制造企业的成本管理问题与优化对策

制造企业的成本管理问题与优做操【摘要】对于制造企业而言，精准把控生产、采购、销售等核心环节的成本，并将其控制在合理范围内，是实现预期盈利目标、维持稳定健康发展的关键然而，部分制造企业在实践中对成本管理的理解仍显不足，存在成本预算管理缺位、成本管理观念滞后、成本绩效评价指标不科学等问题，导致成本管理效果不佳，甚至时常出现成本失控现象鉴于此，论文深入探讨制造企业成本管理问题，并结合问题的成因，提出具有针对性的优化对策，以期强化制造企业的成本管理能力【关键词】成本管理；制造企业；成本节约企业成本引言1制造业是典型的高竞争行业，尤其是在同质化产品领域，市场竞争尤为激烈，行业利润率普遍偏低为了在竞争激烈的市场环境中立足并实现可持续发展，制造企业不仅需要持续提升产品质量和技术水平，还必须通过科学有效的成本管控构建成本优势，以增强价格竞争力，拓宽利润空间为此，制造企业应紧密围绕成本管理的实际需求，积极完善相关管理机制与流程，全面提升成本管控能力，最大限度地削减低效和无效成本，力求实现“提质、降本、增效”的管理目标制造企业成本的构成2直接材料成本

2.1直接材料是制造企业生产加工的核心要素，缺乏直接材料，生产活动则无法进行，产品也无法成型因此，直接材料成本在总成本中占有较大比重，对企业的盈利能力和竞争力具有决定性影响以汽车制造行业为例，钢材、铝材等直接材料构成了车身、发动机等核心部件，其成本占整车成本的60%〜70%o由于直接材料成本占比较高，其价格波动会对制造企业的利润率产生显著影响研究表明，原材料价格上涨10%,可能导致企业利润率下降3%〜5%鉴于此，制造企业需要o通过优化采购策略、提高材料利用率、引入替代材料等措施，有效控制直接材料成本直接人工成本

2.2制造业属于劳动密集型产业，尤其是传统制造业（如纺织、服装、家具、电子产品组装等），从原材料加工、零部件组装到产品包装和质检，几乎每个环节均需人工参与因此，直接人工成本是制造企业成本结构中的重要组成部分，包括直接工人的工资及相关福利，如基本工资、加班费、津贴、补贴和“五险一金”等，通常占总成本的左右为了在保证生产质量的同时有效控制直接人工成20%本，制造企业可采取优化生产流程、加强员工培训、提高生产自动化水平等措施制造成本

2.3制造成本是指为组织和管理生产活动而产生的各项间接费用，依据其特性，可划分为固定成本与变动成本两大类固定成本，如生产设备折旧费、租赁费用及保险费用等，在短期内相对稳定，不易受到生产量或市场波动的直接影响；相对而言，变动成本，如动力消耗、维修费用、质量控制费用及仓储费用等，则与生产活动紧密相关，通常会随着生产量的增减而相应波动值得注意的是，尽管制造成本并不直接关联于某一特定产品，但关乎整体生产环境，并对产品成本的构成具有较大影响，因此，需要按照一定的方法合理计入产品成本故而，在成本管理中，制造企业应着重考虑制造成本的控制与优化期间成本

2.4期间成本，是指无法直接归属于某一特定产品成本的费用，如销售费用、管理费用和财务费用等［］这类成本与产品的产量或制造过程无直接联系，而是1与企业整体运营管理以及产品销售活动紧密相关例如，销售费用涵盖市场推广、广告宣传和渠道维护等开支，直接影响产品的市场竞争力；管理费用则涉及行政管理、人力资源管理以及日常运营支持等多个方面，是企业高效运转不可或缺的基石；财务费用主要包括利息支出、汇兑损失等，反映了企业的融资成本和资金运作效率显然，期间成本不仅影响着企业的运营效率和盈利状况，更是企业实现可持续发展以及塑造竞争优势的关键因素鉴于此，企业需高度重视期间成本的控制与优化，以期在激烈的市场竞争中保持领先地位并提升整体经济效益制造企业成本管理存在的问题3成本预算管理缺位，缺乏明确的成本管理方向

3.1预算不仅是企业对资源进行合理分配和规划的依据，也是辅助成本管理的关键工具通过编制成本预算，企业可以对未来的成本支出进行预测，为成本管理提供有力的数据支持，从而有效减少非必要的成本支出然而，一些制造企业在预算管理过程中常常忽视成本预算的作用，未能制定与之配套的成本预算计划在缺少成本预算作为衡量标准的情况下，各部门难以精准识别成本控制的关键环节和优先级，更无法及时发现、纠正成本管理过程中的偏差这使得企业成本管理效能大打折扣，整体成本在不知不觉中悄然攀升，侵蚀着企业的利润空间成本管理观念滞后，缺乏全员参与意识

3.2企业的生产经营活动是复杂而连续的链条，从产品设计、原材料采购、生产制造、仓储物流，直至市场推广与销售服务，每个环节都伴随着成本的产生与累积［］这意味着，成本管理并非某一部门或特定岗位的孤立职责，而是贯穿于2企业运营全过程的系统性工程因此，成本管理离不开全体员工的积极参与和共同努力然而，许多制造企业并未将成本管理提升至全员参与的层面，往往错误地认为成本管理是财务部门或管理层的专属任务，忽视其他部门的参与和贡献这种错误观念导致普通员工大多缺乏成本管理意识，认为成本与自身工作无直接关联，很少主动考虑成本要求，使得企业内部难以形成全员参与的成本管理氛围订单合同管理松懈，导致生产成本不合理上涨

3.3制造企业的订单合同不仅是对客户需求的简单记录与确认，更是深刻影响生产规模调整、库存水平控制以及供应链优化的关键因素，还是制造企业成本效益的核心决定因素之一遗憾的是，部分制造企业对订单合同管理不够重视，管理松懈，在签订订单合同时仅聚焦于订单数量的增长，未对订单效益进行全面的评估与优化过度追求订单数量的做法，虽然能在短期内推动销售额的快速上扬，但随之而来的是生产线的不合理占用，导致生产成本不合理上涨，利润率随之下降，使得企业难以获得预期经济收益因此，这不仅未能有效推动企业盈利能力的提升，反而因生产线的低效运作，增加了生产和运营成本，加重了企业成本负担供应链管理水平不足，致使采购成本偏高

3.4稳定且高效的供应链体系对于制造企业来说至关重要，因为其能够确保企业以合理的成本获取所需的原材料，从而形成成本优势然而，一些制造企业在供应链管理方面存在不足，与供应商的合作关系不够稳定当合作关系不够稳固时，供应商可能利用制造企业的依赖心理，在关键时刻抬高原材料价格，或是在合同执行中附加不利条款，进而使制造企业在成本管理上陷入被动，难以维持原有的成本优势止匕外，供应链不稳定可能引发原材料供应短缺，导致生产线停工待料，影响产品交付时间，产生违约成本若企业不得不进行临时采购，以满足生产需求，将进一步增加材料成本，压缩利润空间，甚至使企业面临亏损局面成本绩效评价指标不科学，评价结果利用不充分

3.5通过成本绩效评价，制造企业可以清晰地了解哪些环节的成本过高，哪些环节存在成本节约的潜力［］在此基础上，企业可以采取具有针对性的成本管理3策略，如优化采购渠道、改进生产工艺、降低库存水平等，以实现成本的有效控制和优化但在实际操作中，一些制造企业的成本绩效评价指标设置不科学，过于关注直接成本，忽视间接成本、隐性成本的影响这种片面的指标设置导致评价结果无法客观反映企业的成本状况，难以为成本管理提供可靠的依据另外，在完成成本绩效评价后，未能将评价结果转化为成本控制的实际行为，使得成本绩效评价无法发挥应有的功能和作用，成为成本管理过程中的“形式主义”例如，某企业通过成本绩效评价发现原材料采购成本显著高于行业平均水平，却未及时采取优化供应商选择、引入竞争性招标或与供应商协商长期合作协议等改善措施，导致采购成本居高不下，严重侵蚀了企业的利润率，削弱了企业的市场竞争力企业成本管理的优化对策

3.6强化成本预算管理，确立清晰的成本管理导向

4.1常言道“凡事预则立，不预则废”，实施成本预算管理，确保成本被严格控制在预先批准的预算范围内，是减少成本超支现象的关键策略因此，制造企业应遵循“以收定支、收支平衡”的基本原则，结合企业的战略目标和实际经营情况，制定详细、可行的成本预算计划，为成本管理提供依据和导向在成本预算的实际编制过程中，应针对不同成本项目采用不同的预算编制方法，提高预算的灵活性、适应性，以应对市场变化和企业发展的不确定性例如，对于固定成本，可采用固定预算法，根据历史数据设定相对稳定的预算额度；对于变动成本，则采用变动预算法或弹性预算法，根据产量、销量等变量的变化动态调整预算，以便更准确地反映实际成本需求；对于难以准确预测的成本项目，可尝试引入零基预算法，即不考虑过去的预算水平和实际支出，以零为基底，根据当前的市场环境和业务需求重新评估每一项费用的必要性和合理性，进而减少非必要成本更新成本管理观念，推动全员参与成本管理

4.2市场经济时代下，成本的高低成为决定企业盈利能力与市场竞争优势的关键因素有效降低成本，制造企业就能够制定出更具竞争力的价格策略，吸引更多的消费者，进一步扩大市场份额因此，制造企业必须正视成本节约的战略意义，将成本管理提升至企业战略的高度，树立全员参与成本管理的意识首先，将成

[4]o本节约理念融入企业文化，并通过培训、宣传等多种方式进行必要的宣导，以强化全体员工对成本管理的认识和理解，使成本节约成为员工的行为标准；其次，制定详细的成本管理责任分配表，明确每个部门、每个岗位在成本管理中的具体职责和目标，避免责任不清、推诿扯皮等现象发生，确保成本管理工作有序开展，真正落到实处；最后，开展全员参与的成本管理活动，如“成本节约月”“持续改进周”等，激发员工的参与热情，使其主动配合，自觉遵守成本要求加强订单合同管理，有效控制产品生产成本

4.3订单合同管理直接决定了生产安排的合理性，生产过剩或产能不足均会对生产成本产生显著影响因此，制造企业需不断提升订单合同管理水平，力求实现生产安排的最优化，并有效控制生产成本首先，在接受新订单时，需综合考虑订单利润率、处理周期及生产转换效率等因素，以确保所承接的订单能够为企业带来经济效益，从而实现订单效益与成本效益的双重最大化其次，制造企业需紧密结合自身的生产能力和资源现状，合理设定订单数量目标，确保订单量与生产规模相匹配同时，需根据订单的数量、规格和交货期限，灵活调整生产线配置，以维持最佳产能，降低单位生产成本最后，制造企业应定期对历史订单数据进行深入分析，通过对数据的挖掘，准确预测未来市场需求的变化趋势，提前调整生产计划与接单策略，以便灵活应对市场波动，保持成本结构合理优化供应链管理，降低原材料采购成本

4.4供应链是制造企业维持正常运营的重要支柱，直接影响原材料的供应情况和采购价格当供应链遭遇挑战或出现问题时，原材料供应会变得紧张，推高采购价格因此，制造企业应优化供应链管理，提高供应链的稳定性，以降低原材料采购成本一方面，制造企业应通过签订长期合同、共享市场信息和分担风险的方式，与供应商建立更紧密的合作关系，降低供应商利用依赖心理抬高价格的风险，确保采购价格的稳定性另一方面，制造企业应实施多元化供应商策略，引入多个供应商作为备选，降低对单一供应商的依赖多元化供应商策略不仅能促进供应商之间的竞争，有助于企业获得更优惠的采购价格，还能在供应链出现问题时，迅速切换供应商，保持原材料的稳定供应，避免临时采购带来的额外成本优化成本绩效评价指标，加强评价结果应用

4.5部分制造企业的成本绩效评价流于形式，未给企业带来实际的成本节约效果这主要是由于成本绩效评价指标设置不科学，侧重易于量化的直接成本同时，绩效评价结果的利用不充分，未能有效转化为具体的成本管理措施为改变这一现状，制造企业应正确认识成本绩效评价在成本管理中的重要作用，并结合自身成本构成与控制目标，对成本绩效评价指标进行合理优化具体来讲，制造企业在设置成本绩效评价指标体系时，除了传统的直接成本、间接成本外，还应将隐性成本纳入评价体系，如考虑管理效率对成本的影响、员工士气对生产效率的提升作用以及技术创新能力对长期成本节约的贡献等，从而确保绩效评价结果能够真实、全面地反映企业成本状况止匕外，在完成成本绩效评价后，制造企业应及时将评价结果反馈给相关部门和人员，并明确要求其针对成本管理问题，采取积极措施进行成本控制例如，对于生产计划不合理导致的成本浪费问题，可通过调整生产计划、优化生产节奏、提高生产效率来降低生产成本；对于生产流程烦琐导致的成本上涨，可尝试引入先进的管理技术与手段，对生产流程进行优化，减少不必要的环节和成本；对于采购渠道不畅导致的成本上升，可以积极寻求与更多优质供应商合作的机会，建立多元化的供应链体系，降低采购成本结语5制造企业对成本变动极为敏锐，即便是微小的成本波动，也会影响其市场竞争优势与盈利表现为有效管控成本，维持理想成本结构，制造企业需采取多维度策略首先，要积极实施成本预算管理，更新成本管理观念，提高成本管理的预见性，减少成本超支现象；其次，需强化订单合同与供应链管理，力求在采购与生产两大关键环节上实现成本的最优化控制，从而最大限度地提升成本效益；最后，需积极开展成本绩效评价，并依据评价结果及时采取整改措施，不断完善成本管理体系。