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项目计划7理功能3工艺管C#基准功
1.
02.0低0%
2.
53.
03.
02.
811.76V8理能%3工艺管C#基准功
1.
02.0低0%
2.
52.
53.
02.
712.50V9理能%4工艺管C#基准功
1.
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2.
53.
02.
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712.V0理能504工艺管C#基准功
2.
04.0中0%
4.
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817.%V1理能244工艺管C#基准功
1.
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2.
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00.00%%V2理能4工艺管C#基准功
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06.0高0%
6.
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08.33%V3理能4工艺管C#基准功
3.
06.0高0%
5.
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85.71%V4理能4工艺管C#基准功
1.
02.0低0%
2.
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811.76V5理能%4工艺管C#基准功
3.
06.0高0%
6.
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08.33%V6理能4质量管C#基准功
2.
04.0中0%
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28.00%V7理能4质量管C#基准功
1.
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03.
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811.768理能%4质量管C#基准功
1.
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314.29V9理能%5质量管C#基准功
3.
06.0高0%
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25.41%V0理能5质量管C#基准功
3.
06.0高0%
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77.14%V理1能5质量管C#基准功
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00.00%V2理能5质量管C#基准功
1.
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2.
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02.
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00.00%V3理能5质量管C#基准功
1.
02.0低0%
2.
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03.
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811.764理能%5质量管C#基准功
1.
02.0低0%
2.
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02.
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314.29V5理能%5质量管C#基准功
2.
04.0中0%
4.
05.
05.
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714.29V6理能%5质量管C#基准功
1.
02.0低0%
2.
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03.
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811.76V7理能%5质量管C#基准功
2.
04.0中0%
4.
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05.
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86.90%V8理能5系统管C#基准功
2.
04.0中0%
4.
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77.14%V9理能6系统管C#基准功
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25.41%V0理能6系统管C#基准功
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811.76V1理能%6系统管C#基准功
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811.76V2理能%6手持终C#基准
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6.
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25.11%V3端-系功能统框架手持终
3.
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35.26%V6C#基准功端-系统4能框架手持终
3.
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4.
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315.63%V6C#基准功端-系统5能框架手持终
1.
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2.
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314.29V6C#基准功端-基本%6能功能手持终
2.
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714.29V6C#基准功端-基%7能本功能手持终
1.
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02.
811.76V6C#基准功端-基%8能本功能手持终
1.
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314.296C#基准功端-库存%9能管理手持终
1.
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2.
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811.76V7C#基准功端-库存%0能管理手持终
1.
02.0低0%
2.
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03.
02.
811.76V7C#基准功端-库存%1能管理手持终
1.
02.0低0%
2.
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02.
215.38V7C#基准功端-库存%2能管理手持终
2.
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4.
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04.
04.
28.00%V7C#基准功端-库存3能管理
263280282275.合计.
5.
0.02项目阶段计划6序阶段名称里程碑名称计划开始日期计划结束日期号1项目启动项目启动里程碑2需求分析需求分析里程碑3软件设计系统设计里程碑4实现系统实现里程碑5测试测试里程碑6项目收尾项目收尾里程碑评审计划7评审根据《标准过程裁剪表》中的管理评审和同行评审裁剪结果，结合同行评审规程和里程碑评审规程的要求，计划评审负责人以及主要评委，评审时间的计划体现在进度计划中，不在此体现其中项目计划的评审和里程碑的评审采取管理评审的方式，其他工作产品的评审采取同行评审的方式同行评审的评审通过准则包括缺陷密度，评审的速度以及评审的覆盖度方面的要求；管理评审的通过准则包括进度、质量和工作量的偏差、任务的完成比例要求等序号评审内容评审时间评审组长主要评委评审通过准则《技术协议》中规1《技术协议》定的内容全部切实可行所有评审成员针对2《项目计划》项目计划达成一致项目进度计划制定合理可行，与客户3《项目进度计划》主要负责人进行确认所有评审成员针对4《标准过程裁剪表》项目计划达成一致所有评审成员针对5《质量保证计划》项目计划达成一致所有评审成员针对6《配置管理计划》项目计划达成所有评审成员针对7《总体架构设计说明书》项目计划达成所有评审成员针对8《软件设计说明书》项目计划达成一致所有评审成员针对9数据库设计PDM项目计划达成一致完成代码走查10代码所有评审成员针对11《测试用例》项目计划达成一致各里程碑节点是否12《项目里程碑总结报告》完成计划内所有工作任务所有评审成员针对13《项目总结报告》项目计划达成一致项目预算8项目预算表如下图所示:序号项目预算数预算说明备注1项目工作量（人天）2项目人员数4差旅费5材料费10人工费用11其他管理费项目工作环境9根据项目实际情况，从《工作环境标准》确定项目工作环境需求，明确工作环境的软硬件要求，管理工作，办公环境和其他环境要求，具体内容如下软件类别名称版本规格获取方式备注Microsoft部门配置开发环境2008\2010Visual Studio库获取部门配置开发环境Delphi7\2007库获取测试工具目前全部是手工测试部门配置测试管理工具JIRA库获取MicrosoftVisual部门配置配置管理工具2005SourceSafe库获取Microsoft部门配置项目管理工具2007Office Project库获取硬件硬件名称规格说明数量获取方式备注Microsoft.net平台，服务器部门采购intel xeonE7-4807,内存192G,硬盘300Gdelphi平台,intel xeon服务器E7-4807,内存192G,硬盘部门采购300G操作系统Windows7部门提供Windows XP,Service Pack3操作系统部门提供操作系统Windows2008Server部门提供Microsoft SQLServer数据库部门提供2008,R2Microsoft SQLServer2005,数据库部门提供SP2依据使用人员提供不同笔记本电脑部门提供配置电脑办公场所办公室公司提供办公桌公司提供网线公司提供网络与通讯网络局域网100M带宽部门提供通讯移动电话人手一部个人购买每人一个通讯电子邮件部门提供公司邮箱安全要求HSE有效的、可更新的在线、杀毒工具离线杀毒工具病毒防火墙可更新的病毒防火墙网络防火墙可更新的网络防火墙自动安装操作系统补丁最新操作系统补丁及升级包办公用品每人每个纸张、本子部门采购项目一本每个每个笔部门采购项目若干项目沟通管理计划10项目沟通包括项目组内部沟通与典型客户的沟通，项目组内部沟通指项目组成员为了达成目标而进行协商讨论的沟通过程典型客户指客户方部门或者关键业务的负责人；例如设备部部长、车间主任、现场生产班组的组长等等与典型客户的沟通是为了完善客户需求，让需求更加精确和具体，这样会让开发工作更为顺利编计划沟通时间号沟通对象沟通内容参与活动沟通方式沟通负责人讨论项目启项目正式启动1项目启动工作准备动相关工作内部会议刖内容讨人目启备的参员项目启动会的筹备项目启动会召论2及内项目会议和注意事项开前动容会项筹会一起制定《项目进项目启动会召3《项目进度计划》度计划》并项目会议开后确定推进方式项目进度计划评审召开评审工作4制定评审前内部会议准备准备会的分工职责确认项目中《标准过程裁剪项目启动会召需要提交的5内部会议表》开后所有资料文档确保目启的认项目启动会召质证6《质量保证计划》动内部会议开后口量项作后确认项目组项目启动会召的所有文档7《配置管理计划》内部会议开后配置管理方案项目需求调研讨论需求调9需求调研工作准备内部会议阶段研的方法和调研内容与主要干系《客户需求调研报项目需求调研人进一步确10项目会议告》阶段认和细化需求项目收尾阶讨论验收相11项目验收项目会议段关内容在项目实际进展过程中，项目沟通会有多种方式，次数也会比较多，依据业务的进展情况展开及时的沟通和交流，可以提高实施效率，消除误解；有利于项目顺利推进，在每次的沟通交流过程中，都需要项目组内部做好记录，有重要内容出现时，要整理成方案提示提交项目经理讨论,并进行签字确认项目测试计划11测试原则
11.11）所有的测试都应追溯到用户需求2）应尽早地和不断地进行软件测试3）软件测试不能无限进行下去，应适时终止4）充分关注测试中的集群现象5）程序员应避免检查自己的程序6）尽量避免测试的随意性测试出口原则
11.2测试发现问题级别按照严重程度依次为中断、严重、主要、次要、轻微、建议当测试发现的问题同时满足以下两种情况时，可以结束测试1）测试中发现的主要（包含）及以上问题都已经解决2）测试中发现次要（包含）及以下未解决的问题总和不超过5个测试计划
11.3依据《软件测试规程》确定测试范围，落实测试工作职责，安排测试任务，制定测试计划以确保项目测试工作能够顺利实施，具体测试计划如下通过功能模块名称子功能主要测试策略测试时间主要负责人准则（小时）基础资料管理部门管理功能测试手工1Y依据组织的《评审规程》对测试过程进行评审，并形成评审报告项目配置管理计划12依据组织的《配置管理计划》对项目配置过程进行评审，并形成评审报告度量指责任角色序号度量活动执行时间成果物说明标（姓名）项目度量计划13数据采集每周周末指标度量结度量分析每周周末1项目进度果报告给EPG和项目主结果报告每周周一项目周报管每个缺陷检对于评审发现的缺数据采集出活动完成陷，由项目经理指定人时员负责数据采集每个缺陷检指标度量结2缺陷分布度量分析出活动完成果时每个缺陷检报告给项目经理，项结果报告出活动完成目经理报告给项目管时理部和项目主管项目组成员应及时向项目经理申报个人工《项目周数据采集每周周末作量，项目经理将申报》报数据合并统计后进工作量分3行度量分析布指标度量结度量分析每周周末果报告给EPG和项目主结果报告每周周一项目周报管每阶段完成数据采集时每阶段完成指标度量结4产品规模度量分析时果每阶段完成结果报告报告给项目经理时数据采集每周周末每类型/阶指标度量结度量分析成本5段完成时果每类型/阶结果报告段完成时项目人力资源计划14人力资源需求
14.1序人员需求项目角色预计工作量姓名技能要求计划进入时间计划离开时间号数（人月）担任过三个以上项1项目经理14目的项目经理手持终端熟悉条码物流系统212开发人员手持终端功能开发过两个以上WEB开发人336员WEB项目参加过三个以上项4测试人员12目的实施工作人员培训计划
14.2因大部分项目组成员对软件系统业务不熟悉，对原有产品的功能及业务流程不熟悉，因此在项目正式开始前，项目组内部进行相关培训，让各业务人员熟练掌握基本流程知识和原有系统的功能点培训主要包含手持终端业务培训、WEB系统所有功能使用方法培训、接片客户端、自动小料、人工小料客户端、实验室客户端、软件系统机上辅机系统功能以及项目实施沟通过程中的技巧培训等内容，详细培训时间及负责人如下序培训内容培训时间培训对象培训获取方式负责人号1内部手持终端主要功能培训项目组内部所有成员235项目风险管理15项目风险原因
15.1原因说明（包括但不限于）方案指导原则（包括但不限于）原因类别
1、项目范围调整
2、项目工期调整售前调研或技术协议不够严谨、规范，造成重
3、项目承包额调整大变更，经与客户沟通，部门评估确定满足客
4、售前流程及技术协议规范售前调研原因户需求
5、根据造成的影响损失，对参与调研的售前人员进行考核，部门内部通报
1、不调整，原计划执行售前调研或技术协议不够严谨、规范，造成重
2、售前流程及技术协议规范大变更，经与客户协商，变更内容在后期项口实施
3、根据造成的影响损失，对参与调研的售前人员进彳亍考核，部门内部通报
1、部门重新评估，与创业小组沟通，对承包额进行调整在承包评估时，评估小组对项目工作量、难度
2、修正评估流程，对评估数据进项目评估原因等进行过高或过低评估，造成承包费虚高或虚行分析低
3、根据造成的影响损失，对评估小组人员进彳亍考核，部门内部通报创业小组没有做好项目风险把控，没有有效引
1、限期整改导、规范客户需求、变更
2、根据风险级别绩效考核创业小组全体成员没有竭尽全力，采取主动措
3、项目组员调整创业小组原因施，规范实施流程，把控项目进度、质量创
4、创业小组组长调整业小组对导致延期或承包费超标的风险未能提
5、项目范围调整前沟通
1、项目范围调整客户临时重大变更，经大客户经理沟通，部门
2、项目工期调整评估确定满足客户需求客户原因
3、项目承包额调整客户临时重大变更，经与客户协商，变更内容不调整，原计划执行在后期项目实施项目风险列表
15.2详细见附件《项目风险列表》项目风险条件
33.1项目交付物清单错误!未定义书签
1815.1项目风险原因
1815.2项目风险列表
1915.3项目风险条件
1915.4项目风险方案
15.4一级预警处理方案进度偏差W延期＞20%成本偏差Y方案内容考核原则
1、整改期内，创业小组必须达成预期项目进度目标；若达不成，创业小组成员Y超标＞20%直接绩效处罚，直至项目完成预期项目进度目标为止，处罚标准不低于绩效工资50%o
2、同一项目再次出现一级风险，可以根据情况明确创业小组在整改期内直接绩效处罚，直至项目完成预期进度目标为Y正常止，整改期内的绩效处罚标准不低于绩
1、明确承包费是否调整效工资的20%
2、明确整改期期限
3、对于验收里程碑，评价标准以收到客
3、明确预期进度目标户《验收单》为准；如暂时无法提交验
4、明确完成评价标准收单，以创业小组提交的客户各部门签
5、明确未完成目标的考核标准署的验收审批单或《完工确认单》为准；
6、当成本偏差率Y结余＞20%,强制创业
4、根据公司验收率考核要求，创业小组需在提交《完工确认单》或验收审批单小组人员录用且承包费不予调整3个月内完成项目验收，对每拖期1个月，如承包费结余＞5%,则每月从承包费中扣Y结余＞20%除该创业组长月度人工成本的20%,直至项目验收；如承包费结余＜5%,则直接对创业组长绩效考核，考核该创业组长
0.1个月绩效工资，直至项目验收
5、根据风险原因类别，明确责任，属于内部原因，对内部责任人明确考核办法，考核标准不低于绩效工资20%二级预警处理方案成本超标Y20%进度偏差W方案内容考核原则
1、明确承包费是否调整
1、根据风险原因类别，明确责任，属于W正常
2、明确预期进度目标内部原因，对内部责任人明确考核
3、明确完成评价标准办法，考核标准不低于绩效工资20%
4、明确未完成目标的考核标准W提前＞20%三级预警处理方案成本结余Y〉20%进度偏差W方案内容考核原则
1、项目范围、技术难度、工作量等分析、评
1、根据风险原因类别，明确责任，属估、确认，明确承包费是否调整于内部原因，对内部责任人明确考
2、如与预期评估变化量不大，由小组成员核办法，考核标准不低于绩效工资W正常加班加点或创新模式提高效率的，承包费20%用不调整
3、如范围、难度、工作量比预期评估明显偏低，承包费进行调整项目风险执行
15.
51、凡达到预警条件，对于一级、二级预警，由创业小组组长提报《项目风险预警申报》（附件1）,三级预警由工程部提报《项目风险预警申报》，提交至财务运营部
2、财务运营部组织评估小组进行评估，根据风险原因、风险级别、风险处理参考方案等，确定每个项目具体的处理细则、考评要求等，评估小组形成书面的《项目风险处理方案》（附件2）反馈创业小组，创业小组组长确认后，财务运营部跟踪执行
3、对于《项目风险处理方案》中明确需要进行承包费调整的，财务运营部根据方案中确定的调整后的承包费，部门下发正式的《承包费调整通知函》（附件3）,创业小组按照新的承包费执行
4、对于项目虽未达到预警条件，但创业组长评估有风险，且需要部门协调支持，也可以按照上述流程，提报《项目风险预警申报》至财务运营部，由财务运营部组织评估小组进行风险评估，明确处理细则，形成书面的《项目风险处理方案》反馈创业小组项目决策分析计划16参照《决策分析指南》中的决策分析指导原则，结合项目的特点，制定项目的决策分析启动原则，用于指导项目在哪些情况下需要按照《决策分析过程》的要求，对议题利用正式的评估过程和方法，选择并选择解决方案依据软件系统管控网络WEB版系统的整体情况，在软件设计过程中有一次重大决策，需要对备选方案进行确定和筛选，具体内容如下号一决策会议时间决策内容备选方案参加人负责人序1质量保证计划17针对项目进行过程中的进度计划，由质量保证部对项目进行全程质量监控，质量保证计划具体内容如下检查时间检查表名称《项目启动阶段检查表》《需求分析阶段检查表》《软件设计阶段检查表》《实现阶段检查表》《测试阶段检查表》《项目收尾阶段检查表》质量保证部对每个阶段的文档和项目执行情况进行检查和考核，项目组如果在成本或者进度偏差超过20%的时候，需要提起项目变更申请，走项目风险预警流程简介1目的
1.1本文档作为指导项目经理编写《项目计划》的依据，项目经理需按照要求按时提交项目计划适用范围
1.2本文档的适用范围为组织中的各软件项目.术语表
1.
313.1QAQuality Assurance,质量保证
13.2CCBConfiguration ControlBoard,变更控制委员会
13.3CMConfiguration Management,软件配置管理项目概述2项目背景
2.1项目目标
2.2项目范围
2.3软件系统项目验收3项目验收准则
3.1验收标准1技术协议所约定的软件系统功能清单，均已实现并通过测试达到验收标准即为验收合格，研发部与部门应签署验收合格证书如未达到验收标准，研发部应及时调整系统，在7天后方可再次提出验收要求如不存在影响系统运行的重大问题，研发部约定遗留问题清单，约定解决的方案和日期后,部门在此基础上签订验收合格证书项目数据管理计划4是否交序号资料/数据名称来源获取时间阶段存储方式交付方式付部门1项目启动阶段配置库电子版是《标准过程裁剪表》2《项目进度计划》项目启动阶段配置库电子版是3《项目计划》项目启动阶段配置库是电子版、打印纸质版4项目启动阶段配置库电子版是《评审报告-项目计划》5《启动会.ppt》项目启动阶段配置库电子版是6项目启动阶段配置库电子版是《启动会会议纪要》7《项目风险列表》项目启动阶段配置库电子版是8《基线列表》项目启动阶段配置库电子版是9项目启动阶段配置库电子版是《基线发布申请表》10《配置审计报告》项目启动阶段配置库电子版是11《配置管理计划》项目启动阶段配置库电子版是12《配置管理报告》项目启动阶段配置库电子版是13项目启动阶段配置库电子版是《配置库权限分配表》14项目启动阶段配置库电子版是《项目里程碑总结报告-项目启动》15《里程碑评审报告项目启动阶段配置库电子版是-项目启动》16项目启动阶段配置库电子版是《问题跟踪记录表》17《质量保证计划》项目启动阶段配置库电子版是18《质量检查表》项目启动阶段配置库电子版是19项目启动阶段配置库电子版是《不符合项跟踪表》20需求阶段配置库电子版是《需求调研报告-基础数据》21需求阶段配置库电子版是《需求调研报告-生产计划管理》22需求阶段配置库电子版是《需求调研报告-原材料管理》23需求阶段配置库电子版是《需求调研报告-工艺管理》24需求阶段配置库电子版是《需求调研报告-质量管理》25需求阶段配置库电子版是《需求跟踪矩阵-需求调研》26《项目估算表》需求阶段配置库电子版是27需求阶段配置库电子版是《项目里程碑总结报告-需求分析》28《里程碑评审报告需求阶段配置库电子版是-需求分析》29设计阶段配置库电子版是《候选方案列表-总体架构设计之表现层框架选择」》30设计阶段配置库电子版是《候选方案列表-总体架构设计之表现层框架选择_2》31设计阶段配置库电子版是《候选方案列表-总体架构设计之表现层框架选择_3》32设计阶段配置库是《决策分析评价报电子版告-总体架构设计之表现层框架选择》33设计阶段配置库电子版是《总体架构设计说明书》34设计阶段配置库电子版是《评审报告-总体架构设计》35设计阶段配置库电子版是《总体架构设计评审会-会议纪要》36《评审问题跟踪表设计阶段配置库电子版是-总体架构设计》37设计阶段配置库电子版是《软件设计说明书》38设计阶段配置库电子版是《评审报告-软件设计说明书》39《评审问题跟踪表设计阶段配置库电子版是-软件设计说明书》40《数据库结构设设计阶段配置库电子版是计.PDM》41《变更申请表》设计阶段配置库电子版是42《变更跟踪表》设计阶段配置库电子版是43设计阶段配置库电子版是《项目里程碑总结报告-软件设计》44《里程碑评审报告设计阶段配置库电子版是-软件设计》45实现阶段配置库电子版是《开发集成环境确认单》46实现阶段配置库电子版是《评审报告-代码走查》47实现阶段配置库电子版是《审问题跟踪表-代码走查》48实现阶段配置库电子版是《项目里程碑总结报告-实现》49《里程碑评审报告配置库是实现阶段电子版-实现》50《测试用例-终端》测试阶段配置库电子版是51测试阶段配置库电子版是《测试用例-管理系统》52《测试报告》测试阶段配置库是电子版、打印纸质版53测试阶段配置库电子版是《评审报告-测试用例》54《项目里程碑总结测试阶段配置库电子版是报告-测试》55《里程碑评审报告测试阶段配置库电子版是-测试》56测试阶段配置库是《终端系统使用手电子版、打印册》纸质版57测试阶段配置库是《终端安装维护手电子版、打印册》纸质版58《用户配置手册》测试阶段配置库是电子版、打印纸质版59测试阶段配置库是《用户手册-Web管电子版、打印理系统》纸质版60《上线更新清单》测试阶段配置库电子版是61《验收确认单》收尾阶段配置库是电子版、打印纸质版62收尾阶段配置库电子版是《项目里程碑总结报告-收尾》63《里程碑评审报告收尾阶段配置库电子版是-收尾》64收尾阶段配置库电子版是《项目总结报告-收尾》项目估算计划5依据项目进度计划，制定项目估算计划，主要内容如下:序基于的工作产使用的表单和号估算时机估算对象估算方法负责人品工具1《项目技术项目策划初协议》、《项目《项目估算规模、工作量、进度Delphi法始估算进度计划》、手册》《客户需求调研报告》2Delphi《需求跟踪《项目估算需求规格说法矩阵》手册》明书通过评审规模、工作量、进度后，概要设计阶段开始时3发生重大变《变更申请《项目估算规模、工作量、进度更时Delphi法单》手册》4计划与实际Delphi法《项目里程《项目估算有严重偏差时规模、工作量、进度碑报告》手册》进度估算过程
5.1规模估算（基准功能）实现工作量估算（人天）编模块/子功能/组复是否实功能数郑孙房福实现工偏差率号系统件名称估算单位现难度用接受立本值胜作量数率兵强值产品功能基础数C#基准功
1.
02.0低0%
2.
02.
02.
52.
215.38V1据管理能%基础数C#基准功
3.
06.0高0%
7.
07.
58.
07.
56.67%V2据管理能基础数C#基准功
3.
06.0高0%
6.
06.
56.
56.
35.26%V3据管理能基础数C#基准功
2.
04.0中0%
4.
04.
04.
54.
28.00%V4据管理能基础数C#基准功
1.
02.0低0%
2.
02.
02.
02.
00.00%V5据管理能基础数C#基准功
3.
06.0高0%
6.
07.
07.
56.
812.20V6据管理能%基础数C#基准功
1.
02.0低0%
2.
52.
52.
02.
314.29V7据管理能%基础数C#基准功
1.
02.0低0%
2.
02.
02.
52.2V8据管理能
15.38%基础数C#基准功
3.
06.0高0%
6.
06.
06.
56.
25.41%V9据管理能1基础数C#基准功
1.
02.0低0%
2.
52.
52.
52.
50.00%V0据管理能生产计C#基准
1.
02.0低0%
2.
52.
02.
52.
314.29V11划管理功能%1生产计C#基准功
3.
06.0高0%
6.
56.
56.
06.
35.26%V2划管理能1生产计C#基准功
3.
06.0高0%
7.
06.
06.
56.
57.69%V3划管理能1生产计C#基准功
2.
04.0中0%
4.
54.
55.
04.
77.14%V4划管理能1生产计C#基准功
1.
02.0低0%
2.
02.
52.
52.
314.29V5划管理能%1生产计C#基准功
1.
02.0低0%
2.
52.
02.
52.
314.29V6划管理能%1生产计C#基准功
1.
02.0低0%
2.
53.
03.
02.
811.76V7划管理能%1生产计C#基准功
1.
02.0低0%
2.
52.
53.
02.
712.50V8划管理能%1生产计C#基准功
1.
02.0低0%
2.
02.
02.
52.
215.V9划管理能382生产计C#基准功
1.
02.0低0%
2.
52.
52.
52.
50.00%%V0划管理能2生产计C#基准功
1.
02.0低0%
2.
53.
03.
02.
811.V1划管理能762生产计C#基准功
2.
04.0中0%
3.
03.
54.
03.
514.29%2划管理能%2生产计C#基准功
1.
02.0低0%
2.
02.
02.
02.
00.00%V3划管理能2生产计C#基准功
3.
06.0高0%
5.
56.
05.
55.
75.88%V4划管理能2原材料C#基准功
3.
06.0高0%
5.
56.
05.
55.
75.88%V5管理能2原材料C#基准功
1.
02.0低0%
2.
53.
03.
02.
811.V6管理能762原材料C#基准功
1.
02.0低0%
2.
02.
52.
52.
314.%V7管理能292原材料C#基准功
2.
04.0中0%
4.
55.
55.
05.
010.00%8管理能%2原材料C#基准功
1.
02.0低0%
2.
53.
03.
02.
811.76V9管理能%3原材料C#基准功
1.
02.0低0%
2.
52.
02.
02.
215.V0管理能383原材料C#基准功
1.
02.0低0%
2.
52.
52.
02.
314.29%V1管理能%3原材料C#基准功
2.
04.0中0%
3.
54.
04.
03.
88.70%V2管理能3原材料C#基准功
1.
02.0低0%
2.
02.
02.
02.
00.00%V3管理能3原材料C#基准功
1.
02.0低0%
2.
53.
03.
02.
811.V4管理能763原材料C#基准功
2.
04.0中0%
3.
53.
54.
03.
79.09%%V5管理能3工艺管C#基准功
3.
06.0高0%
6.
06.
55.
56.
08.33%V6理能3工艺管C#基准
3.
06.0高0%
6.
56.
05.
56.
08.33%V。
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