项目生产管理评价表

项目名称:项目经理评价日期检查人员评价人评价总分序号评价要素分数评价内容标准分评分标准评价记录评分项目经理向项目管理团队进行项目策划交底工作，当未开展项目人员的策划交底工作，扣2分，当项目1项目策划4项目发牛.重大变化时，项目提出调整目标发生重大变化时，未提出调整目标，扣2分项目经理按照合同、项目策划书、施工组织设计、项在规定的时间内未编制完成《项目实施计划书》扣2分；2目目标责任书、施工图纸等，组织编制《项目实施计4编写内容与审批流程不符合要求扣1分划书》；按规定进行评审、报批对《项目实施计划书》进行全员交底结合《项目实项目经理未向全体管理人员及相关专业进行全面交底扣1项目启动与策划3项目部实施计划施计划管理表》定期分析、评估实施计划书执行和落4分每月未对实施计划书执行情况进行分析和评估扣224实情况分；项目部根据每季度的评估结果对实施计划进行相应无改进措施扣1分如《项目实施计划书》内容发生变44的调整，并将调整表及相应管理措施上报建造管理部化，未对其进行调整扣3分按照项目合同节点、里程碑节点编制项目《总进度计未按规定完成编制及报审扣4分；无《各业务计划关联5总进度计划划》、《各业务计划关联点、关联关系表》,按规定报4点、关联关系表》扣2分《总进度计划》无法指导二审、审批级计划扣2分规定时间内完成工程临建方案及临建费用预算的编制、审核、审批在规定时间内未完成相应的工作，每缺一项扣2分未按临建完工后使用前通过公司相关业务部门的验收，并6临建管理4要求进行整改及复验,此项不得分不对应时无变更申请对需整改内容已复给合格及批复,此项不得分现场临建设施布置与工程分阶段总平面布置图相对应建立工期管理组织机构，明确工作职责，配备管理人建立工期管理组织机构2分，各部门明确工作职责2分，15员情况明确管理人员1分体系建设宣贯《中建科技集团有限公司项目工期履约管理办是否组织培训宜贯，未组织扣3分是否制定项目工期2法》及《中建科技集团西部有限公司项目工期履约管5履约管理制度，未制定扣2分理办法》，制定项目工期履约管理制度在规定时间内完成项目总进度计划、各专业接口管理未按时编制，每缺一项扣1分；未与各专业分包商定扣13项目工期管理计划（分包方工作计划）、资源总配置计划的编制、4分未按合同约定时间将计划报业主、监理批准扣1分（76分）计划管理三级四线计划的评审、审批项目生产经理要将所有计划对项目管理人员和各专42每少〜次扣1分业分包交底未实行作业面的责任挂牌制管理扣1分按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规项目生产经理未通过生产月、周计划统筹安排垂直、平5总平面布置划现场总平面布置.，合理划分工区和作业面，做好分5而运输计划扣2分；不能满足各专业分包对作业场所、包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间等方面需求时扣4分合同工期履约率:得分=[1■（滞后天数/计划完成该项任务的总天数）]X20（注:滞后天数=实际延误天数-已获业主确认工期顺延天数）6工期履约率项目提供的经审批、备案的一级节点计划完成情况20已获业主确认工期顺延需提供以下资料已确认工期索赔的专项资料或会议记录注对于重点工程项目滞后天数计扣

1.5倍，直至该项不得分组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对现场未按规定开展例行检查每少•次扣2分检查没有记录或75进度进行周检，根据周检情况对贡任工程师进行考核记录未经受检方签字确认每少一次扣1分贯彻生产例会制度，向责任工程师、各专业分包通报未按规定召开周例会、月例会，每少•次扣2分各类会工程进展情况，安排工作计划，协调各方工作对周85议应形成有效记录，督促问题整改，会议决议执行不力扣进度计划进行纠偏，制定纠偏措施及明确相关责任人2-5分按照制度要求形成生产例会会议纪要检查考核组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对现场进度进行月检，对月度进度指标进行考核月度进度未开展月度检查的扣3分月度进度指标未完成的扣39指标未完成的，及时制定纠偏措施，明确相关责任人，5分；未制定纠偏措施、未明确责任人员的扣2分；非自确保次月进度指标完成非项目自身原因造成未完成身原因且上报情况说明的，此项扣1分的，上报情况说明至建造管理部10月度检杳问题的整改措施、问题闭合落实情况5执行情况良好得3-5分，较差不得分按照制度要求如期上报《每日施工日报》、《项目经未按要求上报统计资料扣5分上报统计资料内容不完11生产统计资料5理月报》及各项资料，资料内容完善、真实善、未如实反映项目实际情况，扣2分施工日志未按进度填写扣5分内容不规范、完整12施工日忐填写内容规范，完整5扣2-3分；未按照规定进行同步拍摄影像资料，每发现一处扣项目部建立施工影像管理制度，并按照规定进行拍摄13施工影像管理5及管理，生产工程建设影像记录1分未及时时编制《项目收尾工作计划表》扣2分《项目在工程正式移交前一个月或正式停工前一周，编制收尾工作计划表》未结合总承包管理要求，掌握现场各专1项目收尾计划4《项目收尾工作计划表》，并按工作计划实施业分包单位收尾工作进展情况，并将各专业分包的收尾管理工作纳入计划范围扣1分根据施工现场情况研究确定工程清理方案，根据《项目收尾工作计划》组织开展未完工程的清理和临时设未制定工程清理方案扣4分；清理工作未按计划完成，2工程清理4施拆除、剩余设备及材料清理、废物垃圾清理、现场每一项工作扣1分周边设施及场地恢复等工作项目收尾管理（25分）工地清理完成后，项目经理应牵头组织对工程收尾情项目未组织相关人员对工程收尾情况进行全面检查验收3工程竣工验收及移交况进行全面检查验收，并同步完成工程竣工验收，确4和正式工程竣工验收扣2分，确认工程具备移交条件后，认工程具备移交条件后，向业主提交工程移交申请未将结果向上级主管理部门提出移交申请扣1分工程移交后，项目经理组织编制《项目管理总结计划项目总结及项目编制任务表》,并按任务分解对整个项目部的运行全过未按时编制《项目管理总结计划编制任务表》扣144部撤离程进行整理总结，总结报告在完工后〜个月内编写完分未按时上报《项目管理总结报告》的扣4分成保修期内安排人员进行服务与对接，并开展竣工工程未按规定对客户进行维护，每发生一起投诉扣25工程保修及回访4回访分；合计120注项目收尾管理仅适用于收尾阶段项目，正常在施项目不参与该部分考核。