《战略管理学》课件

战略管理学欢课课带您业实迎参加战略管理学程！本门程将深入了解企战略制定、施与评帮您现业竞估的完整体系，助掌握代企管理的核心争力为业经营针仅关业远发响战略管理作企的指南，不乎企的长展，更直接影着业场竞过统习论实践企在激烈市争中的生存能力通系学战略管理理与案您够从观视业发规划例，将能宏角把握企展方向，制定科学有效的战略什么是战略管理战略定义战略战术VS组织为实现标决动计关么问题发层战略是长期目而制定的一系列重大策与行战略注做什的，着眼长期展与全局布局，由高划资竞优势环应问题导，涉及源配置、争打造及境适等核心管理者主制定则组织为复杂变环竞优术则关怎么问题决营层执细节战略管理是了在多的境中建立和保持争战注做的，解具体运面的行，势围绕实评过动标达层导，战略制定、施与估的全程管理活着眼短期目成，通常由中管理者主战略管理的发展历程1年代1950-1960规划为调财务预论业以长期主，强算和控制，代表理有安索夫的企战钱结构略和德勒的战略与2年代1970-1980产业组织经济兴规划学起，波特五力模型和通用战略框架形成，战略统日益系化3年代1990资础观兴竞论转业内资源基起，核心争力理成熟，战略重心向企部源设与能力建4年至今2000动态论态统兴数转为能力理、平台战略、生系战略起，字化型成主题灵创视，战略活性与新受到重战略管理的主要内容战略分析内环资评为包括外部境分析、SWOT分析、源与能力估，战略制定提供础信息基战略选择评选择组径竞优势构估不同战略方案，最佳战略合，确定成长路和争的建方向战略实施转为动计划组织结构调资将战略化行，包括整、源配置、文化塑造和流程再造等战略控制评监时发现进调证标建立战略估与控机制，及偏差并行整，保战略目的实现战略管理的层级企业层战略决业发资定企整体展方向与源配置事业部层战略场竞聚焦特定市的争策略职能层战略职层各能部门如何支持上战略业层关发哪业务领竞问题决业务组资优级业层则专业企战略注整体展方向，回答在些域争的，定合和源分配先事部战略注于特定务场获竞优势职层则职营销产发层标实现如何在其市中得争能战略确保各能部门（如、生、研）如何有效支持上战略目的战略管理循环模型战略分析战略制定内环评优势设标选择径外部境估，明确与挑战定目，战略路战略评估战略执行绩调优资动实效衡量与整化源配置与行落环调执个续过从环开业发础战略管理循模型强战略制定与行是一持迭代的程境分析始，企明确自身定位和展机会；在此基上制定战标径选择资实执计划过绩评发现问题进调轮环略目和路；随后配置源落行；最后通效估并行整，形成新一的战略循战略管理中的核心概念愿景（）使命（）Vision Mission业远业义值企对未来的美好憧憬和长追企存在的意和价所在，回们为么样们为么问题求，回答我想成什的答我什存在的例组织问题亚逊的例如，马的如，谷歌的整合全球信息，使户为访问从地球上最以客中心的公司人人都能并中受益表明显终极发彰了其展方向其核心使命目标（）Objectives标现财务标可衡量的具体成果指，是愿景和使命的落地表包括目、市场标产标个维为执评标目、品目等多度，战略行提供明确方向和估准愿景与使命的区别较维比度愿景（Vision）使命（Mission）时间导绘顾调向面向未来，描长期愿当下与未来兼，强现责望在的任内业为么业为么为谁容焦点企想要成什企什存在，务服简说业务围表述方式通常短、鼓舞人心更具体，明范值和价让个户为案例小米每人享受海尔以用中带员为创科技来的美好生活心，以工主体，户验户新用体，改善用生活虽为业侧陈愿景与使命然都企战略指明方向，但重点有所不同有效的愿景与使命述够发员热组织关传达业能激工情，凝聚力量，向外部利益相方清晰企核心理念战略目标的制定明确性（）可衡量性（）可达成性（）Specific MeasurableAchievable标应内设数标户满标应实现过目当清晰具体，例如三年立量化指，如客意度目当有挑战但可，避免场额达评标导团队丧将市份提升至25%而非模糊到90%以上，便于估目完于理想化致失信心场额况的提高市份成情相关性（）时限性（）Relevant Time-bound业实现设时间执与企整体战略方向保持一致，支持使命与愿景的定明确的框架，例如2023年底前完成，增加紧行迫感企业外部环境分析简介宏观环境经济术政治、、社会与技因素行业环境竞业争格局与行吸引力市场环境费场细消者需求与市分环帮业识别胁观环决业营过进评外部境分析是战略管理的重要前提，助企外部威与机会宏境定了企运的大背景，通常通PEST分析行估；业环业处产业竞结构场环则细场费变竞态势行境反映了企所的争，波特五力模型是常用分析工具；市境聚焦具体分市的消者需求化与争环仅评层还关这间业响有效的境分析不要全面估各次因素，需要注些因素的相互作用以及对企战略的潜在影分析法详解PEST政治因素（）经济因素（）社会因素（）Political EconomicSocial规结构趋势费包括政府政策、法律法、人口、文化、消胀业习惯环识政治稳定性等例如，中国GDP增长率、通率、失等保意提升促使补贴费经费倾选择电动新能源汽车政策直接推率、消能力等如全球消者更向汽动业华资济缓导调为创条了特斯拉等企在投放致特斯拉整全球车，特斯拉造了有利决扩张节场建厂的策奏，但中国市的持件续华资增长使其加大在投技术因素（）Technology术创发数技新、研投入、字转电术进化型等池技步降产动驾驶低了生成本，自技术竞的突破增强了特斯拉的优势争行业五力模型供应商议价能力现有竞争者的竞争程度摄头应议高端芯片、像等核心部件供商华为临劲价能力强面三星、苹果、小米等强对场竞为1手，高端市争尤激烈客户议价能力营销话语权运商和分渠道对价格有一定替代品威胁5潜在进入者威胁设备终可穿戴等新型智能端形成部分功4进槛联业进能替代入门高，但互网企跨界入仍构胁成威行业内对手分析竞争对手分析维度星巴克瑞幸案例分析VS标调间验选•战略定位与目星巴克以高端品牌定位，强第三空体，门店址高端单较场额商圈，客价高，全球化布局•市份与增长率产务组则联维产费•品与服合瑞幸采用互网思，定位中消群体，小型便利店模式，线单线数驱动选营销补贴扩•价格策略与品牌形象上下下自提，大据址和，策略快速张户•渠道与客群体结构扩张产创线开竞•成本与盈利能力两者在速度、品新、上化程度等方面展激烈争，传统碰发创代表了模式与新零售模式的撞•研能力与新速度供应商与客户议价能力供应商议价能力决定因素客户议价能力决定因素供应链管理战略应转换购买产标转换设计组供商集中度高、成本高、无替代量大、品准化程度高、成本苹果采用在加州，装在全球策户时时术设计时品、向前整合能力强、客不重要，供低、向后整合能力强、价格敏感度高，略，精准控制核心技与，同利用应议过户议过态应链优势商价能力上升苹果通大批量采客价能力上升苹果通独特生系全球供降低成本其长期战略合购严质标应统异创关键严质、格量准和多元化供商策略，、强大品牌力和差化新，降低了客作、垂直整合部件和格量管控，议户议构应链竞优势有效控制上游价能力价能力建了强大供争新进入者与替代品威胁新进入者威胁替代品威胁决业进垒资满取于行入壁高低本需替代品能以不同方式足相同需求，规经济产异转换胁决求、模、品差化、成其威程度取于替代品性价比、用规构户转换倾本、渠道准入、政策法等因素成成本和替代向进垒单为入壁共享车作短途交通工具，部分替联业传统互网金融企如支付宝、微信支付代了公交、出租车和私家车出术创户础发变导凭借技新和用基，成功突破行，引城市交通格局革，也致传统银业垒抢场传统销击行高壁，占支付市份自行车售模式受到冲额应对策略进诚规应关键资术创面对新入者，可强化品牌忠度、提高模效、控制源、技新保领胁过转换异竞持先；面对替代品威，可通提升性价比、增加成本、强化差化争优势应来对产业内市场细分场细费异场划为场过细场应备实质市分是根据消者需求差将整体市分不同子市的程有效的分市具可衡量性、可接近性、性和可操作饮场针细场异性中国新式茶市中，奈雪的茶与喜茶对不同分市采取了差化战略环宽调软欧闲间则产创轻时尚奈雪定位更高端，门店境敞舒适，强茶与包的跨界搭配，打造休社交空；喜茶更注重品新与年文化，设计简约现产营销获关产验调错竞门店代，依靠爆款品和社交媒体取注两者在品定位、价格策略、门店体和品牌性上形成位争企业内部环境分析简介年年19841991资源基础观诞生核心理论成熟温纳业资异质概评资值菲尔特首次提出企源性念巴尼提出VRIN框架估源价年1997动态能力理论业构提出企需要不断整合和重能力业内环组织拥资资础观认为业异质资企部境分析聚焦于有的源与能力源基（RBV），企是竞优势值难资动态论则进源的集合体，持久争源于稀缺、有价且以模仿的源能力理一步强调变环业构内资在快速化的境中，企需要不断整合、建和重新配置外部源的能力内环资盘值链评识别业竞部境分析常用工具包括源点、价分析、能力估模型等，旨在企核心关键进领为选择内争力和改域，战略提供部依据企业资源与能力有形资源无形资源华为研发投入案例资设备资员识经验华为发•物理源厂房、、土地等•人力源工技能、知、将年收入的15%以上用于研，发达亿财务资现资创资发设术2019年研支出1317元，位列全球•源金流、融能力•新源研施、技能力续专组组织资报统规划誉资誉第五持高投入形成了强大利合•源正式告系、控制•声源品牌形象、商术优势计获专权统和技，累得全球利授超8关资户关应络系•系源客系、供商网万件术资专权业•技源利、版、商秘密华为础设实验注重基研究，立未来研究实验术时室和2012室，探索前沿技，同发络实现术创建立全球研中心网，技新这种视资全球化长期角的源投入策为竞略，成其核心争力来源价值链分析原材料采购应选择供商与管理生产制造组质加工装与量控制物流配送仓储输运与配送管理营销销售场设市推广与渠道建售后服务户维养客支持与修保值链迈业动为关联值创环节联团扩张过过值链组实现竞优势购业务联价分析由克尔·波特提出，将企活分解相互的价造想集在全球化程中，通价重了争收IBM PC后，想整合研发资产发营销值链源，将生基地分布全球但集中在成本低区域，建立研在美国，制造在中国，本地化的价布局过优应链联实现库转购时营销资为实现通化供，想存周率提升30%，降低采成本15%同重塑体系，将品牌源整合Think和Idea两大系列，全球化与本地化的平衡分析模型SWOT分析实践SWOT优势术础（S）

1.强大搜索引擎技基庞户数资

2.大用据源领储备

3.先的AI研究人才资实

4.丰富的金力势动滞劣（W）

1.移端布局相对后业过赖

2.商模式度依广告收入创决较

3.新策流程慢业务间协

4.多元化同不足术应场扩机会（O）

1.AI技用景快速展场

2.智能硬件市快速增长创

3.政策支持自主新产业转

4.智能化型需求增加胁腾讯联头竞威（T）

1.、阿里等互网巨争兴创业术创

2.新AI公司的技新数隐护压

3.据安全与私保力增大际术垒

4.国技壁限制转术赋产业基于SWOT分析，百度制定了All inAI的型战略，聚焦人工智能技能各具体而言，百度利用搜积术数优势结资实抓术应扩索引擎累的技与据（S

1、S2），合AI研究人才（S3）和金力（S4），住AI技用展产业发动驾驶务业务减（O1）和智能化需求（O4）的机会，大力展自、智能音箱、AI云服等新，少对广告收赖入的依（W2）核心竞争力理论价值性为户创显值业获报客造著价，有助于企取高于平均水平的回稀缺性资难竞获场异优势独特源以被争对手得，形成市差化难以模仿性竞难复径赖争对手以制或替代，包括物理独特性、路依和因果模糊性组织支持备挖这资组织结构具充分掘和利用些源的、流程和文化钢专业构竞为钢铁业钢过统宝利战略是企建核心争力的典型案例作中国最大企，宝通系术创识产权护产业垒专钢性技新和知保，打造壁其利布局覆盖高强度汽车板、取向硅等值产术计专过钢仅发高附加品的核心技，累有效利超1万件宝不注重研投入，更建立了专请护难轻术识资产完善的利培育、申、保和运用机制，形成以易模仿的技体系和知企业战略类型概述总体战略发资决整体展方向与源配置策业务单位战略2场获竞优势如何在特定市中取争职能战略职领层各能域如何支持上战略业现结构总顶层决发业务组资它么业务问题企战略体系呈金字塔，体战略位于，定公司整体展方向、合和源分配回答做什的，主要包括成缩类长型、稳定型和收型三大型业务单处层专场竞优势决竞问题种竞职位战略于中，注于如何在特定市中取得争，解如何争的，典型代表是波特的三通用争战略能战略位层营销发产资职领实计划职动层个层于底，包括、研、生、人力源等能域的具体施，确保各能部门活与上战略保持一致三次战略相互支撑，形成完整的战略体系企业总体战略成长型战略过场场开发产开发扩业务规场通市渗透、市、品或多元化等方式大模和市份额处业业适用于于成长期的企或行稳定型战略维现业务围竞营优现业务持有范和争地位，注重提高运效率和化有适用于成业业熟期企或稳定行收缩型战略过业务组剥缩处现业务资优势通重、离或收等方式理表不佳的，集中源于核心领临严业域适用于衰退期或面重挑战的企达团间实过规业产开发万集在2010-2017年施了典型的成长型战略，通大模商地和多扩张业务从业产扩个领元化，将商地展至文化旅游、体育、金融等多域高峰期在国内拥达场时过购线传业进军场有近300座万广，同通收AMC院、奇影等全球市成长型战略的主要方式一体化成长销•向前一体化控制分渠道应•向后一体化控制供来源购竞•水平一体化收争对手相关多元化现资进关业务•利用有源入相寻值链协应•求价同效经营险•降低整体风无关多元化进现业务关联领•入与有无域资组险•分散投合风兴业•把握新行机会团径个电产过调美的集的多元化成长路是一典型案例起步于家用风扇生，美的首先通水平一体化整合了空、电领个竞实关进厨电电关领现冰箱等家域的多争对手随后施相多元化，入房器、小家等相域，利用有渠道和优势创协应过购库进业动领产品牌造同效近年来，美的通收卡机器人入工自化域，布局智能家居和机器人业开关扩张为传统电业务寻，展了一定程度的无多元化，家找新增长点稳定型战略与收缩型战略稳定型战略类型收缩型战略类型变维现状继续现转减资产现•无化战略持，有方向•周战略削成本和以改善金流获减资润剥业务单•利战略少投，提高短期利•离战略出售非核心位谨慎寻渐进进终业务资产•战略在稳定中求式改•清算战略止并出售业处场竞业业处业临严损业务组适用情境行于成熟期，市争格局稳定，企已建立稳适用情境行于衰退期，企面重亏或危机，场环时暂时现资发业务固市地位，或外部境不确定性高的性战略合中存在表不佳的部门，或需要集中源展核心达实缩数码摄术击达时转请产护实业务组柯公司是施收型战略的典型案例面对影技冲，柯未能及型，2012年申破保后施了全面重剥费胶数码传统业务资产过项数专公司离了消片、相机等，清算了大量非核心，包括出售超1000字成像利竞争战略三大类型成本领先战略业追求行最低成本地位差异化战略创值产务造独特价的品服集中化战略专细场注特定分市或客群业务单层响领过规经济经验线优业波特通用战略模型是位面最具影力的战略框架成本先战略通模、曲、成本控制和流程化，将成本降至行最竞异则过质务维创值顾则低水平，提供有争力的价格；差化战略通品、功能、服或品牌等度造独特价，使客愿意支付溢价；集中化战略聚焦特场户异定区域市或客群体，可基于成本聚焦或差化聚焦种径优势险业业竞态势资选择摇三战略路各有与风，企需根据行特点、争和自身源能力最适合的战略定位，避免stuck inthe middle（战略摆导竞势不定）致争劣成本领先战略规模经济效应垂直整合优势过规产摊单产东设动过应链环节间环节东减通大模生分固定成本，降低位品成本京建自化立通控制供上下游降低中成本京自建物流体系，仓库虽订单单仓储显赖体，然初期投入大，但随着量提升，件商品成本著少对第三方物流依，提高配送效率并降低成本下降流程标准化与优化技术驱动效率提升过营营东拣统术创产营东应数优库通精益管理和运流程再造降低运成本京采用智能分系和利用技新提高生和运效率京用大据分析化存管径优损库积压货时路化算法，提高物流效率，降低人力成本和耗率理，降低存和缺率，同利用无人机和配送机器人探索最后一公里配送的成本控制差异化战略异创业产务难竞优势华为过维异差化战略旨在造行中独特的品或服，建立以模仿的争Mate系列智能手机通多度差化，在全球高端手机市场产设计华为设计艺创标设计纳质成功与苹果、三星抗衡在品方面，注重美学与工新，如Mate系列志性的星空和米微晶陶瓷材；在技术创徕开发动摄统发统优为异新上，卡合作的移影系、麒麟芯片自主研能力，以及EMUI操作系的本地化化成重要差点华为还过规务络异这种层异产获时过续创通高格售后服网和品牌文化塑造强化差化定位多次差化策略使品得溢价能力，同通持新保持市场领严术创响先地位，即使在美国制裁的峻挑战下仍保持了技新能力和品牌影力集中化战略明确定义目标细分市场专场专业骑爱竞选Specialized注于高端自行车市中的行好者和技手，而众闲骑场非大休行市深入了解目标客户需求过赞专业队顶级选竞骑极通助车和与手合作，深入了解技行的限需专业馈应产开发求，将反用到品中围绕细分市场打造专业能力专业发实验专动建立研中心Win Tunnel风洞室，注于空气力优资碳纤维术创轻学化；投技，造量高强车架建立针对性分销与服务体系专业专营专业询采用自行车店模式，提供化售前咨和售后服务诚，建立品牌忠度和口碑红海战略与蓝海战略较维红蓝比度海战略海战略竞间场竞创场间争空在已有市中争造全新市空竞击败夺让竞变关争方式对手争有限需争得不相求值导值权时异价向价与成本衡取舍同追求差化与低成本应业条业边规则战略焦点适已有行件重塑行界与蓝费级场尚大疆无人机是海战略的典型代表在消无人机市未形成前，大疆通过摄术创费级类创整合航拍影与飞行控制技，造了全新的消无人机品其新的值线现专业设备槛极简难价曲体在大幅降低航拍的价格门；大化了操作度，费轻驾驭专业级质开发应场从摄使普通消者也能松；保持影像品；丰富用景，爱农业测绘领影好延伸至、救援、等域业务单位战略家庭护理业务美容护理业务剂洁剂产线发护肤护调包括洗衣液、洗碗、清等品，采涵盖洗水、品、男士理等，强科细场创异用多品牌策略覆盖不同分市技新与品牌差化口腔护理业务婴儿护理业务产调专业纸裤婴护产温牙膏、牙刷、漱口水品，强口腔健尿、儿洗品，注重安全性与和决康解方案配方业务单业内拥标竞资业务单洁业务划战略位SBU是指在企部有独立使命、目、争对手和源的元宝公司是SBU管理的典范，将全球为个个负责类场护护个拥经营权标场分多SBU，每SBU特定品市，如家庭理、美容理等每SBU有相对独立的自主，可以根据目市特异点制定差化战略这种洁够场灵场响应时过总层资协应获规经济优模式使宝能在多元化的全球市中保持活性和市速度，同通部面的源共享和同效取模势间既协构洁业务优势各SBU之相互独立又同合作，成了宝全球职能战略类型市场营销战略标场选择产业产务达标户包括目市、品定位、推广渠道和价格策略等，确保企品/服有效到目客并获场认得市可研发创新战略规划术发径产创发资业术领产竞技展路、品新方向和研源配置，保持企的技先性和品争力人力资源战略设计获养构组织业务队业人才取、培和保留机制，建能力，打造支持战略的人才梯和企文化运营与供应链战略优产应营环节质应链韧化生制造、物流配送、供商管理等运，提高效率和量，降低成本，增强供性现职业总针数经济阿里巴巴的人才战略体了能战略如何支持企体战略对字和全球化战略需求，阿里建立轨队养视际发谙场专了双人才梯模式，一方面培具有全球野的国化人才，一方面掘深本地市的区域养实锻炼发径过统训结业务轮岗养复才其大学培+战的人才展路，通阿里巴巴商学院系培合，快速培合型人才战略制定流程确立战略前提业•明确企使命与愿景设标•定长期战略目值观•确定核心价战略环境分析胁•外部机会与威分析内优势势评•部与劣估竞态势场趋势•争与市研判战略方案生成识别选择间•战略空种备选•制定多战略方案评•估各方案可行性战略方案选择评标•建立估准体系权•衡各方案利弊终决调•最战略策与整战略选择模型矩阵矩阵战略选择原则GE BCG电锡联开发宫阵顿询团选择应维评仅虑由通用气与麦肯合的九格矩，由波士咨集提出的四象限模型，基于有效的战略基于多度估，不考评业务单业业竞实场场额个维场竞还评估位在行吸引力和企争市增长率和相对市份两度，将市前景和争地位，需估战略匹配度、个维现阵阵业务单为业务业务问题业务资险预报选择过力两度的表相比BCG矩，GE矩位分明星、金牛、源需求、风水平和期回战略虑业场规业务类该简单观帮业应顾觉既数考因素更全面，行吸引力包括市和瘦狗四模型直，助企程兼分析与直，依靠据分析提供客个竞实现业务资优级观团队经验模、增长率、盈利水平等多因素；争平衡金流，明确投先适合多元依据，也需管理基于判断的战略洞则虑场额术结构业进业务组单业务业仅辅决终力考市份、技能力、成本等化企行合管理，但对一企察战略分析工具是助策的手段，最维值决结业多度参考价有限策仍需合企特定情境矩阵实践BCG战略实施基本流程组织结构设计调组织构职责权划应根据战略要求整架，明确各部门与限分，建立适战略的治关组织灵决执理机制注扁平化与活性，确保策效率与行力资源配置优化优级财务术关键资调预按战略先分配人力、、技等源，整算分配比例，建资动态调项资资立源整机制重点保障战略性目源需求，平衡短期与长期源投入流程体系重构优关键业务垒协梳理和化流程，消除部门壁，建立跨部门作机制运用数构营字化工具提升流程效率，建支持战略的运体系文化与能力建设业员认针塑造与战略一致的企文化，提升工战略理解和同对战略开设项养关键励问责需求展能力建目，培人才，强化激与机制组织结构与战略适配常见组织结构类型海尔人单合一模式职专业职划专业优势传统层级组织构单业态组织•能制按能分，集中海尔打破，建人合一微企生将为个业个业场户业产划单拆分3000多小微企，每微企直接面对市和用，•事部制按品或地区分独立元实现组织营阵职项灵调资自运•矩制能与目双重管理，活配源络值络组织结构业负责既创伙团队户•网制基于价网的柔性微企人是客也是合人，收入直接与用创值钩这种创组织响应创造的价挂新模式大幅提升了速度和新从业务业转活力，支持了海尔制造向服型的战略组织结构实须阶组织创业调灵结是战略施的骨架，必与战略方向保持一致不同段的战略重点需要匹配不同形式期强活性的扁平化构权业则统组织结构调应决结构则结构；快速增长期需要分的事部制；成熟期更注重效率和控制系的完善整遵循战略定原，避免惯创性阻碍战略新资源配置与能力提升企业文化与战略融合战略性文化建设步骤文化与战略失配的风险值观执

1.明确与战略匹配的核心价•战略行遇到无形阻力为规员变维旧为

2.塑造支持战略的行范•工抵制革，持有行模传式

3.建立文化播与强化机制沟领导层则•战略通效果不佳，理解偏差

4.以身作、言行一致执评励•核心人才流失，行力下降

5.将文化元素融入价与激体系组织内协•部冲突增加，作效率低下腾讯连接一切的文化基因腾讯业过联务类质连的企使命是通互网服提升人生活品，其接一切的战略响业导开协户为创进值理念深刻影了企文化公司倡放作、用本、新取的价观过产设计开发现这，并通品与流程体些理念变革管理与战略推进解冻阶段创变紧现状造革迫感，打破舒适区变革阶段动结构为转变推新流程、与行再冻结阶段巩变固革成果，制度化新方法变惯维虑结构诺亚转败战略革常见阻力包括性思、利益冲突、能力焦和障碍等基型失提训时应时坚统错关键转供了深刻教公司未能及对智能手机代到来，守Symbian系，失型变领导内贵资术导过视户窗口期革力不足，部派系之争消耗了宝源技向强而忽用体验识别颠响，未能触控界面的覆性影变变沟权赋创续进层成功的革管理需要明确革愿景、广泛通、授能、造短期胜利并持推深变变沟应调变个责够资次革有效的革通强革必要性，明确人角色和任，提供足支持和馈源，建立清晰的反机制战略控制的内容前馈控制并行控制预实条绪实时监纠执过防性控制，确保战略施件就控，正行程中的偏差战略学习反馈控制续调应环变应结评总结经验训导进持整，对境化保持战略适性果估，教并指改华为业执团队为构层监设专规划员负责进监评的战略控制体系是行典范，以EMT（行管理）核心，建了多次战略控机制公司立门的战略委会，战略程控和过产开发实现发项标权数评标达况估；通IPD（集成品）流程研目的里程碑控制；建立TWC（基于目、重、信心系）的战略价体系衡量战略目成情华为还别视预设鹅监测统险发觉过负责执责特重战略警机制，立灰犀牛和黑天事件系，对潜在风和突事件保持高度警通一把手制明确战略行任，确保标层层个战略目分解到具体部门和人平衡计分卡（）BSC计兰诺顿绩评从财务户内习个维平衡分卡是由哈佛商学院卡普和教授提出的战略管理与效估工具，、客、部流程、学与成长四度全面衡量组织绩组织转为测标动实效其核心理念是将愿景和战略化可量的指和具体行，确保战略得到有效施联团应进购业务过联标业务单想集成功用BSC行全球战略管理在收IBM PC后的整合程中，想利用BSC将全球战略目分解至各元和区域市场财务维协户维关户满内维优应链产发在度聚焦收入增长和成本同；客度注品牌整合和全球客意度；部流程度化供效率和品研流程；学习维则养这种维绩帮联实现转与成长度重点培全球化人才和跨文化整合能力多度的效管理体系助想成功了全球化战略型战略调整机制战略调整触发条件持续改进与灵活调整京东数字化转型案例环发变场转顾调态东电竞剧从传统营外部境生重大化，如市格局建立战略回和整的常化机制，定期京在商争加背景下，自变术调内绩显评维电调为础设务、技革新、政策整；部效著估战略有效性；运用敏捷思，小步快商模式整零售基施服商战标现临跑测试弹预设过开应链术偏离战略目；出新的战略机会或面新战略方向；保持战略性，略通放供、物流、金融、技严领导层带维转种应组织构态统调过重挑战；更替来战略思多情景方案对不确定性；强化学等能力，建零售生系整程采变竞临习从败经验渐进业务试；核心争力被削弱或面快速追赶能力，失和成功中快速吸取用式策略，先在非核心点，成业务连续时功后推广至全公司，确保性同实现转战略型全球化战略简析出口战略险际级阶低风低投入的国化初段许可与特许经营过伙进场通合作伴快速入市战略联盟与合资资险共享源与风的折中方案全资子公司权最高控制与最大投入的模式经历个阶阶产为过进发达场阶营销海尔全球化战略了三段第一段以品出口主，通OEM方式入国家市；第二段采取本土化制造+本土化策略，在多国建产发阶实营购兰电际立生基地和研中心，如美国南卡工厂；第三段施全球品牌、本土运策略，收新西斐雪派克、日本三洋、美国GE家等国品牌，快速获场术资取全球市、品牌和技源新兴领域战略热点数字经济与人工智能战略要点腾讯百度战略对比VS AI数资为关键资产数获处应决腾讯调场应态络戏内

1.据源成战略，据取、理和用能力AI战略强景用和生融合，依托社交网和游容竞优势级场术现产视开定争等超景，将AI技深度整合到有品中；重放平台建设过赋伙产业链结构围绕构态统为，通微信小程序等能合作伴

2.平台模式重塑，平台建生系成主流则术驱动为动驾驶策略百度AI战略以技核心，重点投入自、智能云和术为应场创术设习术领时过脑开

3.AI技成战略制高点，用景新与技能力建并重深度学平台等前沿技域；同通百度大放平台对外隐护数为规经营伦赋构务业侧

4.私保与据安全成战略挑战，合与理考量不能，建AIaaSAI即服模式两家企AI战略各有重，视业创径可忽反映了中国科技企多元化的新路企业社会责任与可持续战略环境责任（）社会责任（）治理责任（）Environmental SocialGovernance员权发产业伦工益保障、社区展支持、品公司治理透明度、商理与反腐减碳污责应链劳标败险东少排放、能源效率提升、染防安全与任、供工准、多元、风管理、董事会多元化、股资环样护响权护治、源循利用、生物多性保化与包容性等社会影益保等治理机制环动等境友好行亚业从传统转为领业过术产业轮驱比迪的新能源战略是ESG与商战略融合的典范公司燃油汽车制造商型全球先的新能源企，通技+双动实现续发产层亚开发电术显电业务构模式可持展在品面，比迪了刀片池技，著提高池安全性和能量密度；在模式上，建新能源汽车+轨阳储产业态链闭环统道交通+太能能的生，形成系战略管理面临的挑战与机遇未来战略管理趋势数字化战略数驱动决为业构数辅据策成主流，企需建字化能力体系AI助战略分析工具将提高预测决数孪术拟准确性和策速度字生技使战略情景模更加精准平台化战略业传统业务边场维为业竞平台商模式超越管道式，多市战略思成核心平台企争从规转态统质络应数值为护焦点模向生系量，网效和据价成城河生态化战略业边联创为态创值单纯竞企界日益模糊，战略盟与合作新成常共价取代争，生态传统头业导权伙位思考替代战略定位龙企需平衡主与合作伴自主性敏捷战略管理缩续调实验为组织结构决权战略周期短，持整与成新范式扁平化，策下放至一线团队维执为竞战略思与行能力的融合成核心争力总结与课后思考论实践紧结帮业复杂环发决课统绍从实评业战略管理学是一门理与密合的学科，旨在助企在境中做出正确的长期展策本程系介了战略分析、制定到施、估的完整流程，涵盖了企层问题不同次的战略课数时传统值链哪调创变业应构后思考1字化代，战略分析工具（如五力模型、价分析）是否仍然适用？需要些整与新？2在当前百年未有之大局背景下，中国企如何建全业传统业质别临么球化战略？3平台型企与企的战略管理有何本区？各自面的战略挑战是什？阅读竞迈蓝伟资义兰欢业评论关数转推荐《争战略》克尔·波特、《海战略》金彬、莫伯尼、《看得见的手中国国家本主的崛起》小，以及哈佛商近期于字化型的案例研究。