新，影响着企业组织2的结构化或再结构化同时，信息技术以及互联网的发展不断对各种要素进行重新组合，大大促进了人员、资本、信息等生产要素的流动，并促使企业结构不断向扁平化、网络化、多元化、无边界化以及虚拟化方向发展

①扁平化.■■■■■■■■■■.扁平化是指通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，以便提高组织效率和效能扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面信息流通畅，使决策周期缩短组织结构的扁平化，可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变a.创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强可以降低成本管理层次和职工人数的减少，工作效率提高，必然带来产品成本的b.降低，从而使公司的整体运营成本降低，市场竞争优势增强c.有助于增强组织的反应能力和协调能力企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能d.力变得更柔性、更灵敏

②网络化随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大刺激了企业中信息的载体和运用主体一一组织的网络化发展组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化信息化的发展，打破了企业内部各部门的界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享组织的网络化，加速企业全方位运转，提高企业组织的效率和绩效

③多元化信息技术和互联网的发展，促使企业组织结构向多元化发展企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式,而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构管理者要学会利用每一种组织工具，了解并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织

④虚拟化组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形的组织内,以实现一定的组织目标的过程信息技术和互联网的发展，把目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体

⑤无边界化无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能综上所述，信息技术和互联网的发展，促使企业结构由传统的结构类型向扁平化、网络化、多元化、虚拟化等方向发展年中南大学管理学考研真题及详解2013967中南大学年硕士研究生入学考试试题考试科目代码及名称管理学2013

一、简答题（共分，每小题分）967简述程序化决策的优、缺点以及使用中注意的问题？6012管理者在员工中建立信任的方式、方法有哪些？

1.简述矩阵型组织结构的优缺点？

2..什么是正式沟通及其分类？

3.根据控制时机、手段和来源，可以将控制分为哪几种类型？

45.

二、论述题（共分，每小题分）.试根据管理理论，归纳总结激励的基本方法？

4020.请举例说明组织目标及其在组织管理中的重要性？12

三、案例分析题（共分，每小题分）案例5025某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实，并且把自己设想变为现实，就把1负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办在办公室里，总经理将自己的想法和公司的供电设施规划一五一十告诉了李工作为专业技术人员，李工对总经理的要求一口应允突然一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理前段时间安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做王经理被问得莫名其妙，委屈地说:我不知道有这回事，李工，没有向我汇报过这个情况结果工程没有达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理的批评请问总经理有无批评错？王经理有什么责任，李工应负什么责任？他们如何处理比较合理？案例年月日是广东太阳神集团公司周年大庆的日了％而此时此刻，关于“太2阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了从年的年产值万元到年以19988810亿元的业绩傲视群雄，再到年的亿元保健品销售和香港上市股票仅值分钱，198943001993变化之大令人扼腕在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”13199729年董事长骆辉“杯酒释兵权”在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯天下1990的位“开国元勋”基本退出高层管理他们中间没有一个是大学生以此同时，一批年轻人的管理者脱颖而出，挑起了大梁9年，企业的发展更见迅猛每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求此时，骆辉千方百计的从国有企业挖来精英人物他1991们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误但是在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往往托尔不决在年的澳门会议上，针对决策性效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下方的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理希望他们直接了1995解市场一线的竞争情况与此同时，骆辉选调了余年轻有为的干部，组建总经理助理室10年，总经理助理室主任、曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职年，骆辉聘请美国哈佛大学王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳集团有限19961997公司总经理他的年薪为万港币，远远超过原来一级经理的待遇同时,他连超数为MBA高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给140使用者此外，王哲虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业对于目前的局面，骆辉自然难持其咎他目前身居简出，与社会和员工处于半隔绝状态连续多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能成功请回答.请根据影响组织结构变化的权变因素，分析它（原文如此）进行这四次管理变革的必要性？

1.您认为该公司陷入目前困境的内部管理原因主要有哪些？.作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训？2通过此例，您的最大感受是什么？

34.参考答案中南大学年硕士研究生入学考试试题考试科目代码及名称管理学2013967

一、简答题共分，每小题分简述程序化决策的优、缺点以及使用中注意的问题？6012答赫伯特•西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策其中,程・

1.序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策A程序化决策的优点

①程序化决策使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本，简化决策过程，缩短决1策时间，也使方案的执行较为容易

②程序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权到下一级管理层，使最高管理层能避免陷入日常繁忙的事务堆中，有时间考虑组织的重大问题,有精力处理与组织的生存和发展等有关的非常规的重大战略问题

③对于组织来说，应尽可能运用程序化决策方法解决重复性问题，并有意地把繁琐的管理事项交给下一管理层处理，以提高管理效率程序化决策的缺点较低层的管理者主要处理日常熟悉的、重复发生的问题往往依靠像标准操作程序那2样的程序化决策而较高层的管理者所面临的问题极可能是突发性的因为低层管理者自己处理日常决策，而把他们认为无前例可循的或困难的决策向上呈送类似地，管理者将例行性决策授予下级，以便将自己的时间用于解决更棘手的问题因为高层管理者所面临的许多问题不具有重复性，对高层管理者而言，强烈的利益和权力动机促使他们制定标准程序、规则和领导其他层次管理者的政策使用中注意的问题

①程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么和如何3做”有较少的决策权，但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去值得注意的是，为了提高程序化决策的效率和效果，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定，否则，即使是面对着程序化的问题或机会，决策者也难以快速地作出决策

②在现实世界中，几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两种极端情况，绝大多数决策落在两个极端之间几乎没有程序化的决策能够完全排除个人判断，在另一个极端上，即使是要求非程序化决策的独特情况，也可以得到程序化的常规思路的帮助恰当的方式是，将决策问题看作程序化为主或非程序化为主，而不是将它们看成完全程序化的或完全非程序化的管理者在员工中建立信任的方式、方法有哪些？答成员之间的相互信任是高效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品

2.行和能力都深信不疑但我们日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的组织文化和管理层的行文举止会有力的影响到集体内部的信任氛围如果组织崇尚开放、诚实与写作，鼓励员工参与性与自主性，就比较容易形成信任和环境管理人员建立信任的方式、方法包括沟通交流通过结识相关决策和政策、提供及时反馈等途径，向团队成员或下属通报信息；坦率1的承认自己的缺点和不足支持下属对团队成员和蔼可亲，平易近人鼓励和支持他们的看法2尊重下属真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法3公正无偏遵守信用，在绩效评估中做到客观与公正，慷慨的提出表扬4易于预测处理日常事务应始终如一，兑现你所做出的或明确或隐含的承诺5展示实力展示自己的专业技术能力和良好的职业素养，赢得下属的钦佩与尊敬6简述矩阵型组织结构的优缺点？答矩阵型组织是指一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系

3.统；横向的是为完成某项专门任务如新产品开发而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式矩阵组织结构的优点

①矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门知识和技1能的人才，短期内迅速完成重要的任务；

②由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生

③由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通矩阵组织结构的缺点

①责任心不足项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的,其2隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心

②由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从.什么是正式沟通及其分类？4答（）正式沟通的定义正式沟通，是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通它是以企业1正式组织系统为渠道的信息传递任何发生于组织中既定的工作安排场合的沟通,都可称为正式沟通（）正式沟通的分类正式沟通可分为下行沟通，上行沟通，横向沟通和斜向沟通2

①下行沟通是指信息从管理者流向下属人员的沟通下行沟通常用于通知、命令、协调和评估下属

②上行沟通是指信息从下属人员流向管理者的沟通如下属提交的工作绩效报告、合理化建议、员工意见调查表、投诉程序等他使管理者能了解下属人员对他们的工作、同事及整个组织的看法同时，管理者也需要依靠上行沟通获得改进工作的意见组织中使用上行沟通方式的程度，与组织的文化有关

③横向沟通是指在同一组织层次的员工之间发生的沟通例如组织各职能部门经理之间的沟通协调

④斜向沟通是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通沟通双方既不在同一个部门，也不属于同一组织层次根据控制时机、手段和来源，可以将控制分为哪几种类型？答（）根据控制时机的不同，可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制

5.

①反馈控制是指发生偏差后，与控制标准进行比较，并对已经发生的偏差进行修正1反馈控制是管理控制工作最传统也是最主要的方式它的控制作用发生在行动之后，其特点是把注意力集中在行动的结果之上，力求“吃一堑，长一智”，提高下一次工作的质量

②同期控制，又称现时控制，是一种在工作进行之中进行的控制其特点是在工作进行之中，对偏差随时纠正同期控制的目的是改进本次活动而非下次活动的质量

③前馈控制是一种在活动开始之前进行的控制如对原材料的检查、对员工的选拔和培训其特点是能在偏差发生之前就采取各种预防措施，防止偏差的出现或尽可能地减少偏差的出现，从而把偏差带来的损失降到最低程度，做到“防患于未然”（）根据控制所用的手段不同可以将控制分为直接控制和间接控制

①直接控制，从字面上来理解，应是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式2实现直接控制的关键是对施控人员的精心选择和有针对性的培养，因为工作能力强、业务水平和综合素质高的施控人员在控制中将会不犯或少犯错误，控制效果将是高质量的

②间接控制是相对于直接控制而言的，通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段，如国家宏观控制手段的税收、信贷、价格等措施和政策，企业奖励和分配政策等，用来引导和影响运行过程，从而达到控制的目的内容简介考研真题是每个考生复习备考必不可少的资料，通过研究历年真题能洞悉考试出题难度和题型，了解常考章节与重要考点，能有效指明复习方向为了帮助参加中南林业科技大学管理学原理”考试科目的考生复习备考，精心编著了配套辅导用书（均提供免费下载，免费升级）“808中南林业科技大学管理学原理历年考研真题汇编中南林业科技大学管理学原理考研全套资料

1.808本书收录了中南林业科技大学管理学原理、年的套考研真题历

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①正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制，如规划、预算和审计部门等都是正式组织控制的典型例子组织可以通过规划指导成员的活动，通过预算来控制费用，通过审计来检查各部门或各成员是否按规定进行活动,并提出更正措施在企业中，普遍实行的正式组织控制的内容有操作标准化，保护企业财产的安全性，质量标准化，防止滥用权力以及对员工的工作进行指导和评价等

②群体控制基于群体成员的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的非正式组织有自己的一套行为规范，虽然这些规范往往是不成文的，但对其成员却有很大的约束力群体控制可能有利于达成组织目标，也可能给组织带来危害，所以要对其加以引导

③自我控制，即个人有意识地按某一行为规范进行活动如一个员工不愿意收受回扣，可能是由于他具有诚实、廉洁的品质，而不单单是怕被发现遭处分这种控制成本低、效果好但要求人员有较高的素质，要求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人活动与成果报酬联系起来

二、论述题（共分，每小题分）试根据管理理论，归纳总结激励的基本方法？4020答激励的基本方法包括内容型激励理论和过程型激励理论

1.（）内容型激励理论包括

①马斯洛需要层次论1每个人其实都有五个层次的需要生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要生理的需要对人类来说，是最基本的需要，如衣、食、住、行等所以，在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要a.安全的需要保护自己免受身体和情感伤害的需要它又可以分为两类一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要b.社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要尊重的需要受人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认c.自我实现的需要成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要d.马斯洛还将这五种需要划分为高低两级生理的需要和安全的需要称为较低级需要，e.而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足

②双因素理论这种激励理论又称“保健-激励理论”，是美国心理学家赫茨伯格于世纪年代后期提出的2050影响人们行为的因素主要有两类保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以a.预防或消除这种不满但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪,而不会导b.致不满他认为，激励因素主要包括这些内容工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感

③成就需要理论成就需要理论由美国管理学家大卫麦克利兰提出成就需要理论认为，人们不是生・来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的有三种需要的研究最多，它们是成就的需要，是指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人a.依附的需要，是指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力的需要，是指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权b.威c.理论和丫理论这是关于人性的问题，由美国管理心理学家麦格雷戈总结提出

④X理论第一，员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；a.X第二，以自我为中心，漠视组织要求；第三，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；第四，不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标丫理论第一，员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；b.第二，员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；第三，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；第四，绝大多数人都具备做出正确决策的能力麦格雷戈本人认为，理论的假设比理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积Y X极性过程型激励理论包括

①公平理论2公平理论是美国心理学家亚当斯在年首先提出来的，这种理论的基础在于:员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有1965影响横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性横向比较的结果分三种情况a.如果当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；0/1A=0/1B,如果这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；0/1A0/1B,如果说明当事人得到了过高的报酬或投入较少在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量但过一段时间后他就会0/1A0/1B,因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平还有另外一种情形，当事人开始可能心里一阵暗自高兴，但高兴之余，又会担心，担心这种不公平会影响工作伙伴对自己的评价，从而影响自己在正式组织或非正式组织中的人际关系，因此会在以后的工作中谨慎小心，同样不利于调动其积极性纵向比较，把自己目前的状况与过去的状况进行比较纵向比较的结果分三种情况b.如果当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；如果当事人会感到不公平，其工作积极性会下降减少投入，除非给0/1A=0/1B,他增加报酬；0/DA0/DB,如果一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少0/J A0/1B,

②期望理论这一理论主要由美国心理学家弗鲁姆在世纪年代中期提出并形成期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的V.2060行动员工在工作中的积极性或努力程度激励力是效价和期望值的乘积,即，式中，表示激励力，表示效价，表示期望值M=VxEM yE所谓期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量

③波特和劳勒的期望模式年美国管理学家波特（）和劳勒（）在他们合著的《管理态度与工作绩效》一书中，提出了一个综合的激励模式，如图所示1968L.W.Porter E.E.Lawler1报m对----------------------------u个人的价值个人从力某一特定工作的能力报酬的期望概率..努力程度J外在报酬个人对所承担坏境的角色的理解力限制个人对获得该模式包括四个变量努力程度、工作成果、报酬和满足图波特一一劳勒期望模式努力程度相当于弗鲁姆模式中的激励力努力程度一方面取决于个人对报酬价值1的主观评价（效价），另一方面还决定于个人对可能获得报酬的期望概率（期望值）a.工作成果主要依赖于个人的努力程度，同时还决定于个人的工作能力、对所承担角色的理解力即个人对在某项工作中应发挥的作用的认识以及所处环境的限制如果由于b.个人的努力取得了预期的工作成果，通过信息反馈，就会提高其对此项目标的期望概率，进而提高此项目标对个人的激励力（虚线）报酬分为内在报酬和外在报酬两种，前者指工作本身产生的报酬，如尊重、自我I实现等需要的满足，后者指工作之外的报酬，如工资、工作条件、职业的保障等方面需要c.的满足满足是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬后所得到的满意感觉d.内在报酬与外在报酬同个人对报酬的公平感结合在一起（虚线）影响着个人的满足，其中公平感又受个人对工作成果自我评价的影响同时，一个人最后得到的满意程度又将II,影响以后的价值判断当个人从实现目标和报酬中得到了满足时，就会使其对此项目标所得报酬的评价提高（虚线）进而又会提高此项目标对个人的激励力，使其对此项目标更加努力ni,

④斯金纳的“强化理论”强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论斯金纳通过试验研究得出结论，认为人的行为可分为三类本能行为，即人生来就有的行为；反应性行为，即环境作用于人而引起的反应；操作性行为,即人为了达到一a.定目的而作用于环境的行为b.c.斯金纳提出“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境当这种行为的后果对他有利时一，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，能增强这种行为发生频率的刺激物称作强化物；当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论斯金纳提出了四种行为改造方式正强化这是指通过给予被强化者适当报酬的方式，借以肯定某种行为，使其重复此种行为a.报酬的内容可以多种多样，如增加薪金、提升职位、对其工作成果的承认和赞赏等负强化这是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合b.要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的自然消退这是指对某种行为取消正强化，不采取任何奖励措施，以表示对该种行为的某种程度c.的否定人的操作性行为都是有目的性的，一种行为如果长期得不到正强化，个人的目的实现不了，就会逐渐自然消退惩罚这是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重d.复发生的可能性惩罚的方式也是多种多样的，如批评、降职、降薪、解雇等］在管理工作中运用强化理论时，应遵循以下原则要明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被强化者的行为符合组织的要求a.要选准强化物每个人的需要不同，因而对同一种强化物的反应也各不相同这就要求具体分析强化对象的情况，针对他们的不同需要，采用不同的强化措施b.要及时反馈要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式c..请举例说明组织目标及其在组织管理中的重要性？d.答（）组织目标的举例说明2目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果目标1为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效比如某白酒制造厂的目标是在三年内成为国内销量最大的白酒制造商（）组织目标的重要性管理表现为有效实现目标的过程，组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南2目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的，组织中的任何人或者集体都不能指望有有效地实现其希望，组织也就失去其存在的价值因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用

①组织目标是组织进行决策的基本依据；

②努力是否符合目标是高效率的前提；

③组织目标是组织内部协调的准则；

④组织目标是业绩考核的基本依据上面所举的白酒制造商的目标就能很好体现出目标在管理中的重要作用，它是该厂在三年内的行动指南，在这三年内厂家会调动资源实现这个目标

三、案例分析题（共分，每小题分）案例5025某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实，并且把自己设想变为现实，就把1负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办在办公室里，总经理将自己的想法和公司的供电设施规划一五一十告诉了李工作为专业技术人员，李工对总经理的要求一口应允突然一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理前段时间安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做王经理被问得莫名其妙，委屈地说:我不知道有这回事，李工，没有向我汇报过这个情况结果工程没有达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理的批评请问总经理有无批评错？王经理有什么责任，李工应负什么责任？他们如何处理比较合理？答（）总经理没有批评错原因如下

①管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人管理者拥有指挥下属的特权,但1也负有要对下属的工作承担责任的额外责任无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即设计和维护一种环境，使员工能在组织内协调工作,以充分发挥组织的力量，从而有效的实现组织的目标

②身为李工上级主管的王经理是这个部门的管理者，那么他就相应负有对下属的表现及部门的运作效果等的领导责任，因此，问题虽然出在李工的身上，但是王经理仍然必须对他的行为负责，所以总经理的批评没有错王经理负主要责任，李工负次要责任2

①作为管理者，应负有的责任包括对分管部门或工作的运作效果负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供信息的及时性和准确性负责，即下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任

②王经理是管理者，他的责任主要有指挥领导李某等下属从事工作并对他们的行为负责，对本部门所应发挥的职能作用及运作效果也负有主要责任而且直线权力和职能权力之间的关系是直线有大全，职能有特权“直线有大全，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员有除了上层直线人员赋予职能部门的职能权力之外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权利，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令王经理所拥有的是直线权力，是李工的直线管理者，因此应对这一问题负主要责任

③李工仅仅是因为总经理的授权而获得职能权力，因此仅在其职能范围内行使权力并负有相应的责任，所以案例中他应负次要责任在一个组织的各种关系中，权利的分布或委派是至关重要的，权利是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织工作中经常出现的严重问题授权的3原则包括

①明确授权的目的，明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚的开展工作

②职、权、责、利相当，不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务所需，责任与权力对等，利益与责任相应

③保持命令的一致性，不交叉授权和越级授权；

④正确选择授权者，因事择人、视能授权；

⑤加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误因此，案例中有两个问题

①总经理越级授权，这样容易使命令不能保持统一性，这样管理者的意愿便不能有效贯彻到组织的各个部门，容易出现重复命令，多头领导等问题

②没有加强监督控制，既没有对李工进行有效的监督，有没有告知王经理使之建立起对李某工作的监督控制他们应该这样处理

①根据授权的原则及组织目标的要求，建立起合理的职权体系，使得各个部门和个人4都能够明确自身的所拥有的权力和所应承担的责任，从为避免出现，诸如总经理这样交叉授权，越级授权等问题而是最好能通过王经理来给李工安排任务，避免出现多头领导的状况

②依据建立起的职权体系，确立相应的控制机制使得组织内部的控制能够符合及时性、合理性和灵活性等原则的要求，这样就在一定程度上避免当李工的工作出现问题时无人负责，也缺乏给予其相应的指导和采取相应纠正措施等通过建立合理的控制机制，能使得组织内部，各个部门、个人的工作任务能够有效的开展并完成，各个具体的子目标能够有效实现，从而最终实现组织目标

③要加强组织内部的沟通机制，尤其是要充分利用组织内的非正式组织等方式来加强组织内部的交流这样使得部门的主观能够及时了解的下属工作进度及完成情况各个部门之间也能够交流彼此的工作内容等，使得各部门能够相互配合从而避免案例中这样，王经理完全不了解李工的工作情况这类问题案例年月日是广东太阳神集团公司周年大庆的日子而此时此刻，关于“太2阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了从年的年产值万元到年以19988810亿元的业绩傲视群雄，再到年的亿元保健品销售和香港上市股票仅值分钱，变19894300199313化之大令人扼腕在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”199729年董事长骆辉“杯酒释兵权”在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯天下的位“开国元勋”基本退出高层管理他们中间没有一个是大学生以此同时，一批年1990轻人的管理者脱颖而出，挑起了大梁9年，企业的发展更见迅猛每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求此时，骆辉千方百计的从国有企业挖来精英人物他1991们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误但是在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往往托尔不决在年的澳门会议上，针对决策性效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下方的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理希望他们直接了1995解市场一线的竞争情况与此同时，骆辉选调了余年轻有为的干部，组建总经理助理室10年，总经理助理室主任、曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职年，骆辉聘请美国哈佛大学王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳集团有限19961997公司总经理他的年薪为万港币，远远超过原来一级经理的待遇同时,他连超数为MBA高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给140使用者此外，王哲虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业对于目前的局面，骆辉自然难持其咎他目前身居简出，与社会和员工处于半隔绝状态连续多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能成功请回答请根据影响组织结构变化的权变因素，分析它（原文如此）进行这四次管理变革的必要性？

3.答权变组织理论源于权变理论学派，认为在组织管理方面不存在一成不变的模式，必须根据企业内外环境及多种因素的变化采取合适的企业组织形式企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面权变组织理论强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况其根本目的就在于提出最合具体情况的组织设计和管理行为它注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型（包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行）进行组织设计与管理于是在服从组织的总目标下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标可见，权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应对于太阳神公司而言，它经历了四次重大的变革根据权变理论，它的四次变革必要性分析如下（）第一次变革年董事长骆辉“杯酒释兵权”在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的1位“开国元勋”基本退出了高层管理他们中间没有一个是大学生与此同时，一批年1990青的管理者脱颖而出，挑起了大梁9这次变革提高了组织中管理者的知识层次，能够适应新形势的变化，所以，根据权变理论，这是一次成功的变革（）第二次变革业务膨胀期，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物，让他们担任公司的要职:一2级经理（副总），掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主骆辉有用人的意识，所以不惜重金挖人，这些精英们解决了管理中的问题，层级结构的管理模式使得工作风格变成了控制为主虽然这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误“但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决”所以，这种管理模式存在着一定的问题“主观发挥”属于放权发挥化管理方式；层级结构采用的是集权规范化管理方式前者刻意让下属策划工作流程并实施；后者刻意主导策划工作流程并安排下属实施一个组织在它规模还是比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性但是随着组织规模的发展，如果将许多决策权过于高度集中，则会表现出各种弊端第三次变革在年骆辉将高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，并选调了3199510余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力这次调整，变动了高层领导，组建了总经理助理室，实际上将公司的组织结构由职能型变成了直线参谋型，总经理助理的出现并没有改变局面，反而由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利，还造成了总经理助理室主任郑志文辞职的结果针对效率低下的情况，进行适当的管理调整是应当的，但是这样的变革显然失败了第四次变革骆辉聘请美国哈佛大学王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集4团有限公司总经理这次变革是一个根本性的失败MBA

①王哲的语言能力导致了与员工的沟通上的障碍，不利于公司指令的传达与实施,不能实现畅通的沟通渠道除此，王哲未做过中国保健品行业，对市场完全不了解，在管理上自然就可能出现大量的纸漏，导致公司整体的失败

②“他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房，手机等全部卖给使用者”管理人员是公司精神的灵魂，这样大幅度的变更管理人员，导致公司的领导队伍不能实现良好的领导效能，对公司的凝聚力也造成了负面影响；将公司的福利出让，实际上打击了公司的员工的积极性，从整体上导致了公司的失败总之，这次变革根本没有必要.您认为该公司陷入目前困境的内部管理原因主要有哪些？答该公司陷入目前困境的内部管理原因包括4组织结构上的缺陷公司采用高度集权化的组织结构，它对集团的作用是制约而不是推动，成长后的企业1管理采用这种做法，满足不了企业运转和加速的需要，从而导致了案例中所述的一系列的问题比如降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情人员管理的误区现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据“二八”原则,企2业的效益由最关键的员工所创造关键员工的去留对于企业，具有举足轻重的影响，骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人80%20%才流失带给组织很大的损失如何有效管理关键员工是企业迫切需要解决的问题公司这方面的问题主要表现在公司领导和部门经理经常更换，解聘现象频繁备考电子书同时，依托北京高校资源，我们聘请知名高校众多专家组成顾问团队严格审核电子书内容，确保质量手机扫码即可阅读，精彩内容，轻松分享扫码即可在手机阅读，随处随学可以不用客户端不用账号，简单方便！

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8.板（安卓和苹果）等多平台同步使用同一本书，使用不同终端登录，可实现云同步，即PC更换不同设备所看的电子书页码是一样的（）是一家为全国各类考试和专业课学习提供辅导方案【保过班、网授班、电子书、题库】的综合性学习型视频学习网站，拥有近种考试（含个考试科目）、3D种经典教材（含英语、经济、管理、证券、金融等共大类），合计近万小时的面3D100418授班、网授班课程19416特别说明本书的部分内容参考了部分网络资料及相关资料但由于特殊的原因,比如作者姓名或出处在转载之前已经丢失，或者未能及时与作者取得联系等，因而可能没有注明作者的姓名或出处如果原作者或出版人对本书有任何异议，请与我们联系，我们会在第一时间为您处理！如您在购买、使用中有任何疑问，请及时联系我们，我们将竭诚为您服务！全国热线（）（）8:30-00:30详情访问〃（）8:30-00:30编辑部http:/选聘王哲担任总经理更是大的失误担任食品公司的总经理，起码应该具备一定的专业知识、技术水平和能力因为任何管理活动都在特定的场合下对特定的业务活动及执行这种业务活动的人的管理，都有其业务方面的特殊情况如不具备一定的业务知识，不懂得业务性质、业务流程和特点，就无法对可能出现的问题做出准确的判断，不能给下属以正确的指导，必然会降低管理效率公司文化健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企3业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体以人的能力为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋转留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本如果构建了具有凝聚力的组织文化，就不会存在员工自动辞职的事件了薪酬设计公司的薪酬体系没有实现公平的要求，在设计上毕业的王哲年薪远远超过其他4的一级经理，造成了不公，会影响一级经理们积极性的发挥此外，将属于公司的住房手MBA机出售给使用者，对于其他人而言，又造成了不公平的现象所以，公司应该改进员工的薪酬管理，实现公平和效率的要求员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中、长期薪酬方案，达到激励员工的目的领导者问题该公司的问题，归根到底是领导者的问题案例中谈及“许多高层人员都说，说服5骆辉的任何尝试都将是失败的即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功”可见，王哲是一个固执己见、一意孤行的领导者职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织或一个部门开展经营或进行管理作为一个领导者，他应具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，还要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规，掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人，凝聚人心.作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训？答骆辉具有较高的专业技能和管理才能，强烈的创新意识、冒险精神和竞争的冲动，3具有丰富的工作经验，他曾经带领企业做出巨大的成绩，因此，具有非凡的个人魅力但是他的管理过程中存在着一些重大的失误，所以应吸取的教训如下人员选聘上，应该根据实际情况需要来招聘员工，成立专门的人力资源管理部门进行人事方面的调动和变革否则，一意孤行的结果只能是不当人才的引进，造成公司的巨1大损失设计有生机活力的管理结构公司出现的问题不是高层领导的问题，而是管理结构上的问题这种科层的垂直领导方式，造成了多头领导，行政和业务分属不同领导管，有2些工作衔接不上，有些不能适应的状况因此他应该根据这种情况，实现管理结构的根本变革，真正放权给中下层管理人员，创造宽松的工作环境，使员工可以有效发挥自己的积极性改变自己的管理风格，多方面的听取他人意见，实行民主的管理，这样，综合众多的想法，可以对公司实行更有效的管理3保持相对稳定的管理队伍管理人员频繁变动会导致工作环节不连贯，沟通渠道不畅通，从而极大的影响公司的效率所以，在以后的管理活动中，他不应该再经常性的4变动管理队伍通过此例，您的最大感受是什么？答分析此案例，给我的触动很大，管理企业，使其发展壮大，并保持良好的业绩，

4.并非易事，这需要多方面的协调配合工作我最大的感受是如何成为一名成功的领导者领导职能贯穿于管理工作的各个方面，是管理的核心问题领导者作为企业的核心人物，扮演了三种不同的角色1

①人际角色管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色管理者所扮演的三种人际角色分别是代表人角色、领导者角色和联络者角色

②信息角色管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道

③决策角色管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施在扮演不同角色时发挥不同作用，这样，领导者对企业的发展才会起到重要作用领导者起到的作用包括

①指挥作用认清形势，指明目标及达到目标的途径；

②协调作用认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需要领导者协调人们的关系和行动；

③激励作用组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来根据这个案例，管理者应该具备的素质与核心能力如下

①管理者的主要工作是管理，特别是对人的管理，而管理是一项综合性的工作，涉及2到多方面的知识，这就要求管理者应具备宽广的知识面、较好的知识结构和较高的学识水平此外，还应掌握专业的知识，具备使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力

②管理者的性格上必须要意志坚强、胸怀宽广能够求同存异；镇静自若、当机立断；注重培养自己的计划性、组织性、自觉性的性格

③管理者必须注意提高人际技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力，具备沟通、协调组织内外各种关系的能力；同时要有知人善任的能力

④管理者是企业的指挥家，必须有综观全局的能力，洞察企业与环境之间的复杂性，具备较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织、指挥和控制的能力；领导者应该做好如下工作

①重视建立公司的组织文化3如果企业无视员工的心理需求，员工就会丧失创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低有了积极向上的组织文化却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持与企业的良好关系，把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中,从而创造出永远充满活力的企业组织因此，有意识带动员工共建企业的文化，是企业减少管理费用，提高管理效率，开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证

②实行分权管理领导者的精力有限，不可能对公司的事务面面俱到，所以必须高瞻远瞩，宏观上把握与企业生存发展有关的重大事件的决策，将其余的权力下放，实现分权管理分权管理可以充分利用公司的人力资源，加快决策的质量和速度，保证信息的正确性和及时性；提高组织的适应能力；提高组织成员的积极性；能够将高层管理者从日常管理事务中抽身出来，集中精力解决企业发展的重大问题；重新点燃员工对于组织和领导的信任和感情上的忠诚

③保留关键员工如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性其他的办法有为员工提供一份具有挑战性的工作；确保员工得到相应的先进工具，以便把工作做到最好；为员工出色完成工作提供信息；听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，与之坦诚交流;创造便于沟通的环境提供带有激励作用的中、长期薪酬方案，等等年南开大学管理综合（管理学部分）考研真题及2012917详解南开大学年硕士研究生入学考试试题学院商学院2012考试科目管理综合140专业企业管理917注意请将所有答案写在专用答题纸上，答在此试题上无效！管理学部分（分）

一、简答题（每题分，共分）100对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解的1050如何认识组织使命、愿景、战略间的关系？

1.组织的构成要素是什么？如何理解组织结构的内涵？

2.按照不同标准对控制进行的不同分类，各自有什么样的优点与不足？

3.组织创新过程的模式有哪几种？创新活动有无内在的规律可以遵循？

4.

5.

二、论述题（每题分，共分）有人认为领导者与被领导者之间是井然有序的层级关系；经理人对待员工就如2550同一台机器的设计者对待齿轮和螺丝钉你同意上述观点吗？止匕外，何谓领导力？其

1.与领导者权力、领导艺术、领导方法或技能间是一种什么关系？许多企业期望组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但为何现实世界中会存在许多高度自我防卫、结构僵化、反应迟钝、缺乏效率、

2.不易创新及忽视内外部顾客需求的组织呢？是何原因形成这种现象？请说明你的看法参考答案南开大学年硕士研究生入学考试试题学院商学院2012考试科目管理综合140专业企业管理917注意请将所有答案写在专用答题纸上，答在此试题上无效！管理学部分分

一、简答题每题分，共分100对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解的？1050答对于管理的概念，不存在唯一的定义，其原因主要包括

1.

①人们在不同领域从事的管理实践具有明显的差异性管理对象不同、内外部环境1不同、分析问题角度不同，导致管理实践的差异，而管理实践的差异进一步导致人们对管理产生了不同的理解和认识

②人们从不同的角度解释管理，即使在理论界也是如此哈罗德孔茨认为“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持・一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境”a.Harold Koontz亨利•法约尔认为“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”赫伯特西蒙认为管理就是决策・・b.Henri Fayol约瑟夫梅西认为管理就是通过其他人来完成工作”・c.A HerbertA.Simon小詹姆斯•唐纳利等人认为管理是由一个或更多的人来协d.Joseph Massie调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”e.James H.Donnely,Jr.£彼得德鲁克认为管理是一种工作，它有自己的技巧、工具・・和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学F PeterF.Drucker科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化”其他有影响的定义还有很多

③对管理的众多解释之间并不矛盾透过不同的解释，可以发现管理工作的诸多基本点，如管理的目的性、管理职能的重要性、管理工作与一般作业活动的区别等我对管理的理解综合前人的研究，并吸取管理学理论和实践发展的最新成果，我认为对管理定义作2如下表述可能比较完整和精辟管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程这一简短的定义包含了丰富的内涵

①管理是人类有意识有目的的活动管理的目的首先就是为了通过群体的力量实现组织目标但是应当看到随着社会的发展，组织群体中的个体正在向自由劳动者的方向接近，他们越来越关心个人发展的前景，个人兴趣、个人爱好、个人感情及个人自我实现程度都会成为他们是否愿意在组织中工作或积极工作的原因另外组织与社会、组织与环境关系越来越密切，因而组织的社会责任也愈来愈重，所以管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任

②管理应当是有效的管理不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果即不仅要正确地做事，并且要力争做正确的事，这样才能又好又快地做事这一点正是今天战略管理理论成为管理学的重要组成部分以后与过去“科学管理”时代的不同之处

③管理的本质是协调协调包括两方面的内容，一是组织内部各种有形和无形资源（如人、财、物、信息、技术、专利、社会关系、品牌、声誉等）之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环境的协调

④协调是运用各种管理职能的过程协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥、控制等管理职能的过程如何认识组织使命、愿景、战略间的关系？答组织使命、愿景、战略的含义及其关系主要表现为

2.（）目的（或使命）它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位它决定组织的性质，是决1定此组织区别于彼组织的标志各种有组织的活动，至少应该有自己的目的或使命比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的使命是生产和分配商品及服务（）目标（或愿景）组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目2标和各部门的目标组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力（）战略战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列3的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织战略并不需要确切地描述这个组织怎样去完成它的目标，这些属于无数主要的和次要的支持性计划的任务使命是一个组织机构最崇高的目标，离开它组织就没有生存下去的意义是为了完成组织使命必须实现的目的而战略是一种详细化了的愿景，是为了实现目标而采取的策略.组织的构成要素是什么？如何理解组织结构的内涵？答（）组织的构成要素3组织作为一个具有活力、能动的有机整体，其构成要素可分为有形要素和无形要素两1大类

①构成组织的有形要素主要有人员这是组织构成的核心要素职务组织中的人员必须从事一定的工作，承担一定的义务，人员从事的工作和承a.担的义务必须是实现组织目标所必需的b.职位同一种工作或业务经常无法由一人完成，需要设置多个从事相同工作或业务的岗位，即职位c.关系担任不同职务、处于不同职位、承担不同责任的人员之间必然存在某种联系，即关系组织成员之间的关系主要是责任关系、权力关系和利益关系d.生存条件一个组织要生存和发展离不开必要的物质条件，这些条件包括组织运行所必需的资金、工作场所、交通通讯工具等e.

②构成组织的无形要素包括共同的目标这种共同的目标既为组织运营和组织协调所必需，又能为组织成员所理解和接受，同时又必须随环境条件的变化而作适当的变更a..协作意愿它是指组织成员对组织共同目标作出贡献的意愿若组织内无协作意愿，组织目标将无法达成，组织也必将趋于散乱对于组织成员来说，其协作意愿的强弱主要b取决予组织成员对于自己在组织中所做的贡献与所取得的报酬之间的比较信息沟通这是组织存在和发展的一个重要因素组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过信息沟通将两者联系和统一起来才具有意义和效果信息沟通是组织内一切活c.动的基础组织结构的内涵组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述2

①复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难

②规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化

③集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权按照不同标准对控制进行的不同分类，各自有什么样的优点与不足答按照过程划分的前馈控制、现场控制与反馈控制

4.1

①前馈控制优点首先，前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免事后控制对于已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施不足实施前馈控制的前提条件较多，例如它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施前馈控制由于前馈控制所需要的信息常常难以获得，所以在实践中还必须依靠其他两类控制方式

②现场控制优点管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力不足首先，运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约管理者不能时时对事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用其次，现场控制的应用范围较窄对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制最后，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性

③反馈控制优点在有些情况下，反馈控制是唯一可选择的控制类型反馈控制能为管理者评价计划的制定与执行提供有用的信息，人们可以借助反馈控制认识组织活动的特点及其规律，为进一步实施前馈控制和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断的循环过程中提高控制效果控制循环过程，不足它的最大弊端是在采取矫正措施之前，偏差就已经产生（）按照控制所采用的方式划分的集中控制、分散控制和分层控制

①集中控制2优点如果组织的规模和信息量不大，且控制中心对信息的取得、存贮、加工效率及可靠性都很高时，采用集中控制的方法有利于实现整体的最优控制企业中的生产指挥部、中央调度室等都是集中控制的例子不足当组织的规模和信息量极大时，就难以通过一个控制中心进行信息存贮和处理在这种情况下，集中控制就会拉长信息传递时间，造成反馈时滞，使组织反应迟钝、决策延误时机，并且一旦中央控制发生故障或失误，整个组织就会陷于瘫痪，由于无其他替代系统存在，风险很大，此时需采用分散控制方式

②分散控制优点分散控制对信息存贮和处理能力的要求相对较低，易于实现；由于反馈环节少，因而反应快、时滞短、控制效率高、应变能力强不足采用分散决策方式，可能难以取得各分散系统的相互协调，难以保证各分散系统的目标与总体目标的一致性，从而会危及整体的优化，严重的甚至会导致失控

③分层控制优点各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而可以对子系统的管理进行独立的处理；整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构可以对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制不足在分层控制中，可能会出现缺乏间接控制、自觉不自觉地滥用直接控制，并多层次地向下重叠实施直接控制的现象按照控制运用的具体手段划分的预算控制和非预算控制

①预算控制3优点由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向更为重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的编制预算为企业的各项活动确立了财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作在此基础上，很容易测量出实际活动与预算效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础不足它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善给予足够的a.重视编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而可能会忽视本期活动的实际需要，导致预算的不切实际b..由于环境的多变性与复杂性，缺乏弹性、太过具体，特别是涉及较长时期的预算可能会束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性c

②非预算控制尽管有一些传统的控制方法运用了预算，但许多传统的控制方法与预算无关这些非预算的控制方法也有许多种，例如统计数据资料、专题报告和分析以及经营审计组织创新过程的模式有哪几种？创新活动有无内在的规律可以遵循？答随着创新实践的发展，针对创新过程模式的研究也不断深入将创新理解为一个

5.过程，有助于形成尝试和管理创新的方法组织创新的模式有技术推动的创新模式早期对创新过程的解释基于这样一种观点，即研究开发是创新构思的主要来源它认1为，一项新发现引起了一系列事件，最终，发明得到了应用具体地说，就是认为创新或多或少地是一种线形过程，这一过程起始于研究开发，经历工程和制造活动,目录第一部分中南林业科技大学管理学原理考研真题年中南林业科技大学管理学原理考研真题年中南林业科技大学管理学原理考研真题（不完整）20098162008804第二部分兄弟院校考研真题及详解年华南理工大学管理学考研真题及详解年中南大学管理学考研真题及详解2014869年南开大学管理综合（管理学部分）考研真题及详解20139672012917最后是推向市场的产品或工艺在这种观点下，市场只是被动地接受研究开发结果图展示了技术推动的创新过程模式1图技术推动的创新过程模式（）需求拉动的创新模式1世纪年代以来，市场需求在创新中的作用受到高度重视，使得需求拉动或市场2拉动的创新过程模式得以流行按照这种模式，创新是由企业感受到的且常常是能够清楚2060表达出来的市场需求所引发的市场需求为产品创新创造了机会，这刺激了研究开发为之寻找可行的技术方案从理论上讲，这种方法能让创新适合于某一特定的市场需要，但它毕竟只考虑了一种因素将企业所有资源全部投向来自市场需求的项目而未考虑潜在的技术机会，这是不明智的世纪年代至年代初期，单纯的技术推动和需求拉动模式被当作更为一般性的科学、技术和市场交互作用模式的极端和特例理由是，前一个模式中，不一定越多的207080研究开发投入就会产生越多的创新；第二种情况下，由于过分强调市场需求,会产生技术渐进主义的机制，从而减少根本性创新（）创新过程的“交互作用”模式弗雷曼十分强调营销和技术因素对创新成功的重要性，构建了第三代创新过程模式的3核心这一模式把创新过程分成一系列职能各不相同，但相互作用、相互独立的阶段，这些阶段虽然在过程上不一定连续，但逻辑上相继而起创新过程的交互作用模式加强了技术推动和需求拉动模式中营销和技术的连接，它还意味着创新管理就是将市场需求和新技术能力相匹配各种研究表明，将驱动创新决策的推动和拉动因素结合，能产生更大的创新，比单纯的需求拉动和技术推动，更利于创新构思的产生和创新的成功

（4）一体化创新过程模式世纪年代出现的第四代创新过程模式标志着观念的转变，即将创新过程看作主要是序列式的从一个职能到另一个职能的开发活萌过程，到将创新看作是同时涉及2080（研究开发）、原型开发、制造、营销等因素的并行过程的转变年代，创新管理活RD动极为强调和制造的界面交融以及企业与供应商和关键用户之间的密切合作同时，80横向合作（合资企业、战略联合等）急剧增加，也使创新过程增添了新的内容总的来说，RD这种一体化或并行模式表现为公司内部一体化，上游为关键供应.下游跃的顾客,强调关系和联盟■（）系统集成与网络模式5第五代创新过程模式表示一体化模式的理想化发展，但又添加了一些别的特征，如要求公司内和公司间的更高层次的一体化系统集成与网络模式最为显著的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，形成以技术为基础的网络模式使用专家系统和仿真模型技术，将供应商和用户之间的计算机辅助设计系统作为新产品合作开发过程的一部IT RD分，强调密切的电子化产品设计制造联系该模式不仅将创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程一体化创新过程模式代表了从创新构思形成到创新实现的全方位合作，系统集成与网络模式则代表由概念生成导致创新实践结果的创新模式的未来发展趋势

二、论述题每题分，共分有人认为领导者与被领导者之间是井然有序的层级关系；经理人对待员工就如同2550一台机器的设计者对待齿轮和螺丝钉你同意上述观点吗？此外，何谓领导力？其与领导

1.者权力、领导艺术、领导方法或技能间是一种什么关系？答我不同意题中所述的观点原因如下

①员工应该是“社会人，而不是“经济人”科学管理学派认为金钱是刺激人们工作1积极性的唯一动力，把人看作经济人梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响

②组织应当以人为目的，以人的全面发展为目的，而不是以人为手段领导力就是可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去完成必须完成的事情，不是简单的服从2Leadership根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场,在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次,各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心一个头衔或职务不能自动创造一个领导

①领导力与领导权力是不可分割的领导权力的来源有五个方面法定性权力3法定性权力是由个人在组织中的职位决定的个人由于被任命担任某一职位，因而获a.得了相应的法定权力和权威地位奖赏性权力奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力b.惩罚性权力惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力c.感召性权力感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、d.钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他专长性权力专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力e.领导力本身是领导权利来源的一部分两者却又不完全相同领导权利的来源除了领导的魅力来源还有法定性、奖赏性、惩罚性等等一系列的权力

②领导力的大小影响着领导艺术的实现和领导方法的选择例如，魅力型领导者要求领导者的个人魅力较强，足以让追随者自愿团结在领导者周围另外，领导力强的领导者能够获得更多追随者的信任和支持企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作有些新踏上领导岗位的人，往往只会自己埋头苦干，不善于争取别人的信任和合作；也有个别人只想利用手中的权力来使副手和下属慑服，而较少考虑如何取得他们的支持和友谊其实，领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系许多企业期望组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但为何现实世界中会存在许多高度自我防卫、结构僵化、反应迟钝、缺乏效率、不易

2.创新及忽视内外部顾客需求的组织呢？是何原因形成这种现象？请说明你的看法答理想的组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但是有很多的组织未必能够做到，综合来说是因为企业结构和制度的设计不合理，使得企业逐步僵化，反应迟钝缺乏效率等等例如不合理的工资制度会导致工人“磨洋工”等等的行为也会降低工人的工作效率；组织1根据职能进行部门化，容易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；组织层级太少会使得每个部门主管的控制幅度较大，沟通出现困难或者效率低下，组织反应变得迟钝等领导者的风格会对员工的行为和组织造成较大的影响如果领导者是兢兢业业，公正无私，会在组织中形成一种良好的风气；如果领导者思维活跃，不拘泥于形式，具有2较强的创新性，员工和组织会受到感染，变得具有活力，具有创新性相反,如果领导者以公谋私，偏袒、护短，思维僵化等，也会使得组织逐步变得结构僵化，不易创新，内耗增加，缺乏效率不同的企业文化会影响形成截然不容的企业例如，如果企业奉行的是一种思维保守，不能容忍错误的文化，则企业的创新就会受到极大的限制如果企业奉行是以生产3为主导的企业文化，企业更有可能会忽视顾客的需求环境的影响企业时时在环境中生存，它不能脱离环境而发展企业所生存的环境会对企业的发展造成巨大的影响例如如果企业的市场为卖方市场，则企业更有可能4会忽视顾客的需求，而变成生产导向型企业如果行业环境复杂多变，要求企业必须具有高度的弹性，高度的适应能力才能存活，会使得企业朝这个方向发展等等综上所述，要想成为一个优秀的企业或者一个优秀的组织管理者，就必须注意以上这四个方面的因素作为国内电子书免费制作与发布平台，已有数千位个人作者和数百家机构通过制作与发布了近万种电子书对于所有上传的电子书，本平台有权对文本修改、引用，3D有权在必要时删除！部分电子书中由作者参考的信息内容，可能转载自其它网站或报刊图3D书，它们的版权属原作者或出版人所有，如发现该问题请联系本平台，我们将第一时间进行下架处理对于恶意利用平台漏洞进行盗版、侵权等侵犯他人权益的个人和机构，保留进一步追究法律责任的权利同时声明这些侵犯他人权益的电子书与本平台无任何关系本书的部分内容参考了部分网络资料及相关资料本平台是出于传递更多信息之目的，并不代表故意侵犯原作者或出版人的版权和利益本平台尊重知识产权，要求所有作者发布的电子书引用的文字、图片等资料均需注明作者和来源但有时由于特殊的原因，比如作者姓名或出处在转载之前已经丢失，或者未能及时与作者取得联系等，因而可能没有注明作者的姓名或出处如果原作者或出版人对本书有任何异议，请与我们联系，我们会在第一时间为您处理！第一部分中南林业科技大学管理学原理考研真题年中南林业科技大学管理学原理考研真题2009816中南林业科技大学二零零九年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题科816管理学原理

一、名词解句〈小题3分,共15分:决策、集权、额导、沟通、现场控制二堆项选择题的领域花每小题的备选答案中选出•个正确的答案，并将正确答案号码填在题干后的括的内.每小题2分，共20分

1.“管理体现若生产资料所有者指挥劳动、监督劳动等意志,因此它向生产关系、社公制度相联系，”.句话体现广管理的A.技术属性B.人史属性C.自然属性D.社会属性

2.下列不属于计划管理原理内容的是A,限定因素原理B.许诺原理C.灵活性原理D.整体性原理

3.下列哪个说法正确儿管理不权力比权威更重要B.行为科学的产生源产东桑实验C・管理原理是具有普遍指导意义的结论，因此不用因时、因地、因事而变

1.管理效益原理认为服务于人是管理的根本目的

4.霍桑试验不包括A,电话线圈装配工试验B.继电器装配室试验C.工场照明试验I.大规模的访何9普介E.撮达生铁试验5,他鲁克认为,通过目标管理可以对进行有效管理.A.一般工人B.管理H仁情理过程D.管理方法

6.法约尔管理理论的代表作是A《车间管理3B《工业管理和一般管理》C社会和经济理论》D《科学管理理论》

7.下列哪个不属于过分集权的弊端

八、降低决策的质粒B、降低卯织的适应能力C、降低组织成员的工作热梢D、培训管理人员的需要

8.人员配品的工作包括制定【作规范,选配、培训组织成员B・确定人员需用依、选配，培训组织成员C.确定人员结构、选配、培训组织成员D•确定人员需用置、选配、制晋升组织成员

9.面对未能可能呈.现的多种状态,决策卷显无法力先确定究竟乜现何种状态，但可:判断各种状态出现的概率.A.确定型决策法B,风险型决策法C.IE确定型决策法I,追踪决策法

10.确定合理的管理怖度是进行组织设计的一项重要内容.关于什么是合理的管理幅度,对『下列四种说；.你圾如核•种？A.管理幅度越不•越易控制,管理人员的费用也越低氏管理糊度越宽,组织屋次越少，但管理人员的费用会大幅度上升C.管理幅度应视管理者能力、下尿素质、匚作性质等因素的不同而定I.管理幅度的确定并不是对任何组织都普班用要的问意,无须过名号虑

三、筒答题（每小题5分，共25分）K简述出任原理的本质.2,•个完整的管理方法体系包括哪些方法？

3、的述决策的过程I、简述管理人员选聘的标准

5、简述常用的四种激励实务

四、问答趣（每小题H）分,共30分）:I、纳织文化的基本特征包括哪些

2、II标管理包括哪的基本思想“

3、如何克服沟通中的障碍.五论述题（每小题15分,共30分）:

1、试述研究管理的基本原理的意义.

2、如你是某公司主管,为了提俞公司效札你会采用什么方法来激励员匚提和他们的工作积极性

六、案例分析题（30分）一立建筑公司原本是一家小企业.仅有10多名员匚主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程c创业之初B.大家齐心协力，冏十足，经过多年的艰苦创业和吩力经营，目的已经发展成为员工过百的中型建筑公司•行了比较稳定的顾客，生存已不存在问题.公司走上了比较稳定的发展道路.但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头痛创业初期,人干少,一经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,拉项目,与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干.大家不分昼夜,不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决胡经理为人随和.卜分关心和体贴员工•由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家「•作热情而涨.公司因此得到快速发展・然而,随君公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后.胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应「八首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老、mn自恃劳苦功前对后来加入公司的员他不管现在公司职位高低,律不看在眼里些「元老”们工作散漫.不听从主管人员的安心这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用鼎立建筑公司再也G不到创业初期的那种工作激情了其次.胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谯也不愿意承担力任.一必到W情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决但也的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要“停摆7另外.胡经理还感到.公司内部质就敢识开始渍化,对工程项II的管理人不如从前,客户的抱怨也正逐渐增多上述感觉令胡经理爆急万分,他认识到必须进行管理整帧.但如何俄顿呢.胡经理想抓纪律.想把.“元老呷1请出出公通想改变公司激励系统……他想到了许多•觉得有许多小情要做，但却乂不知道从何处人「，因为胡经理本人和儿他“兀老”们俳，自公司创建以来一直们心思地埋头苦F，并没有大多地球唐如何让别人更好地去做队加上他自己也没疗系统地学习管理知识.实际管理经验也欠平富.出「允奈.他请来了管理顾问•ii出诚地向顾问说明门」己遇到的难题.欧网在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原闻收纳起来，促使嫡立建熨公司取得成功的因素主要有

①人数少，组织结构简单,行政效率高

②公一经营管理工作富有弛性,能适应市场的快速变化

③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任,人尽其才:

④胡经理对公闻的经营活动能够及时了解.并快速作出决策对上鼎立建筑公司II前出现问题的原因,管理顾刚I纳为

①公司规模犷大,但管理匚作没有及时地跟进

②胡经理需要处理的K务增多,对“元老”们疏于管理:

③公司的开侑增大,资源运用效率F南对竹理顾同的以上分析和判断.一经理表示赞M并急不可耐地涮僻次问题的“药方”.这里就请你代借这位管理顾问向胡经理梃出具体可行的改进建议.。