《流程管理框架》课件

流程管理框架欢课课绍概构迎参加流程管理框架程本程将全面介流程管理的基本念、架设计执绩评内帮您优、建模方法、行机制以及效估等核心容，助掌握流程化实与管理的用技能过统习您业实现业务通系学，将了解如何建立高效的企流程管理体系，流程标规优从组织营竞的准化、范化和化，而提升运效率，降低成本，增强争课论实践结内业习内实力程融合理与，合国外知名企案例，确保学容切可行论您专还础课无是流程管理家，是希望了解流程管理基的初学者，本程都将为您值识帮您提供有价的知与技能，助在工作中取得更好的成果流程管理的基本概念流程的权威定义管理流程与操作流程的区别际标组织义输转为导组织层根据国准化（ISO）的定，流程是将入化管理流程是指、控制和支持运作的高次流程，如战输关联动组规划资绩这类层负出的一系列相互或相互作用的活流程管理是对略、源分配和效管理等流程通常由管理织内业务进规划监优统责个组织所有流程行、控和化的系化方法，作用于整则创值业务动产开发操作流程是直接造价的日常活，如品、业务识进义为为销产户务这户组织流程管理知体系（CBOK）一步将流程定特售、生和客服等些流程直接面向客，是户场创值创值环节别定客或市造价的端到端工作流程具有明确的起点造价的核心理解两者的区对于建立有效的流程终个职关和点，通常跨越多部门或能区域管理框架至重要流程管理的重要性40%30%效率提升成本降低显业营规业营流程管理可著提升企运效率，通范化的流程管理有助于降低企运过骤优业节营消除冗余步、化工作流程，企成本，平均可省15%-30%的运支出效率可提高20%-40%100%合规性业营业规流程管理确保企运符合行法和审计减规险业要求，少合风，增强企治理能力仅业营还显场竞有效的流程管理不能提高企的整体运效率，能著降低成本，增强市争过标优业减资费产务质力通准化和化流程，企可以少源浪，提高品和服量，更好地满户时规业满种规审计足客需求同，范的流程管理也有助于企足各法和要求，降低规险合风流程管理的核心作用战略落地与执行保障协同驱动业垒进流程管理是企战略落地的重要工流程管理打破部门壁，促跨部它标转为协实现资具，将抽象的战略目化可门作，源共享和信息流执过过环节职责行的具体流程和措施通合理通通明确各的和接设计优业为协和化流程，企可以确保战口，流程管理不同部门提供了图执规则减沟略意得到有效行，避免战略与作的框架和，少通成本，执脱节问题协行的提高同效率优够业协帮业秀的流程管理能确保企的每有效的流程同可以助企更快项动标响应场变营一活都与战略目保持一致，速地市化，提高整体运执灵提高战略行的效率和成功率活性风险管控规为业统险识别过关键范化的流程管理企提供了系性的风和控制机制通在节设业时发现处险险流程点置控制点，企可以及并理潜在风，降低操作风和规险合风标业进险责认险流程的准化和透明化也有助于企行风追溯和任确，增强风管理的有效性流程管理的发展历程全面质量管理时代1TQM纪质调续进户满为20世80年代，全面量管理强持改和客意度，流程管理奠定基础环为进经动质统戴明PDCA成流程改的典模型，推了流程量的系性提升业务流程再造时代2BPR钱业务励业彻90年代初，哈默和皮提出流程再造理念，鼓企底重新思考和重新设计业务这时调过术实现变显流程一期强通信息技流程的根本性革，追求著的绩效提升六西格玛与精益流程时代3纪玛论数驱动90年代末至21世初，六西格方法与精益思想融合，形成以据的流程优这阶费质调化方法一段注重消除浪，提高流程量和效率，更加强流程的稳定性与可控性流程组织一体化发展4-组织设计为组织数近年来，流程管理与深度融合，形成以流程中心的模式字术发动为动进阶化技的展使流程自化、智能化成可能，推流程管理入新段常见流程管理框架综述称场优势框架名核心特点适用景类标类构设计标APQC流程分框架准化流程分体流程架与杆全面、通用性强个系，包含13流程对比类别业务优续进实实BPM流程管理端到端流程管理方法流程化与持改用性强，易于施论调，强流程生命周期业务识设论CBOK流程管流程管理知体系，流程管理能力建理完善，体系化强识统论理知体系提供系化的方法玛数驱动质复杂质严谨结导六西格以据的流程流程的量提升，果向进量改方法费值务优简洁实精益管理消除浪，提高价制造与服流程化高效，注重效动流效率优势场业应况选择种优不同流程管理框架各有和适用景，企根据自身情合适的框架，或整合多框架的构实践业结点，建符合自身需求的流程管理体系中，越来越多的企采用混合方法，合BPM与精益六玛论获西格等方法，以取更全面的效益流程管理体系结构战略层标流程愿景与战略目架构层构类流程架与分框架实施层设计执监流程、行与控基础层组织术、技与能力支撑文化层变流程文化与革管理个层构层标构层类结构实层负责设计执础完整的流程管理体系由五次成，形成五大支柱模型战略确定流程管理的方向和目；架提供流程分和；施具体流程的和行；基层组织术层则够组织获续进动提供必要的和技支持；文化确保流程管理能融入文化，得持改的力这层赖构个业构时虑这个层五相互支撑、相互依，共同成了一完整、有效的流程管理体系企在建流程管理体系，需要全面考五面的要素，确保体系的完整性和有效性流程架构设计原则顶层设计视角构设计应从业业务发流程架企战略和全局出，采用自上而下的方法，确保流程架构业标为实现设计时应与企战略目一致，战略提供有力支撑站在全局高度，避优阱免陷入局部化的陷一致性原则构应内类层逻辑流程架保持部一致性，包括命名、分方法、分等方面的一致同时构应业组织构构类构够协，流程架也与企的架、IT架等保持一致，确保各架能同工作，避免冲突和混乱适应性原则构应够灵应够应业务变环变设计时流程架具有足的活性和适性，能适化和境化应虑业务发预扩间构考未来展需求，留展空，确保流程架具有长期有效性，不需频进调要繁行重大整精简性原则构应简单则过复杂过复杂构仅流程架遵循有效的原，避免度化于的流程架不难维护设计时应层构以理解和使用，也会增加成本追求适度的粒度和次，使架既全面又易于管理企业级流程架构端到端流程全景图垂直与横向流程结构业级构图从业构阵结构横企流程架首先需要建立端到端的流程全景，展示企流程架通常采用矩，包含垂直流程和向流程户满链条图个维职业务单划财务客需求到足需求的完整流程全景通常包括三大两度垂直流程通常按照能或元分，如类业务资产组织职结构流程管理流程、核心流程和支持流程流程、人力源流程、生流程等，反映的能视从户值创端到端流程角有助于打破部门界限，客和价造的业务个环节缝衔实现横则个职从户视发订单角度重新思考运作方式，确保各无接，向流程跨越多能部门，客角出，如履优这种视识别瓶颈优别值产开发这横创户值整体最角对于和化机会特有价行流程、品流程等些向流程是造客价的载优构主要体，也是流程化的重点有效的流程架需要平衡协调这种既职专业和两流程，尊重能性，又确保端到端的价值传递主要流程与支撑流程主流程子流程户创值直接面向客，造核心价的流程组实现主流程的成部分，特定功能产发•品研流程场营销•需求分析子流程•市流程产设计销•品子流程•售流程测试验证户务•子流程•客服流程支持流程管理流程为资层主流程提供源和支持的流程提供方向和控制的高次流程资规划•人力源管理流程•战略流程财务绩•管理流程•效管理流程务险•IT服流程•风管理流程购•采管理流程跨部门流程划分识别关键接口点间转节这瓶颈明确不同部门之的交接点和信息流点，些接口点往往是流程效率的，也优是化的重点明确职责边界义责围权现职责职责叠况清晰定各部门在流程中的任范和限，避免出不清或重的情制定接口标准为间标档数质时间标部门的交接建立明确的准，包括所需文、据格式、量要求和准等建立监控机制关键节设监标时发现决问题对跨部门流程的点置控指，及并解流程中的和冲突业营环节现问题划跨部门流程是企运中的重要，也是最容易出的地方有效的跨部门流程分需要明确职责边协顺畅实际过各部门的和界，建立清晰的作机制，确保流程的运行在操作中，可以通流程工请关设计认协作坊的形式，邀相部门共同参与流程梳理和，增强各部门对流程的理解和同，提高作效率流程分级与分层流程全景L1:业级图企端到端主流程流程组L2:业务领主要域流程集合具体流程L3:执可行的完整工作流程详细活动L4:4骤导具体操作步与工作指级层构构过详细为个层构既层视图执流程分分是建流程架的重要方法，通将流程按照不同的程度分多次，使流程架能提供高次的全局，又能支持具体的行和操层业视图帮业值创环节层业务领组销组产组层执作L1提供企流程的全景，助理解企价造的主要；L2展示各域的流程，如售流程、生流程等；L3是可直接行订单处产设计层则详细骤导的具体流程，如理流程、品流程等；L4包含的操作步和工作指业层异业侧产细划务业则关户务设计层关键不同行的流程分可能有所差例如，制造通常重于生流程的精分，而服更注客接触点和服流程的流程分的是找到业层既过过细适合企特点的粒度和次，不于粗略，也不于致流程角色与职责过程负责人流程专员Process OwnerProcess Specialist负责设计绩续进负责设计档编训流程的整体、效和持改，通常流程的具体、文制和培，通常级员过负责拥员业务师由高管理人担任程人有对流程由流程管理部门人或分析担任流程进变决权负责决执专员设计优术专为过负行更的策，解流程行中的跨是流程和化的技家，程问题组织责专业部门，并确保流程与战略一致人提供支持标绩标开设计•确定流程目和效指•展流程分析和审设计变编档导•批流程和更•制流程文和工作指监绩动续进组织训实践•督流程效，推持改•流程培，推广最佳流程执行者Process Performer实际执动员员执执质行流程活的人，通常是各部门的操作人流程行者是流程运行的主体，其行量直响绩接影流程效标执动•按照流程准行活记录执数•流程行据进议•提出流程改建职责阵职责它义种职责类负责审RACI矩是明确流程角色的有效工具，定了四型Responsible、批询过阵Accountable、咨Consulted和知情Informed通RACI矩，可以清晰界定各角色在流程活动职责职责诿扯问题执质中的具体，避免不明或推皮的，提高流程行的效率和量流程设计的常见误区高估自动化效果忽视流程接口管理流程过度复杂化许业过赖动过关单个内试图多企度依自化工度注流程或部门在流程中涵盖所有可能认为术决优间况导过复杂难具，技能解所有流部化，而忽略了流程的情，致流程于问题实际础衔协调执设计应程上，如果基接和跨部门流程接以行良好的流程设计动瓶颈简单则流程不合理，自化只口往往是效率所在，需遵循有效原，重点错误产别关标关场况会加速的生有效的要特注接口准、信息注主流景，对例外情进应优传递协设计设计单处流程改先化流程本和作机制的可独的理机制虑动身，再考自化缺乏有效测量没绩有建立科学的流程效指标观评体系，无法客估流程设计应关键效果流程包含绩标测效指，确保流程可评为续进量、可估，持改提供依据流程架构变革实践阿里巴巴流程变革华为端到端流程再造扩张过临组织创动华为产开发构从创阿里巴巴在快速程中，面效率下降、新力基于IPD（集成品）模式，建了覆盖意过实现华为划为值不足等挑战通施小前台、大中台、强后台的流程架到金的端到端流程体系将流程分主要价流构变务业务值类实责革，阿里将公共服能力沉淀到中台，使前台部门和使能价流两大，并施流程任制，明确首席流程官够响应场负责能快速市需求CPO制构复业务华为变数统过统中台战略的核心是建可共享、可用的能力中心，打的流程革注重据和信息系的集成，通一的IT传统业务垒这变业务线执监这变华为产破的垂直流程壁一革使阿里新上速平台支持端到端流程的行和控一革使的品发约为业开发缩发员度提升65%，研效率提升50%，成中国企流程架周期短40%，研人效率提升35%，有力支撑了构变华为扩张革的典范的全球化流程建模的目标战略一致性设计组织标确保流程与战略目一致标准化表达2规语业务使用范化言描述运作沟通与理解进关促各利益相方对流程的共同理解分析与优化4识别进续优改机会，持化流程自动化基础为动统实础流程自化和信息系施提供基业务视达动它仅种术业务沟够帮组织识别问题进流程建模是将流程以可化方式表出来的活，不是一技手段，更是理解和通的工具有效的流程建模能助理清工作流程，和改为优动础实际应论业务场结既标论够实际业务况机会，流程化和自化奠定基在工作中，流程建模注重理与景的合，要遵循建模准和方法，又要能准确反映运作情过规组织识库实践进识经验传通范化的流程建模，可以建立流程知，沉淀最佳，促知共享和承，提高整体流程管理水平主流流程建模工具介绍称场优工具名主要特点适用景缺点业标专业动优标BPMN

2.0界准流程建模符流程分析与自点准化程度实达号，支持丰富的流程化施高，表能力强；缺达习线较元素表点学曲陡简单图绘优Microsoft Visio集成于Office套件，流程制，快点易学易用，普简单沟专业操作，模板丰富速通与展示及率高；缺点复杂性不足，不支持流程分析综业构设优ARIS合流程管理平台，大型企流程架点功能全面，支视图关计业级支持多建模，与管理持企流程管理；联组织数维贵实、据等度缺点价格昂，复杂施业务户业优优简从Bizagi面向用的流程中小企流程化与点操作便，拟动动建模工具，支持模自化建模到自化一体动级分析与自化化；缺点高功能受限选择时虑组织户预复杂适合的流程建模工具，需要考的流程成熟度、用技能水平、算和需求度等因素开组织从简单较为对于初步展流程管理的，可以易用的工具入手，如Visio或Bizagi；而对于流程管理成业虑专业专业熟的大型企，可以考功能更强大的工具，如ARIS或基于BPMN的BPM平台流程图的基本符号活动Activity务组单动圆简表示流程中的工作或任，是流程的基本成元活通常以角矩形表示，可以是单务务动标动还过标记任、子流程或事性活等在BPMN准中，活可以通不同的表示特定类户务务务型，如用任、服任等事件Event发开结间圆类表示流程中生的事情，如始、束、中事件等事件通常以形表示，不同型的内标记开结终间事件使用不同的部始事件表示流程的起点，束事件表示流程的点，中事则执过发况件表示流程行程中生的重要情网关Gateway径选择关类表示流程中的分支、合并或判断点，控制流程的路网通常以菱形表示，不同关内标记关关关型的网使用不同的部常见的网包括排他网（XOR）、并行网（AND）、关别场包含网（OR）等，分用于不同的流程控制景连接线与泳道连线间关顺顺关联接表示流程元素之的系和序，包括序流、消息流和等泳道用于表示流组织维别程的度，包括泳池（Pool）和泳道（Lane），分表示不同的参与者和角色泳道结构责有助于清晰展示跨部门流程中的任分工流程识别与绘制方法自上而下路径自下而上路径Top-down Bottom-up从业值链关键业务领从现动发过优构企战略和价分析入手，确定域和主要流有工作活和操作流程出，通整合和化，逐步细动调视层结构实践经验程，再逐步化到具体活自上而下方法强全局角和建更高次的流程自下而上方法注重和操作构设计围针问题进战略一致性，适合流程架和大范流程再造可行性，适合对特定的流程改实骤实骤施步施步标值驱动现说规

1.分析战略目与价因素

1.收集有工作明和操作程识别业务领过访谈观记录实际

2.主要域和端到端流程

2.通和察，工作流程构结构动间关

3.建流程分解

3.分析工作活之的系优级选择关键进详细关动

4.确定先，流程行分析

4.整合相活，形成完整流程细设计执标标纳构

5.化流程与行准

5.准化流程并入流程架实际结种径优势进识别绘围边在工作中，可以合两路的，采用混合方法行流程和制例如，使用自上而下方法确定流程范和过详细实践经验终实设计界，再通自下而上方法收集信息和，最形成符合战略要求又切可行的流程典型流程建模案例展示需求识别与申请购产创购请经审过给购采需求生，由需求部门建并提交采申，理批通后提交采部门识别•需求与描述创购请•建采申经审•需求部门理批供应商选择与订单创建购请内选择应创购订单购经审采部门根据申容，合适的供商，建采，并由采理批应询较•供商价与比应选择•供商购订单创•采建购经审•采理批收货与验收应务仓库进验统认货供商交付商品或服，或需求部门行收，并在系中确收•物品接收数质检查•量与量统货认•系收确异处•常理发票处理与付款财务应发购订单货记录财务部门接收供商票，与采和收信息核对后，安排付款并信息发验证•票接收与单订单货发•三匹配（、收、票）审执•付款批与行财务记录•更新流程建模常见问题颗粒度控制不当问题颗过细导档庞流程建模中最常见的之一是粒度控制不当于致的流程模型会致文大难维护过则导值应标众以，而于粗略的模型缺乏操作指价根据目受和使用目的确定适颗议级个动级骤当的粒度，通常建L3流程包含10-15活，L4才展示具体操作步实时更新与版本管理业务环变过时导档实际境化快，流程模型容易缺乏有效的更新机制会致流程文与操作脱节议变变权，降低流程管理的有效性建建立流程更管理机制，明确更限和流程，定审档实际时记录变历期核流程文，确保与操作一致同，使用版本控制工具，流程更史，便于追溯和对比过度复杂化试图个况处导过复杂难在一流程模型中包含所有可能的情和例外理，致模型于以理解应优关场况处单档层处先注主流景（覆盖80%的情），将例外理独文化，或使用分方法复杂场选择复杂理不同度的景合适的建模符号和工具也有助于控制度缺乏沟通与验证师脱业务实际仅档数导实际流程分析离，凭文或少人的描述建模，致流程模型与操作不应关过讨实观验证符广泛收集各利益相方的意见，通研会、地察等方式流程模型的准发组织练确性和完整性在重要流程布前，流程演，确保可操作性流程标准化与模板管理流程模板库建设流程标准化原则业应统库类标质关键企建立一的流程模板，包含各流流程准化是提高流程量和效率的手标实践库标应统灵程的准模板和最佳流程模板通常段准化遵循一性与活性平业业级标则既证环节包括行通用流程模板、企准流程模衡的原，要保核心的一致性，又专个层过许实际况调标板和部门用流程模板等多次通模要允根据情适当整流程准化库业减复设应关键标绩板，企可以少重工作，提高流程的重点放在控制点、交接准和效计质标效率和量指上业实践标识别关键•收集行最佳和准模板•核心流程与控制点结业进调标•合企特点行本地化整•建立明确的操作准统设统绩标•建立一的模板管理平台•定一的效指设许调•置模板使用和更新机制•允适当的本地化整最佳实践分享赖经验积业应实践评流程管理的成功依于的累和分享企建立流程最佳的收集、估和推广机进识续进励员进经验创习组织制，促知共享和持改鼓工分享流程改和新方法，形成学型文化实践•建立最佳收集渠道组织经验•定期的分享会库识统•建立案例和知管理系设励励创•立激机制，鼓新分享流程优化的四大方法精益改进六西格玛Lean SixSigma进产统费值动玛种数驱动质专减变异精益改源于丰田生系，核心理念是消除浪，提高价流效六西格是一以据的量管理方法，注于少流程，提它关户值识别值动库质它义测进率注客价，并消除不增活，如等待、存和返工高流程稳定性和量遵循DMAIC（定-量-分析-改-控制）流过值图观现费瓶颈调统计应数等精益方法通价流分析，直呈流程中的浪和程，强工具的用和据分析场显费时间库积压复场质问题显错统适用景流程中存在明浪，如等待长、存、重工作适用景流程量明，出率高；需要深入分析原因并系解进较务进决复杂质较时间专业团队等；适合快速改，见效快；适用于制造和服流程精益改通常；适用于流程和量敏感型流程；需要长和六实现时间缩玛减可30%-50%的周期短西格通常可少70%-90%的缺陷率价值流分析数字化再造Value StreamAnalysis DigitalTransformation值种评关从户满数术彻设计数价流分析是一端到端的流程估方法，注客需求到足需求字化再造是利用新技底重新流程的方法，如人工智能、大值链它过绘状态图状态图识别进计它动现术的完整价通制当前和未来，改机会和据、云算等不只是自化有流程，而是基于技可能性重新思动计划值调统优业务构实现颠创行价流分析强系思考和整体化考模式和流程架，覆性新场优个关业复杂值场传统优达瓶颈业临数颠组织较适用景需要全局化多相流程；跨部门或跨企的价适用景流程化已；行面字化覆；有强链资约进计划值术实变义数；需要平衡多方利益和源束；适合中长期改价流分析的技力和革意愿；适合有战略意的核心流程再造字化再造实现综实现通常可20%-40%的合效益提升通常可50%-90%的流程效率提升流程自动化与信息化简介机器人流程自动化RPA种软动术拟类计为执复规则RPA是一基于件机器人的自化技，可模人操作算机的行，行重性、化的任务过屏现统变层应资报它RPA通幕界面与有系交互，无需改底用，部署速度快，投回率高适合用于处标频务数录报统理准化、高率的任，如据入、表生成、系对接等主流RPA工具包括UiPath、Automation Anywhere和Blue Prism等业务流程管理平台BPMS种专动执监优BPMS是一门用于流程自化的集成平台，提供流程建模、行、控和化的全生命周期管侧编够处复杂业务规则况理与RPA不同，BPMS更重于流程的排和管理，能理的和例外情BPMS单设计规则监仪盘组复杂业级通常包含流程引擎、表、引擎和控表等件，适合于度高、参与者多的企产远联流程常见的BPMS平台有Appian、Pega和国的致互等低代码平台LCAP码种过视设计环编码编码开发应它低代平台是一通可化境，以最小化或零方式快速用的平台融动数户设计业务员应开发码合了流程自化、据管理和用界面，使人也能参与用低代平台适合快响应业务别频变应场码速需求，特是对于需要繁更的流程用市上知名的低代平台包括OutSystems、Mendix和阿里云宜搭等智能流程自动化IPA动术够处结构数复杂决过智能流程自化是RPA与AI技的融合，能理非化据和策通集成机器学习语处计视觉术实现级动档处异、自然言理和算机等技，IPA可以更高的自化，如智能文理、检测预测动趋势够实现处常和分析等IPA代表了流程自化的未来，能端到端的智能化理，大动围幅提升自化的范和深度端到端流程执行机制数据驱动与可溯性操作规范与执行标准数执详细规执标建立全流程据采集点，确保流程行的制定的操作范和行准，明确各个环节数记录实现从启动环节输输质标每都有据流程的入、出要求和量准建立2问题优异处到完成的全程可追溯，支持分析与常理机制，确保流程稳定运行化持续优化与反馈实时监控与预警4执数户馈监统实时关键节状收集流程行据和用反，定期分析部署流程控系，跟踪点瓶颈闭环优态设阈值预规则异况流程形成化机制，不断提升置和警，对常情及质时预问题发现处流程效率和量警，确保早早理执环节它设计够实执应备义端到端流程行是流程管理的核心，确保的流程能有效地落地施良好的端到端流程行机制具清晰的流程定、明责标规监馈实践统执实现从发确的角色任、准化的操作范和有效的控反机制在中，可以借助信息系提升流程行的透明度和效率，流程触优到完成的全程可控和可化数驱动现执关键过执数业观评识别进为续优据是代流程行的特征，通收集和分析流程行据，企可以更加客地估流程效果，改机会，持化提供依据流程（标准作业程序）SOP设计要素关键节点风控说明SOP标业应应别调关键险有效的准作程序（SOP）包含以下核心流程SOP中特强风控制点，防范标险要素，确保可操作性和准化操作风围标关键检查检查环节•目的与适用范明确SOP的目和适•点明确需要重点的场审权规级审权标用景•批限定各批限和准职责权责数验证关键数验证标•角色与界定各参与者的•据据的方法和准详细骤顺骤规规关项•步按序列出具体操作步•合要求与法政策相的注意事单单•表与工具提供必要的表模板和工具•安全措施信息安全和操作安全保障质标义验标应预紧况处•量准定操作成果的收准•急案急情下的理流程异处说问题处责责•常理明常见的理方法•任追溯明确任界定和追溯机制记录订历•版本控制修史和最新版本实施与管理SOP实续SOP的有效施需要完善的管理机制，确保持更新和遵循训认证执员•培与确保行人熟悉SOP获查询储发•可取性便于的存和布方式执监检查执况•行督定期SOP行情馈进议•反机制收集使用者意见和改建评审实际•定期确保SOP与操作一致规发•版本管理范SOP的更新和布流程识继经验实践•知承确保和最佳融入SOP流程系统集成思路流程驱动的系统架构业务为设计统构以流程核心系架标准化接口与服务统数务标建立一的API和据服准数据流转与共享机制统数实时确保跨系据一致性和性端到端监控与管理实现统视跨系流程的可化和控制业统业资计划办动户关应关个统统企信息系通常包括ERP（企源）、OA（公自化）、CRM（客系管理）、SRM（供商系管理）等多子系有效的流程系集成这统间垒实现数缝连过种术实现间业务总线务构需要打破些系的壁，据和流程的无接集成可以通多技手段，如API接口、中件、企服ESB或微服架等链关统间转径设计链应数时岛复录实践流程信息路是指流程相信息在各系的流路良好的信息路确保据的一致性、完整性和及性，避免信息孤和重入在中，统数关键业务户产订单统为础时过协调可以建立一的主据管理体系，确保对象（如客、品、等）在各系中的一致性，流程集成奠定基同，通工作流引擎各系统动顺畅执的活，确保端到端流程的行数字化平台介绍BPM核心功能国内外主流产品BPM业务数为业决场内领应流程管理BPM字化平台企提供全面的流程管理解BPM平台市已相当成熟，国外有多家先供商方案，其核心功能包括际产国知名品视设计标

1.流程建模提供可化的流程工具，支持BPMN准动业单设计创关电单数•Pegasystems强大的自化和AI能力，适合大型企

2.表支持建与流程相的子表和据收集界面码结户验执义项状态转•Appian低代平台与BPM合，用体佳

3.流程引擎行流程定，管理工作分配和流业级规则复杂业务规则决逻辑•IBM BusinessAutomation Workflow企集成能力强

4.引擎管理的和策开灵业统连实现数换调•Camunda源BPM引擎，活性高

5.集成接口与其他企系接，据交和功能用内领产监实时监历数国先品

6.控分析提供控和史据分析功能动动设备访问应业

7.移支持支持移和操作流程用•普元信息面向大型企的BPM套件远联协结•致互同与流程管理合码•宜搭（阿里云）低代+BPM融合平台氚轻级应开发•云量流程用平台流程执行的痛点与挑战信息孤岛异常处理与补救机制业统间数导员执经种异况统数错误规则企各系据不互通，致流程断裂和信息不一致工需要在多流程行中常会遇到各常情，如系故障、据、冲个统间换复录数仅还错误决异处导错误执业应系切，重入据，不效率低下，容易引入解突等缺乏有效的常理机制会致流程中断或行企建业务总线实数统异处异识别级径处权补方案包括建立企服、施主据管理、部署一的流程平台立全面的常理框架，包括常、升路、理限和救措数垒实现异况进等，打通据壁，信息共享施，确保常情下流程仍能有序推频繁变更与版本管理能力差距与培训不足业务变调变执决执员线需求化快，流程需要不断整，但缺乏有效的更管理和版本控流程行效果很大程度上取于行人的能力和理解新流程上导时间户决时训导执业应视制会致混乱在同一，不同用可能遵循不同版本的流程解，如果缺乏充分的培和支持，会致行偏差企重流程培变训种员线习实练专辅导方案包括建立正式的更管理流程、使用支持版本控制的流程管理工，采用多形式提升工能力，如在学、战演、家实变响执员具、施更影分析等等，确保流程行人充分理解并掌握流程要求流程数字化落地案例35%68%采购流程时效提升审批环节减少银过数购从个审环节优为个决招商行通流程字化改造，将采周期平均15天原有22批化7，大幅提高策效率缩短至

9.8天90%文档自动化率实现购验单档动减采合同、收等文的高度自化生成，少人工操作银为内领业银场竞数转压启动购招商行作国先的商行，面对日益激烈的市争和字化型力，于2018年了采流程再造项该项购营应满目目旨在提升采效率，降低运成本，提高供商意度项团队现购进发现审环节过统数问题过目首先对有采流程行了全面梳理，存在批多、系分散、据不一致等通引入团队设计购统购流程建模和分析工具，重新了端到端采流程，并部署了一的采管理平台新平台整合了需求管理、应块实现数动供商管理、合同管理和付款管理等模，了全流程的字化和自化项实银购显购缩审环节减档动达目施后，招商行的采效率著提升，采周期短了35%，批少68%，文自化率到应满购规该证过数构90%此外，供商意度提升了25%，采合性也得到了加强案例明，通流程字化再造，金融机时险规可以在提高效率的同，加强风控制和合管理对流程管理的支持要点IT数据采集与分析构数建全面的据采集体系过程自动化实现复务动执重性任的自行智能监控预异检测建立警和常机制系统集成实现统数跨系据和功能整合术执监优数统过动联设备业务统记录信息技是流程管理的强大支撑，提供了流程行、控和化所需的工具和平台在据采集与分析方面，IT系可以通自化工具、物网和系流程执详细数这数经过处绩瓶颈优为决行的据些据理和分析，可以揭示流程效、和化机会，管理策提供科学依据过动动业务规则术够动执复务减预监则实时数在程自化方面，RPA（机器人流程自化）、工作流引擎和引擎等技能自行重性任，少人工干，提高效率和准确性智能控利用习监测执状态预测问题发应预预据分析和机器学算法，流程行，潜在，并触相的警和干措施统关键础过间务术实现业统间数够统顺畅执现实现系集成是流程管理的基，通API、中件和微服等技，企各系的据和功能整合，确保流程能跨系行代集成平台甚至可以与伙户统值链合作伴和客系的对接，支持端到端的价管理流程绩效管理理论指标体系介绍衡量标准设定原则绩标标类绩标础应则流程效管理需要建立全面、平衡的指体系，常见的指型科学合理的效衡量准是流程管理的基，遵循以下原包括则标应测

1.SMART原指具体Specific、可量关键绩标关键结标实现关

1.效指KPI反映流程果的量化指，如成Measurable、可Achievable、相Relevant和有时间质时则顾内本、、量等限Time-bound

2.平衡性原兼效率与效果、短期与长期、部与外部的平务协议义务质标时间诺

2.服水平SLA定流程服的量准和承衡关键险标监测险预标关联则标间应关逻辑链条

3.风指KRI流程潜在风的警指

3.因果原指之有明确的因果系，形成记从财务户内习个则标应标值较评

4.平衡分卡BSC、客、部流程和学成长四

4.可比性原指有明确的基准和目，便于比和估维评绩经济则标获应过复杂难度估效

5.性原指的取成本合理，避免于或以收过数评满规标

5.程能力指Cp/Cpk估流程稳定性和足格能力的集的指统计标指设标值时业标历数在定具体指，可以参考行杆、史据和战略目标应顾结导过导既关终标标既达有效的指体系兼果向和程向，注最成果，，确保指有挑战性又可成关关键间环节链条也注中，形成完整的因果流程绩效评价方法业务价值驱动评价多维度平衡评价数据化分析工具业务值驱动评从业户值维评鉴计从个现评赖数过动价价方法企战略和客价出多度平衡价方法借平衡分卡思想，多代流程价越来越依据分析工具，通自发评关键业务标贡献这种维评绩这种单标数级观，估流程对目的方法强度全面估流程效方法避免了一指化据收集和高分析算法，提供更客、全面的调值驱动链层业务标为带进顾绩数价的分析，将高目分解可可能来的片面性，确保流程改不会此失彼效洞察常用的据分析工具包括测标标间关质维输满挖从统实际发现量的流程指，建立指的因果系•量度流程出的准确性、一致性和足•流程掘系日志中重建流程，识别关键业务标值驱动瓶颈•目和价因素需求的程度偏差和业务标标关时间维时间响应时间时统计过监测变异况•建立目与流程指的映射系•度流程周期、和准率•程控制流程稳定性和情设计值创综评维间预测预测绩趋势问题•反映价造的合价模型•成本度流程运行的直接成本和接成本•分析未来效和潜在评业务值贡献灵维应变处异较历数标标值进•定期估流程对价的•活性度流程适化和理常的能力•比分析与史据、杆或目行比较规维规内规•合性度流程符合法和部定的程度视仪盘观绩状况趋势•可化表直展示效和关键流程指标举例KPI类关键标计优标流程型指算方法化目订单处处从订单减从理流程平均理周期接收到交付少20%，5天降时间的平均至4天产开发测试过产达品流程首次成功率首次通的提高25%，到品比例85%以上户务户满户评值达客服流程客意度客分平均提高

0.5分，到（1-5分制）

4.5分以上购购节约场实际达采流程采成本率市价格-价提高3%，到15%场格/市价格以上财务结时时结达算流程准完成率按完成的算任提高10%，到务比例98%以上员岗试过减人招聘流程位匹配度用期通率与一提高15%，少人内年留任率才流失设标值时应虑业标历现组织电务业订单处定合理的KPI目，考行杆、史表和能力例如，在子商行，领时内业则过续进业订理周期的先水平可能是24小，而制造可能是3-5天通持改，某制造企将其单处从优显场竞理KPI5天化至4天，提升效率20%，著增强了市争力值应设应构关联标缩处时应得注意的是，KPI不孤立置，而建相互的指体系例如，短理周期的同，关质标绩注量和成本指，确保全面均衡的效提升流程绩效监控系统建设看板仪表盘案例可视化实时监控技术/现绩监统视仪盘实现绩监进术术代流程效控系通常采用可化表Dashboard有效的流程效控需要先的技支持，常用的技手观绩状况趋势监仪的形式，直展示流程效和有效的流程控表段包括盘应备具以下特点数间从个统实时数•据集成中件多系采集据层视图从细节层浏览业务动监监测执实•多次提供全局到的多次•活控BAM正在行的流程例实时执状况复杂处识别数异•更新反映最新的流程行•事件理CEP据流中的模式和常异阈值标进视觉显习预测趋势问题•常警示对超出的指行突•机器学算法性能和潜在趋势标历变趋势视观图仪盘•分析展示指的史化•可化引擎生成直的表和表钻从层标钻详细数动应时查状况•取功能支持高指取到据•移用支持随随地看流程个视图户显内•性化根据不同用角色定制示容现监统还够实现动预动预代流程控系能主警和自干，例如，当个销仪盘销订单转检测订单处迟时统动发严例如，一售流程表可能包括售漏斗、化率、到理延，系可以自送提醒，或者在重关键标许产线户类况发级问题时处平均成交周期等指，并允按品、区域或客型情下触升流程，确保得到及理进数筛选行据和分析持续改进机制计划阶段执行阶段Plan Do识别进设标动计划计划实进数改机会，定目，制定行按施改措施，收集据行动阶段检查阶段Act Check标决问题开环结评进准化成功做法，解，始新的循分析果，估改效果续进环环经续进论计划阶过数问题进标持改是流程管理的核心理念，PDCA循（戴明）是最典的持改方法在段，通据分析和研究，明确改目和方执阶实进时关数检查阶评进验证达预标动阶向；在行段，施具体的改措施，同收集相据；在段，估改措施的效果，是否到期目；在行段，将成功的标决过发现问题为轮进备做法准化，并解程中的，下一改做准种续进它设计执监优个阶环关BPM生命周期是另一常用的持改模型，包括、建模、行、控和化五段与PDCA循相比，BPM生命周期更加注流程的别调动执实时监论哪种优闭环组织层责端到端管理，特强流程的自化行和控无采用模型，建立流程化需要面的支持，包括明确的任机制、充分的资励创围源投入和鼓新的文化氛持续优化的常用工具价值流图鱼骨图石川图个为什么5值图种视图种个为么种简单价流是一可化工具，用鱼骨是一因果分析工具，用5什是一有效的根因值创识别问题它问过连续问为么于分析端到端流程中的价造于的根本原因将分析方法，通提什费它记录题头层问题和浪了材料和信息的放在鱼位置，然后在鱼骨上，逐深入，直到找到的根动识别值值动类别员这种励问题流，增和非增活，列出可能的原因（如人、本原因方法鼓思考帮团队发现进值环助改机会价流方法、机器、材料、境等），背后的真正原因，而不是停留在图状态图状进细个类别虽为个为么实通常包括当前和未来一步化每下的具体原表面然名5什，态图过较间过统图帮际问题问，通比两者之的差因通系性分析，鱼骨可能需要3-7次提才能找异进团队问题关键续问，明确改方向和具体措施助找到的根源，而不是到根因，是持追直到找仅关现决注表面象到可行的解方案帕累托分析则帕累托分析基于80/20原，即问题80%的通常源于20%的原过数绘因通收集和分析据，制图识别结帕累托表，可以出对果响关键这影最大的因素有助于团队资决问集中源解最重要的题获进，得最大的改效果帕累别处托分析特适合理有大量潜在复杂问题原因的流程绩效数据分析案例处时间时户满决平均理小客意度1-5分一次解率%电临务户满问题过数团队发现瓶颈协畅识库员结团队实阶优计划某大型商平台面售后服效率低下、客意度不高的通全面的据分析，主要在于多部门作不、知不完善和人技能不均衡基于分析果，施了分段的流程化问题流程的识别异常报警机制动异监测统标预设阈值时发报报应级预从轻严异建立自化的常系，当流程指超出，触警提醒警机制包含多警，微偏差到重常，采用处不同的通知方式和理流程设关键标围线•定指的正常范和警戒级预紧•建立分警机制（提醒、警告、急）动规则级径•配置自通知和升路记录异优预规则•和分析常模式，化警持续监控的数据采集方式监赖数现统过种数实现实时监高效的流程控依于全面、准确的据采集代流程管理系可以通多方式收集据，对流程的控和分析统数动•系日志和交易据自采集关键节发计数•点的触器和器户馈评•用反和价的收集渠道联设备传数•物网和感器据整合统数换•第三方系接口和据交数据分析与模式识别仅数够级从数识别问题发现隐问题进有据采集是不的，需要借助高分析方法，海量据中和模式，藏的流程和改机会统计识别异值趋势•分析常和挖发现实际执径•流程掘行路习预测问题•机器学潜在关联问题•分析找出根源视术观问题•可化技直展示问题分类与优先级排序发现问题进类优级资关键问题实现进对的行科学分和先排序，确保源集中在最的上，最大的改效益响围类统•按影范分（局部或系性）严评轻严•按重程度估（微、中等、重）决难简单复杂•按解度估算（、）虑户响•考战略重要性和客影问题决资•建立解的源分配模型流程优化实施步骤计划阶段规划优全面流程化方案试点阶段围测试验证优小范化方案推广阶段实标优全面施和准化化方案评估阶段4续监进优持控和改化成果优项计划阶优标围组职团队详细实计划资预绩标数为评流程化目的段需要明确化目、范和方法，建跨能，制定的施和源算重要的是建立明确的效指和基准据，作估优试阶选择业务单进规实馈调试围化效果的依据在点段，代表性的元或区域行小模施，收集反并整方案点成功后，再逐步推广到更大范阶标优开训沟关阶别关险识全面推广段需要准化化后的流程，完善配套的制度和工具，展广泛的培和通，确保各相方理解并支持新流程在此段，需要特注风管控，别预问题应预变响业务连续评阶续监绩较优变总结经验训识别进和防可能的，制定急案，确保流程更不影性最后的估段需要持控流程效，比化前后的化，教，并一进续优环步改的机会，形成持化的良性循变革管理与组织协同变革阻力管理优项临组织内种变项关键变惧流程化目常常面来自部的各阻力，有效的革管理是目成功的常见的阻力来源包括对化的恐、对既护变认识得利益的保、对新方法的不信任、缺乏革必要性的等应对阻力的策略包括沟变•前期充分通革的必要性和愿景让关键关设计决•利益相方参与和策过计划减•建立清晰的渡，少不确定性训资•提供充分的培和支持源设•立早期成功案例，增强信心馈时调变•建立反机制，及整革策略流程文化塑造案例业产时临员协畅问题层认识单纯带某制造企在推行精益生流程，面工参与度低、部门作不的管理到的工具和方法无法来持久改变进组织，需要塑造支持流程改的文化该业企采取了以下措施进动层亲•建立流程改月活，高自参与设进组•立跨部门流程改小，定期交流进纳绩奖励•将流程改成果入效考核和体系开评选优贡献•展流程英雄，表彰秀者创识励实践•建知共享平台，鼓最佳分享养内练传维•培部流程教，播流程思过该业续进围员动进议数协显通两年的努力，企成功塑造了注重持改的文化氛，工主提出改建的量增加了300%，跨部门作明改产善，生效率提升35%国内外流程管理实践案例丰田精益生产腾讯端到端订单流转产统实践腾讯为领联订单转统数丰田生系TPS是全球最著名的流程管理之一，其核心理作中国先的互网公司，其端到端流系是字费续进视为值创优户复杂业务场腾讯念是消除一切浪，追求持改丰田将流程价造的化流程管理的秀案例面对海量用和的景，载过设计构产质产时构动订单处从户单务体，通精心的流程架，确保生高量的品，同建了高度自化的理流程，覆盖用下到服交付资过最小化源消耗的全程关键腾讯创丰田流程管理的要素包括流程管理的新点包括时产仅时产数产务构订单为务灵•准生JIT在需要生所需量的品•微服架将流程拆分独立服，提高活性动设备动扩实时监数监统•自化Jidoka自停机以防止缺陷散•控建立全流程据采集和控系标详细规个骤时间订单处•准化工作定每工作步和•智能路由基于AI的分配和理机制续进励员进动弹扩业务动动调处•持改Kaizen鼓全参与改活•性展根据波自整理能力视过观显状态实现线线统•可化管理通看板等工具直示流程•全渠道集成上下各渠道的一流程管理质创领过进腾讯实现订单处丰田的流程管理使其在量、效率和新方面保持先地位，成通先的流程管理，了

99.99%的理准确率和接为业习标实时订单响应规业务营全球制造学的杆近的，有效支撑了其大模运金融行业流程改进案例审时间预数户满批天人工干次客意度100分制银临审时问题户满场竞过现发现问题审环节过统频规则某大型行面授信批流程耗长、效率低的，客意度不高且市争力下降通对有流程的分析，主要包括批多、系分散、人工操作繁、风控僵化等制造业流程创新案例创新研发用户需求户进设计开发基于用需求行迭代和快速原型户个转为产设计输捕捉和分析用性化需求，化品入智能制造产线实现产柔性生小批量定制化生用户反馈全程服务户验数续进闭环收集用体据，形成持改从购买务验到使用的全生命周期服体团过实户为彻颠传统业构创单传统层组织转变为驱动海尔集通施以客中心的流程再造模型，底覆了制造的流程架海尔新性地提出了人合一模式，将的科制自业个业户值创闭环的小微企群，每小微企直接对接用需求，形成端到端的价造这简单产发产销线链条围绕户动态闭环络个业户调动资在一模式下，海尔的流程不再是的品研-生-售性，而是用形成的网每小微企在接收到用需求后，可以自主从设计产务闭环这种创构极场变响应实现规产源，到生再到服，形成完整的流程新的流程架大地提高了海尔对市化的速度，了大模定制化生过创电场领产创缩场响应个达销证通流程新，海尔在全球家市中保持先地位，品新周期短40%，市速度提高60%，性化定制比例到整体售的20%以上海尔的案例传统维户为构业数经济时实现转级关键径明，突破流程思，建立以客中心的端到端流程架，是制造企在字代型升的路政府及公共服务流程管理传统办理模式积业务个队办时个公金和社保分散在多部门，需要多次排、多次提交材料、多次往返理，平均耗8-10工作日业务•分散受理不同需要到不同窗口复类•重提交同材料需多次提供间•流程断裂部门信息不互通时间审转时•等待长批流耗流程优化举措过实办垒务某省市通流程再造，施一窗通改革，打破部门壁，重塑服流程务实现综•整合服窗口，前台合受理请•推行一表申、一套材料间•建立部门信息共享平台简优审环节•化化批线线务•推行上下融合服优化后效果过优积办实现办时办结务务众满通流程化，公金和社保理一窗受理、并行理、限，大幅提升了政服效率和群意度办时间从缩•理10天短至2天数减•材料量少60%队从时减钟•窗口排平均2小至15分满从•意度65%提升至92%办众•事成本群往返成本降低80%办传统条块垒户为业务过实现务务优一窗通改革的核心是打破分割的部门壁，建立以用中心的流程，通流程再造政服的整体这务领样应值够务质化一案例表明，流程管理在政府及公共服域同具有巨大的用价，能有效提升公共服量，增强政府治理能力流程管理成本效益分析员训术询务实费变人培技平台咨服施用革管理项员训术询务实费变业项业则数较报显流程管理目的投入主要包括人培（25%）、技平台（35%）、咨服（20%）、施用（15%）和革管理（5%）中型企的流程管理目通常需要投入100-500万元，大型企可能需要千万元初始投入大，但长期回著智能化与流程未来趋势业务流程集成前景AI+业务仅动执结构务还处人工智能与流程的深度融合将重塑流程管理的未来AI不能自行化任，能结构数复杂决习优实现应进理非化据，做出策未来的智能流程将能自主学和化，自适和自化过历数预测户动决时例如，智能客服流程可以通分析史交互据，客需求，主提供解方案，同不断优务化服模式预测性流程管理传统应转预测过数习的流程管理主要是反式的，而未来将向性和前瞻性通大据分析和机器学，统够预测趋势问题问题发预应链预测系能流程和潜在，在生前采取干措施例如，供流程可以可险调购库业务连续这种转变业能的中断风，提前整采和存策略，确保性将大大提高企的敏捷性险和抗风能力新一代平台BPM现码码设计业务员创未来的BPM平台将呈五大特征低代/无代，使人能直接参与流程建；混合结规则习构时访问开态统类智能，合引擎和机器学；云原生架，支持随随地；放生系，便于与各统务实时时决这系和服集成；分析，提供即洞察和策支持些平台将使流程管理更加敏捷、智能术槛数转和易用，降低技门，加速字化型人机协作新模式协简单处复规则未来流程管理的核心是人机作的新模式，而非的人工替代AI将理重性、性的工类则专创务疗诊检作，而人注于造性、判断性和情感性的任例如，在医断流程中，AI可以分析查结数诊议则专业沟终决这种果和病史据，提供初步断建，而医生基于判断和患者通做出最策协创值作模式将造前所未有的效率和价流程管理存在的挑战与对策跨部门协同障碍标准化与灵活性的平衡组织标优级导临标灵过标导中各部门往往有各自的目和先，致跨部门流程流程管理常面准化与活性的矛盾度准化会致协难垒处责应业务变况过灵则作困部门壁使流程在部门交接点效率低下，任流程僵化，无法适化和特殊情；而度活可现诿扯现这难间不清，甚至出推皮的象是流程管理中最常见也能造成混乱，以控制和管理如何在两者取得平衡是流难决关键最解的挑战之一程管理的挑战有效的对策包括有效的对策包括负责赋协调权层设计环节标执细节•建立端到端流程人制度，予其跨部门•采用分流程方法，核心准化，行保灵设计绩标进间留活性•共同的效指，促部门合作实规则变异时标实员协调务•施基于的流程管理，明确何可偏离准流•施流程管理委会，跨部门流程事标规减丢程•加强流程交接准和范，少信息失处为况规处径统实现动转•建立例外理机制，特殊情提供范化的理路•借助IT系流程自流和追溯应动态调优•用流程管理平台，支持流程的快速整和化构块库过组块满样•建流程模，通合不同模足多化需求课程总结与未来展望战略导向业紧结流程管理需与企战略密合系统思维视设计全局角和端到端流程数据驱动实数优决基于事和据的流程化策人本导向关员设注人能力与文化建技术赋能数创执字化工具支持流程新与行课统绍概构设计执绩评内们讨发历应调本程系介了流程管理的基本念、架、建模方法、行机制和效估等核心容我探了流程管理的展程、主要框架和用案例，强了流程管理对提升组织竞过们业实践值创效率、降低成本和增强争力的重要作用通案例分析，我看到了流程管理在各行的成功和价造现数态发趋势数计术变设计执组织习未来，流程管理将呈智能化、字化、敏捷化和生化的展人工智能、大据、云算等新技将深刻改流程的和行方式成功的需要建立学型的流程续应变业环个层议维数职项积实践经验组织层应视文化，持提升流程管理能力，适快速化的商境人面，建深化流程思，掌握字化工具，参与跨能目，不断累面，重流程管理能设构构动数转续进力建，建端到端流程架，推字化型，形成持改的机制和文化答疑与互动交流欢课内问题实践经验们别励员结实际应识决实际问题您您迎就程容提出和分享我特鼓学合自身工作，思考如何用所学知解可以分享所组织现状临进在的流程管理、面的挑战，以及可能的改方向为进续习们资业务实践书际协促持学，我推荐以下源《流程管理指南》、《精益思想》、《流程再造》等籍；国流程分析会ABPMP和玛带认证专业认证线习欢六西格黑等；ProcessModel、Visio、Lucidchart等建模工具；BPTrends、流程管理网等在学平台迎加入我们续实践经验的流程管理交流群，持分享最新案例和课结们发课资证书为线务您领续动组织程束后，我将放程料和，并提供期30天的在答疑服期待与在流程管理域的持交流与合作，共同推营续发卓越运和持展！。