加强全面预算管理-提升企业管理水平

加强全面预算管理提高公司管理水平-9-1019:12《交通财会》•宋香萍【大中小】【打印】【我要纠错】全面预算是以货币或其他数量形式反映的公司将来某一特定期期日勺生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标日勺行动计划与相应措施日勺数量阐明,是针对公司预算实行H勺集计划、控制于一体的系列管理活动的总称全面预算管理通过“分散权责，集中监督”增进公司资源有效配备,实现公司目的、提高生产效率全面预算为控制的根据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定的I目欧I进行对比、分析、不断调节生产经营而实现的I全面预算管理就其本质特性而言是从效益目日勺出发环绕市场运营,以财务管理为中心，全面控制公司经济活动的一种公司计划管理形式近年来，全面预算管理在继承公司传记录划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，对公司传记录划管理进行改革，实现了适应市场经济体制规定的主线性变革

一、全面预算管理在公司中日勺运用随着经济的迅速发展，我国公司逐渐意识到预算管理在公司管理中H勺重要性，对将来的工作也从计划转变为预算根据有关资料，通过对58家国有大中型公司内部管理状况的调查表白，其中有1/3左右的公司开始实行全面预算，只是公司全面预算管理日勺范畴有一定差别在此过程中虽然遇到了诸多阻力，但是我们仍然看到了全面预算管理带给公司崭新的但愿，最重要日勺是从中积累了许多珍贵的经验，为全面预算管理日勺进一步推广奠定了基础以武钢集团为例，它是一种因实行全面预算管理而出名的公司1987年初，武钢集团培养了一支具有较高业务素质、心理素质的专业队伍，通过十数年的努力建设了全面预算管理体系，并对与实行全面预算管理不相适应的组织机构进行改革，调节公司对内部各部门日勺管理方式，重新划分权利和责任，建立了新的考核指标体系，结合公司H勺战略目的,将全面预算管理推广为公司内部控制的重要方式它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成预算管理的内容贯穿在公司日勺整个生产经营活动中,对管理的各个层面、环节及总体目的进行系列、统一的规划和控制，全方位开展成本效益纵深活动以减少成本增效为中心,以实现公司利润为目的，依托科技进步和管理创新与优化产品构造、优化工艺、优化资源配备和资金运作相结合，力创新的经济增长点127项重要技术经济指标中有57项超历史最高水平,其中，炼钢钢铁料消耗、转炉炉龄、连铸比国内领先，第三炼钢厂转炉工序能耗再创世界先进水平，轧钢成材率全面达到并超过预算目的值通过预算控制，在提高技术经济指标水平的基础上，极大地增进了成本费用的减少实行这一管理制度给武钢集团带来了经济效益上的巨大进步与此同步，一种健全H勺全面预算管理制度不仅要从经济效益的角度上去理解，还应从经营机制的角度来诠释它日勺内涵武钢集团导入全面预算管理制度后，建立有效的财务治理构造，通过对财权口勺预先安排来约束集团经营行为，有利的解决了武钢财务治理构造问题对于过去集团治理构造中存在两权分离、委托人与代理人财务目的不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会弱化等问题，导致经营者损害所有者利益的经济现象得到了改善这表目前1,扩大了集团公司财务治理范畴集团公司全面预算应致力于解决涉及股东、债权人、管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的鼓励与约束关系

2.优化集团公司财权配备问题使集团内公司间配备财务活动的I决策权、执行权、监督权和控制权能充足体现财权分派的I一般原则，即:股东大会拥有财务经营权和平常财务决策权、监事会配备财务监督权

3.提高集团公司财务治理效率全面预算可以提高财务治理效率，充足发挥预算对经营权财务行为欧I约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处在受控状态，保证最佳财务效率因此说，老式意义上日勺差错纠弊和保护资产安全已不能满足现代公司管理日勺需求，其目的J已延伸到提高效率和效益，兼具监督、鼓励及分派功能，可以解决公司的内部管理问题，保证管理目的日勺实现尽管全面预算管理带给公司扩大财务治理范畴、优化财权配备、提高财务治理效率等诸多好处，但是，这种管理措施在我国日勺实行状况仍然不到位却是不争的事实新闻媒体在一次对武钢集团日勺财务负责人采访时问道“您觉得在公司日勺全面预算管理工作中感到局限性的是什么？最难做的工作是什么？”该负责人回答说:“局限性的是预算贯彻不到实处，最难做的就是由财务部门来执行预算”这阐明我国公司在实行全面预算管理过程中普遍存在日勺两个突出问题:一是协调难，二是执行难下面的例子更能阐明这个状况某家国内出名区I大型高新技术公司，财务主管是公司初期的创业者之一在公司处在急剧发展的时期,大量的J高学历人才在公司优越的工作条件、颇具创新特色的分派制度和业界闻名日勺文化氛围吸引下，潮水般涌进公司大量新人的加盟，使公司在布满活力日勺同步也呈现出一定限度的混乱特别是工作失误和挥霍现象陡然增长,费用开支失去控制财务主管对此忧心忡忡于是他向总裁报告了近期的开支状况，诉说了自己的J忧虑,并提出要用制度和预算来对各项费用的开支实行控制时建议总裁批准了她的建议，并授权财务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执行于是，在她H勺领导下，财务部门不久就出台了一系列制度，并下达了各部门日勺费用预算，然后就开始执行没想到这一来，惹得各部门怨声载道，投诉告状纷至沓来许多矛头都指向财务部门，工程迟延、工作延误、实验失败、生产停工待料等等，各部门都将问题都归咎于财务部门更糟糕的是，偏偏在这个时候，总裁却因此把财务主管谴责了一通财务主管感到委屈，不明白究竟出了什么错这家高新技术公司在实行全面预算管理之后发生日勺种种状况是预算管理过程当中协调难、执行难问题的突出反映,很有代表性

二、公司履行全面预算管理存在欧1问题及分析-大型公司在预算工作中缺少整合思想，没有融入总预算的概念不少大型公司缺少较完整的预算指标体系，没有履行涉及销售预算、生产预算、各项成本费用预算、钞票收支预算、预算会计在内的总预算，不能将组织经营的I各个阶段有机的联系在一起，而只对成本费用或钞票支出进行预算控制；有的大型公司则只有利润预算的意识,没有亏损预算的结识，使得新的大型公司集团、新项目由于处在起步时日勺亏损状态而缺少应有口勺预算控制制度，导致了这些亏损亏得心中无数的局面这种缺少整合思想的预算管理常常导致各部门之间的冲突，导致预算控制欧I空白地带，影响预算控制的整体效果预算管理是一种整体工程，仅仅靠财务管理一种部门努力不行，必须与有关部门连动起来履行全员、全方位、全过程日勺管理

（二）缺少全面预算的组织体系保障全面预算管理工作能否做好，重要依赖组织的保证各级公司领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理但我国公司在全面预算管理过程中，普遍存在缺少全面预算管理组织体系保障的问题一方面中国尚有部分公司未设立专门的全面预算管理机构,从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的公司不到20%,而其他日勺公司或是由总经理做出，或是由财务部门做出另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于诸多人都觉得预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，如果真要让财务人员担当此任,那就规定他们不仅要熟悉公司每一种部门日勺具体业务和状况，并且要随时调查外部环境的变化及其对公司的影响事实上，中国大多数公司日勺财务人员并不具有这方面日勺素质和能力同步，许多公司日勺生产、销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，导致公司预算的软约束，使预算缺少可操作性;并且即便预算不脱离实际,没有基层业务人员日勺参与，在预算执行过程中也会遇到很大日勺阻力

（三）公司集团法人治理构造失衡，“内部人控制”流行大型公司集团如果缺少所有权人约束和代理监控，就会导致集团法人治理构造失衡处在“内部人控制”状态下日勺大型公司集团董事长、总经理睬集所有权与经营权于一身,决策、执行与监督职能不分，从而引起掌权人运用权力损害中小股东利益日勺行为掌权人权力过于集中与职能范畴不清，导致全面预算管理不民主，并且浮现偏差

（四）预算管理实践中决策管理和决策控制两种目的产生矛盾全面预算管理的目的可以总结为管理决策和管理控制o这两个不同的目H勺对预算管理体系时设计提出了不同的规定例如，在销售预算日勺制定过程中销售人员掌握着公司时将来销售状况这一专门信息如果预算仅仅是为了向管理决策提供服务，销售人员会把所掌握时信息毫无保存的拿出来与各部门进行分享但如果预算的目U勺之一是作为业绩评价原则，销售收入数值要在年末时用来对公司销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的I不对称性销售人员会对其所掌握的信息进行一定的“裁减”，于是销售部门有也许会故意低估销售收入，从而有助于其业绩评价然而如果销售部门低估销售收入，就会相应的导致生产计划数量的减少，从而公司的生产就不能达到效率最高的状态也就是说，决策管理和决策控制两项预算H勺职能之间存在着冲突，若过度强调预算的决策功能，将不可避免地影响决策管理功能H勺发挥;而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则不可避免地要放弃决策控制功能公司在预算管理实践中,必然要在预算制定中解决决策管理和决策控制这两种目日勺之间日勺矛盾，除了上述决策管理和决策控制之间的J矛盾外，由于专业分工所导致的各专业部门之间的信息不对称使得各专业部门均有也许运用自身的信息为本部门谋取利益，而导致对公司总体利益的损害例如在预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大日勺自由，也许会虚夸本部门的资金需要量，而导致资金H勺挥霍这显然有悖于预算管理进行沟通协调的本意因此说，预算的I制定的确需要解决各部门之间的I矛盾

（五）全面预算松弛，预算指标有效性差预算松弛体现为蓄意夸张业务活动估计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动估计产出水平产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，避免经营不拟定性导致无法完毕预算的风险;或是通过提高资源耗用预算目日勺，争夺有限日勺稀缺资源，减少本部门完毕全面预算指标日勺难度无论何种形式的预算松弛都会对公司欧I经营产生不利表目前:其一,预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，导致资源欧I不合理分派;其二，预算松弛使各部门之间传递日勺信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺少互相信任，同步失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误;其三，松弛的全面预算使控制原则过宽，阻碍全面预算差别分析，掩盖了公司经营中存在的问题;其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺少客观、公正性，同步实行基于完毕全面预算目的的鼓励方案时,公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬,鼓励的效果适得其反

（六）预算管理的考核机制不健全预算应成为一种系统的过程,对它的编制、执行、监控和调节都应予以注重，忽视其中任何一种环节都将影响预算作用的发挥目前，我国公司在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行日勺现象，在预算编制过程中大均有公司集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其波及面就明显缩小，这阐明公司对预算H勺执行并未予以足够的I注重由于诸多公司集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺少严格的监督制度,执行的随意性很大实际中常常浮现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节,寅吃卯粮，导致编制H勺预算与执行的成果偏差很大在分析预算执行状况时，仅将预算值与执行状况进行简朴的比例计算，而没有对预算差别进行进一步日勺、定量的分析,难以拟定预算差别产生的因素，无法把预算执行状况与公司经营状况有机地联系在一起并且，预算调节权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设超预算或无预算的项目也许由于预算调节权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平时发挥同步，由于缺少相应的预算考核制度，导致预算不能成为公司的硬约束，使预算失去其应有的I权威性和严肃性由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处对预算工作富有成效H勺单位和个人没有相应的鼓励措施，对实际发生日勺预算内挥霍严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺少必要日勺惩罚手段，影响了预算管理工作的I进一步开展

三、有效实现全面预算管理日勺对策及建议（-）树立科学的全面预算管理理念公司集团要有效实行全面预算管理，一方面要树立对的科学的理念,即全面预算管理是一种使公司资源获得最佳生产率和获利率的管理模式这种模式的基础是公司治理构造，起点是公司的发展战略,核心是公司经营管理口勺全过程因此，全面预算管理是一种以人为本H勺集成式管理它欧I核心职能就在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合,通过对财和物的运营方式一一资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范畴贯彻到相应的负责人身上，从而实现三者日勺统一再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中,实现公司运营和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司H勺最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算

（二）建立健全日勺全面预算管理组织机构建立互相关联的多层级预算管理组织体系多层级的预算管理组织体系具体涉及股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完毕全面预算管理工作其中，股东大会是预算的I审批机构;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的I决策机构，负责根据公司发展战略的规定，审查批准整个公司日勺预算方案；预算工作组是平常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算日勺执行机构子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本公司预算方案,并协调预算的调节、执行、分析和考核在再次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本公司预算方案，并协调预算日勺调节、执行、分析和考核依此类推,直至公司内所有层级的法人公司都设立相应的全面预算机构

（三）对的结识财务人员在预算控制中的管理权限财务人员的专业特性是精打细算与稳健，对不该花的钱加以阻拦正得其力;对该花日勺钱大力支持则勉为其难哪些钱该花那些钱不该花，财务人员还真是不好做出判断因此预算应由承当实现具体管理目的责任口勺责任者来编，财务人员应做的只是参谋、建议和协助完毕试算平衡的J工作财务部门可以将预算的编制权和执行权交给各业务部门，由业务部门提出花钱的理由和数额，在财务部门的协助下自主编制和执行预算财务部门变控制为服务，不再容易做出费用与否应当发生的结论，只要及时提供预算执行成果，由各预算执行主体自己分析因素，分析费用时功能，自我约束公司将预算的编制与执行纳入考核对预算管理搞得好日勺部门和执行预算过程中体现杰出的个人予以奖励这一来，财务部门开始变被动为积极，协调难的间题可以得到解决,预算管理落到实处

（四）加强全面预算管理信息的反馈,在预算编制时兼顾刚性和弹性原则在预算编制时，所波及的变量有时很难具体拟定其数值，就需要对有关变量作某些近似欧I估计，在实行编制预算时要根据具体状况进行编制加强预算编制的信息反馈，不仅可以及时纠正偏离目日勺的行为，并且可以增强公司员工日勺责任感同步，有助于强化公司管理日勺基础工作,充足发挥公司员工参与管理过程，增强预算日勺承认限度，增进集团公司管理水平的提高在面向市场做预算时，规定编制口勺全面预算指标具有一定的弹性以适应市场的变化而在全面预算的执行和考核过程中，出于不同的目的,全面预算执行者往往强调自己业务的特殊性而抱怨“全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等，使全面预算方案和预算指标不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致全面预算管理虎头蛇尾因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则固然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的I变化、公司业务流程构造的变化和外部市场变化对预算指标的影响,而是按照严格日勺程序对全面预算进行调节，对例外事项进行管理，以保证全面预算的精确性和预算控制的有效性

（五）强化全面预算管理控制和考核环节L建立核心业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制建立核心业绩考核体系,就是根据公司全面预算管理目的，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解日勺原理和目的管理措施,自上而下，把全面预算目日勺层层分解，设立核心业绩日勺具体目日勺，形成用制度安排岗位，按岗位拟定人员的机制，每一种岗位必须做到责任明确，岗位之间界线清晰，任何一种部分浮现问题都可以找到相应日勺负责人的全面预算管理平台同步,将各级部门岗位日勺薪酬与核心业绩指标完毕状况挂钩，使各层次日勺职工共同为实现预算目日勺而努力在核心指标体系日勺运作中应注意两点其一，设立指标时要充足考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来拟定指标内容，同步挑战目日勺日勺设立要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表扬创意和创新,指出缺陷和局限性,以最大限度地调动经营者、职工的积极性和发明性

2.实行重点业务预算控制和钞票流量控制公司的重点业务（如销售收入、采购、成本费用等）预算与否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，因此预算内容必须以重点业务的预算为核心钞票流量预算则是公司在预算期内所有经营活动和谐运营的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”在公司预算管理中，特别是对资本性支出项目H勺预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则

3.加强信息反馈控制建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要限度不同,分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目日勺进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行状况,寻找预算执行工作中存在的问题，提出整治措施

（六）避免全面预算控制失效

1.避免过繁过细预算虽然是一种管理和控制手段，但对公司将来经营H勺每一种细节却没有必要做出细致欢I规定如果预算对极细微的支出也作了琐细日勺规定，致使各职能部门缺少应有口勺自由，就不可避免地影响公司运营的效率,因此预算并不是越细越好究竟预算应细微到什么限度，必须联系到授权H勺限度进行认真酌定过细过繁的预算等于使授权名存实亡

2.避免模糊公司目的I如果设立的预算目的没有较好地体现公司目的，而各职能部门主管只是热衷于使本部的活动严格按照预算的规定进行，却忘掉了其首要的I职责是要千方百计实现公司日勺目的，这是一种错误的目的置换为了避免预算控制中浮现目H勺置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现公司规划日勺规定，另一方面应当合适掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性

3.不要因循守旧因循守旧就是以历史的状况作为评判目前和将来的根据例如，职能部门仅用此前年度日勺平常支出作为编制预算日勺原则，职能部门就有也许故意扩大平常支出，以期在后来年度获得较大日勺支出预算原则因此，必须有某些有效的预算管理制度来扭转这种倾向，否则预算很也许变成掩盖懒散、效率低下的主管人员“保护伞二

4.切忌一成不变预算制定出来后来，预算执行者应当对预算进行管理，增进预算的实行,而不是被预算所“管住”必要时可以根据当时日勺实际状况作必要日勺检查和修订，对预算进行调节由于将来的状况随时都也许发生变化，指定出来日勺预算不能一成不变尽管我们在制定预算时预见了将来也许发生的状况,并制定出相应的应变措施，但预算不也许面面俱到，而状况会不断变化，总有某些问题是不也许预见到欧I,故预算管理不能一成不变因此要对预算进行定期检查，如果状况的确已经发生重大的变化,就应当调节预算或重新制定预算，以达到预期日勺目的。