中级系统集成项目管理工程师案例分析押题密卷1

中级系统集成项目管理工程师案例分析押题密卷1问答题（共题,共分）44（

1.）阅读下述说明，回答问题1至问题5,将解答填入答题纸的对应栏内【说（江南博哥）明】某涉密单位甲计划建设一套科研项目管理系统，因项目涉密，通过考察和比较，选择了具有涉密系统集成资质的单位乙来为其实施该项目甲方要求所有开发工具必须在现场完成，项目所有资料归甲方所有，双方签订了合同和保密协议合同中规定项目应在当年的年底前完成乙公司派出项目经理小李带领项目组进驻甲单位现场，小李首先与客户沟通了需求，确定了大致的需求要点，形成了一份需求文件，经过客户确认后，小李就安排项目组成员开始进行开发工作，为了更好的把握需求的实现，小李在每天工作结束后，都将工作进度和成果汇报给甲方的客户代表，由客户提出意见，并形成一份备忘录客户对软件的修改意见不断提出，小李也仔细地将修改意见记录在每天的备忘录中，并在第二天与项目组讨论之后，安排开发人员尽量实现，随着软件的逐渐成型，小李发现此时客户提出了一些需求实际上跟某些已实现的需求是矛盾的，对于有些新的需求，实现难度也越来越大，此时软件的实际功能与最初确定的需求文件中确定的功能已经相差很远，眼看时间越来越接近年底，小李不知道该怎么办才好［问题1］（2分）请问该项目是否可以不公开招标？为什么［问题2］（2分）项目需求发生变更后，可能导致项目的哪些方面同时发生变更［问题3］（6分）请指出该项目在项目整体管理方面存在哪些问题？［问题4］（4分）针对案例中项目的现状，请指出在继续实施此项目时小李可采取哪些措施？［问题5］（4分）请简要说明实施整体变更控制的完整流程正确答案参考解析［问题1］可以不公开招标根据《中华人民共和国招投标法》第六十六条涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标［问题2］需求变更后可能导致项目的合同、范围、进度、成本、质量等方面同时发生变更［问题3］

1.只大致了解了需求的要点，没有对客户需求进行详细的分析

2.需求文件没有进行评审

3.客户方提出修改意见时，没有评估修改可能导致的项目风险

4.客户对软件的修改意见没有走变更流，变更没有批准就已经实施了

5.没有制定整体管理计划，进行项目的整体管理

6.没有做好项目的范围管理，导致范围蔓延

7.没有进度管理，导致进度延误

8.没有进行风险管理，制定应急应对策略［问题4］

1.积极地与客户进行交流，捕捉、分析和修正客户对目标系统的需求

2.与客户共同对需求文件进行评审

3.制定一份整体管理计划，整合范围、进度、成本计划等，使项目的整体管理有依据

4.建立变更控制流程，客户需求等变更要经过CCB批准后才能实施

5.采用赶工、快速跟进等进度压缩工具来加快项目的进度

6.如不能按期交付系统，可与客户进行协商，签订补充合同，先交付产品，后期再以技术实现客户新增需求

7.就项目可能产生的其他风险制定风险管理计划，为风险建立应急储备[问题5]

①提出变更申请；

②变更影响分析；

③CCB审查批准；

④变更实施；

⑤监控变更实施；

⑥结束变更（

2.）试题一*（25分）阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内【说明】一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万【问题1】（8分）请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPIo【问题2】（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图【问题3】（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题些调整措施？当前时间时间正确答案:参考解析【问题1]8分CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=

0.794SPI=EV/PV=54/64=

0.843【问题3】＜12分三参数关系分析含义措施用工作效率高的人员更换一批工ACPVEV1SV0CV0效率低速度较慢怕效率低的人员投入超前PVACEV2$V0CV0效率较低速度慢增加高效人员投入投入延后效率较低速度校快ACEV PV投入超前3SV0CV0施出部分人员，增加少量骨千人员效率高EVPVAC《》速度较快若偏离不大，缰持现状4SV0投入延后..•

3.阅读下列说明，回答如下问题【说明】国有资金投资依法必须公开招标的某人工智能建设项目，采用工程量清单计价方式进行施工招标，招标控制价为3568万元，其中暂列金额说明暂列金额即是管理储备，是未知的未知280万元招标文件中规定1投标有效期90天，投标保证金有效期与其一致2投标报价不得低于企业平均成本3近三年施工完成或在建的合同价超过2000万元的类似工程项目不少于3个4合同履行期间，综合单价在任何市场波动和政策变化下均不得调整5缺陷责任期为3年，期满后退还预留的质量保证金投标过程中，投标人F在开标前1小时口头告知招标人，撤回了已提交的投标文件，要求招标人3日内退还其投标保证金除F外还有A,B,C,D,E五个投标人参加了投标，其总报价（万元）分别为3489,3470,3358,3209,3542评标过程中，评标委员会发现投标人B的暂列金额按260万元计取，且对招标清单中的材料暂估单价均下调5%后计入报价；发现投标人E的报价中机房工程中的混凝土梁的综合单价为700元/立方米，招标清单工程量为520m3,合价为36400元其他投标人的投标文件均符合要求招标文件中规定的评分标准如下商务标中的总报价评分占60分，有效报价的算术平均数为评标基准价，报价等于评标基准价者得满分（60分），在此基础上，报价比评标基准价每下降1%,扣1分；每上升1%,扣2分【问题1】（5分）请逐一分析招标文件中规定的

（1）

（5）项内容是否妥当，并对不妥之处分别说明〜理由【问题2】（5分）请指出投标人F行为的不妥之处，并说明理由【问题3】（5分）针对投标人B,投标人E的报价，评标委员会应分别如何处理？并说明理由【问题4】（5分）计算各有效报价投标人的总报价得分（计算结果保留两位小数）正确答案参考解析【问题1】（5分）

（1）妥当

（2）不妥理由投标报价不得低于企业个别成本，并不是企业平均成本

（3）妥当

（4）不妥理由因国家法律、法规、规章和政策发生变化影响合同价款的风险，发承包双方应当约定综合单价调整因素、幅度及调整办法

（5）不妥理由缺陷责任期最长不超过2年【问题2】（5分）

（1）口头告知招标人，撤回了已提交的投标文件不妥理由投标人撤回已提交的投标文件，应采用书面形式告知招标人

（2）要求招标人3日内退还其投标保证金不妥理由招标人应当自收到投标人书面撤回通知之日起5日内退还【问题3】（5分）

（1）针对投标人B的报价，评标委员会应否决其投标理由投标人B的投标报价中，暂列金额、材料暂估价没有按照招标文件的要求填写，未在实质上响应招标文件，故应否决其投标

（2）针对投标人E的报价，评标委员会应否决其投标理由投标人E的机房工程中的混凝土梁的报价中，单价与总价不符，以单价为准修正总价，则混凝土梁的总价=700X520=364000（元）投标人E经修正后的报价=3542+（364000-36400）/10000=

3574.76（万元），高于招标控制价3568万元，需请投标人E书面签字确认若不签字，则应否决其投标；若签字，则其投标报价超过了招标控制价，仍应否决其投标【问题4】（10分）评标基准价=（3489+3358+3209）/3=3352（万元）投标人A3489/3352X100%=

104.09%,总报价得分=60—（

104.09-100）X2=

51.82（分）o投标人C3358/3352X100%=

100.18%,总报价得分=60—（

100.18-100）X2=

59.64（分）投标人D3209/3352X100%=

95.73%,总报价得分=60—（100-

95.73）XI=

55.73（分）o（

4.）阅读下面说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内［说明］某系统集成公司与当地政府签订了一个信息系统集成项目经建设方同意，该系统集成公司将项目中的部分工作分包给另一个供应商系统集成公司的项目经理小李有多年的项目管理经验小李对该项目的主要风险进行了识别，组织项目组和干系人对这些风险的重要性和优先级进行了初步评估，给出了下面的概率影响矩阵项目执行过程中，由于原材料涨价，分包商要求提高服务价格为保证项目的顺利执行，项目经理小李拟在两个决策之间选择第一是继续让原分包商分包项目的部分工作；第二是更换新分包商经过与有关方面的接洽和分析，小李绘制了如下图所示的决策树65%[问题1]（10分）案例中概率影响矩阵中的风险值被标记为三个深浅不同的区域（深灰区域、浅灰区域、白色区域），请简要叙述针对这三个区域中风险的应对指导原则[问题2]（5分）根据项目经理绘制的决策树，该项目可选择两种决策，第一是更换新分包商，第二是继续原分包商请根据案例中的决策树计算此两种决策的期望成本并选择合理决策[问题3]（5分）对于案例中的项目，如果选择新分包商，则该决策既可能给项目带来负面风险，也有可能带来正向风险（机会）请简要阐述该决策的负面风险的应对策略、正向风险的应对策略、同时适用正面和负面风险的应对策略，并各举一例说明正确答案参考解析

1、深灰色区域中的风险影响大，为高风险区域；对该区域内的风险，应考虑尽量降低其发生的风险或减少风险发生后造成的损失；如代价大于可接受范围，则可考虑放弃该项目（1分）

2、浅灰色区域中的风险影响居中，为中等风险区域；对该区域内的风险，应考虑主动安排合理的资源来降低其发生的风险或减少风险发生后造成的损失；如果代价大于可接受范围，则应考虑接受该风险带来的影响

3、白色区域中的风险影响小，为低风险区域；对于该区域内的风险，则应考虑发生后再安排资源或采取措施，不考虑采取主动措施；必要时可监视这些风险或考虑安排一定的应急储备即可更换新分包商的期望成本90*65%+120*35%=

58.5+42=

100.5（万元）继续原分包商的期望成本60*65%+200*35%=39+70=109（万元）可考虑更换新分包商

1、避免、转移、或减轻策略（举例说明即可，如加强对分包商的监控，减轻因为分包商的原因而可能带来的进度、成本和质量风险）；

2、开拓、分享或提高策略（举例说明即可，如尽量给新分包商创造条件，提供更多更好的资源，使新开发商有可能超预期完成任务）；接受新分包商带来的风险或机会（举例说明即可，如预留突发事件预备资源，包括进度、成本资源来处理已知的甚至是潜在的突发的未知风险或机会）。