《绩效管理教程概览》课件

绩效管理教程概览欢绩课课绩迎参加效管理教程程！本程旨在帮助您掌握效管理的核心理念和践组绩员课内绩实技巧，提升织效和工发展能力程容涵盖效管理的定义、则践论原、流程、工具和最佳实，从理到实操全方位解析课级资专绩本程适用于各管理者、人力源业人士以及希望了解效管理体系的员论计绩还队绩企业工无您是需要设效体系的HR，是希望提升团效的部门绩绩员获经理，或是想了解如何在效管理中取得好成的工，都能从中得实用识的知和方法们将过带习绩我通六大核心模块，您系统学效管理的全流程，掌握实用工具队和技巧，助力您和您的团取得卓越成就目录绩效文化建设创践企业文化融合与新实绩效结果应用级进分运用与改管理绩效沟通与反馈谈议面技巧与争处理绩效考核实施数方法、流程与据收集绩效目标设定计则KPI/OKR设与SMART原绩效管理基础历结定义、史与体系构课为础论践应们将讨绩论础标馈结应讨本程共分六大核心模块，从基理到实用全面覆盖我首先探效管理的基本概念和理基，然后深入研究目设定、考核实施、沟通反和果用的具体方法，最后探将绩创续进绩如何效管理与企业文化融合，造持改的效文化为什么要做绩效管理？提升企业竞争力明确组织目标促进员工发展为过严绩绩将战转为执过绩馈进计员华通格的效管理，建立了狼性文化效管理企业略化可行的具体目通效反和改划，帮助工了解自励标员势职，淘汰末尾10%，激优秀人才，在全球，使每位工明确自己的工作重点和方身优与不足，明确发展方向，提升业能场为领导资费组数显绩员通信设备市从追随者成长者阿里向，减少源浪和方向偏离，提高织整力据示，有效的效管理能提高工则绩现战协巴巴利用效体系实企业略落地，确体效率和同性敬业度高达35%以上资保公司源向核心业务集中，支撑了高速增长绩仅员现战标组进员当竞环绩效管理不是考核工的工具，更是实企业略目、提升织效能、促工发展的系统工程在今争激烈的商业境中，建立科学有效的为关键效管理体系已成企业制胜的绩效管理的定义彼得德鲁克定义哈佛商业评论观点现代定义特点·师鲁评认为绩现绩调续进管理大彼得·德克指出不能哈佛商效管理是一种系统代效管理强持改与衡测过组队励连组战量的，就不能管理；不能管理的，性方法，通提高织、团和个人量与激双重功能，是接织进绩质过绩来组连续过为过标就不能改效管理本是通效提升织效能的程，略与个人行的桥梁，通目设标续结评调续辅导馈评奖目设定、持跟踪、果估形成强其系统性和持性特点定、反、估惩形成完整体闭环过的管理程系综来绩为过标进评结馈奖续进过将组合看，效管理可定义一种通设定目、跟踪展、估果、提供反、实施惩及持改的系统性管理程，旨在战转为队组竞单纯评闭环织略化团和个人的具体行动，提升织整体效能和争力它不是的考核分，而是一个完整的管理绩效管理体系结构绩效执行绩效计划过监导程控、信息收集、指支持标标签订协议设定目、制定准、绩效考核结评维评级果估、多度价、等划分绩效应用绩效反馈奖现续进惩兑、能力发展、持改结现议果沟通、表分析、建提出绩为绩调结导观腾讯则侧创不同企业的效管理体系各有特点，但核心要素大致相同华的效体系强果向，阿里巴巴注重价值考核，重协过则终结绩标过监结评新与作有些企业注重程管控，有些更看重最果但所有成功的效管理体系都包含目设定、程控、果价、反馈进改四大核心要素，缺一不可绩效管理的历史演变120世纪初-科学管理时绩关过时标泰勒科学管理期，效注工作效率，主要通工研究、准作业等产方式提升生率21950s-目标管理鲁标调标绩德克提出MBO管理目法，强目设定与自我控制，首次系统化1980s-平衡计分卡3效管理流程兰诺顿将财内习维纳卡普与提出BSC，务、客户、部流程、学成长四个度入考核体系41990s-KPI兴起关键绩标应调结导为效指KPI广泛用，强量化考核和果向，成主流管理2000s至今-OKR发展5工具标关键调战标目与成果法OKR在谷歌等科技企业推广，强挑性目和敏捷迭代绩历历阶习进为导应中国企业的效管理本土化程大致经了三个段1990年代的学引期，以外企和大型国企主，引入西方成熟模式；2000-2010年的普及用期，KPI体系在营应创带结进创民企业广泛用；2010年至今的新融合期，互联网企业动OKR等新模式，并合中国企业文化特色行本土化新主要绩效管理模式应场模式核心特点用景代表企业员组稳MBO管理者与工共同设织架构定、业务通用电气、IBM标检对传定目，定期视目相成熟的统企业标现实情况关关键绩标标为KPI注效指，流程准化程度高、华、平安调结导岗职责强果向，量化位明确的企业考核战标创驱节OKR设定挑性目和可新动型企业，快谷歌、字跳动关键结场环衡量的果，强速变化的市境调协作与敏捷计维乐BSC平衡分卡，多度大型企业集团，需要可口可、宝洁战图转场考核，略地化全面考核的景势岗职责稳环执创创队不同模式各有优KPI适合明确位的定境，行力强但新性弱；OKR更适合新型团，励尝试结层简单则杂鼓但果不确定性高；MBO适合基管理，易行但缺乏系统性；BSC全面但复度高企应战组结员选择进应业根据自身略、文化、织构和工特点，最适合的模式或行混合用绩效管理全流程概览绩效计划绩标标评签订绩协议设定效目、制定考核准、确定估方式，效绩效辅导监导检进时纠调资协调日常督指、定期查度、及偏整、源支持绩效评估绩数维评谈讨论认结收集效据、多度价、面确、形成考核果绩效反馈结进议识计沟通考核果、分析原因差距、提出改建、达成共划绩效应用奖现调训规绩进金分配兑、晋升动决策、培发展划、不良效改体系优化盘进议标复流程效果、收集改建、优化指体系、完善管理机制绩环节职责层负责战标计层标队绩线执辅导员谈员在效管理六大中，各角色有明确分工高管理者略目分解与体系设；中管理者承担部门目设定与团效考核；直经理行日常与工考核面；工配合目标评则筹专环节衔闭环绩制定与自我估；HR部门统流程管理，提供业支持各相互接，形成，确保效管理的有效性绩效目标的重要性87%目标明确度提升标队绩现标队目明确的团效表优于目模糊团36%员工满意度提升标员满目清晰度每提高10%，工意度提升

3.6%26%工作效率提升标员目明确的工工作效率平均高出26%34%沟通成本降低导时管理者指和沟通间减少，工作效率提升绩标导问题资错费质员积标队效目不明确会致多种工作方向偏离、源配浪、考核公正性受疑、工极性受挫例如，某科技公司因目模糊，研发团连续产场节导产销预损过则现关时三个季度出与市需求脱，致品上市后售不及期，公司失超2000万而SMART原具体、可衡量、可实、相性、限标问题为质绩标性正是解决目模糊的有效工具，设定高量效目提供了科学框架原则解析SMART具体的Specific标应销额为区级销额则目清晰明确，避免模糊表述例如提高售不够具体，改华东域Q2季度企业客户售达到500万元明确具体可衡量的Measurable标须标满为满调评目必可量化，有明确指例如提升客户意度改客户意度查得分从

3.6分提升至

4.2分，便于追踪和估可实现的Achievable标应战过轻评资环标目具有挑性但可达成，不能于松或不切实际需估源条件、个人能力和外部境，设定合理目相关性的Relevant标应岗职责标战关标现对质贡目与位、部门目和公司略相联，确保目实整体业务有实性献时限性的Time-bound标须时时节应目必有明确的完成间，如月度、季度或年度，避免无限期拖延间点与业务周期相匹配应则产绩标将来为内将产某互联网公司用SMART原优化品经理效目的案例原模糊的提升用户活跃度改在Q3季度品日活用户从100万提升至130万，7日留存率从45%这标队终仅标还为标队协提升至52%一改变使目更加清晰，团方向更明确，最不达成目，因指明确而使团作效率提升了25%如何设计岗位KPI公司战略目标战标明确企业年度略重点与业务目部门目标分解将标为标公司目分解各部门具体指岗位价值分析岗职责对标贡分析位与部门目的献岗位KPI设计结岗说书计关键绩标合位明设效指计岗时终记逻辑战营标职进标结岗说设位KPI，需始牢自上而下的分解首先，明确公司略使命和年度经目；其次，按能部门行目分解；再次，合位明书岗职责计岗关键绩标销应销额开满，分析位核心价值和主要；最后，设能够反映位价值的效指例如，售经理的KPI包含售、新客户发、客户意度等指标战关岗应过为标应，与公司增长略直接联位KPI避免多，通常3-8个宜，且各指间不冲突制定流程KPI战略解读战标深入理解公司略重点与业务目，明确年度重点工作方向指标分解将标级队标级企业目逐分解至部门、团与个人，形成目联指标筛选选择关键标数权真正且可控的指，确保量适中、重合理目标协商员标战与工充分沟通，确保目挑性与可达成性平衡正式确认书绩协议标标权形成面效，明确指定义、准、重和考核周期过误区标过导过调质标权过标标应当KPI制定程中常见的包括指多致重点不突出；分强量化忽视量；指设定脱离实际；重分配不合理；忽视程性指；指定义不明确等注意避免为倾终将标质关时应标过关标远考核而考核的向，始指与业务实价值相联同，KPI制定平衡短期与长期目，避免分注短期指而忽视长发展与异同KPI OKR特点特点落地案例KPI OKR关关键标战标关键结·注可量化的指·设定挑性目与果小米公司采用KPI+OKR混合模式使销执岗调结导责调协用KPI管理售、客服等行型位，用·强果向与任明确·强激发潜能与跨部门作产创岗奖钩钩OKR管理品、研发等新型位KPI·常与金直接挂·通常不直接与薪酬挂稳驱创确保基本业务定运行，OKR动新标对标战为辅·目设定相保守务实·目设定具挑性60-70%达成突破，两者相相成，支撑了小米的快稳执岗佳·适合定业务与行类位速发展创队·适合新业务与研发类团关侧为稳KPI与OKR并非互斥系，而是各有重、互补充KPI适合做正确的事，确保业务定；OKR适合做不确定但有价值的事，创单对仓储对推动新突破企业可根据不同业务元特点，灵活采用不同模式例如，京东物流配送采用KPI，新业务拓展采用OKR，现稳创实了定与新的平衡指标设定的数据来源历史数据竞争对标过绩现为标数竞对现去1-3年的业表，可作基准参考，行业杆企业据，争手表，行业趋势节践分析和季性波动平均水平和最佳实内部规划市场预测战标资报预资报场预略发展目，投回期，源配置行业研究告，市容量分析，增长期计评费趋势划和能力估和消对难标为标将为报数调面以量化的指，可采用以下方法破解一是分解可量化的子指，如提升品牌形象分解媒体正面道量、品牌知名度评将队协计为为关键项研得分等；二是建立价量表，如团作能力设1-5分的行描述量表；三是设定里程碑和交付物，适用于目型工作；四是评馈腾讯将产验标为频馈评采用多方价，如360度反例如，品经理的用户体提升指，分解用户留存率、功能使用次、用户反分等可标量化指权重与考核周期设计职权计应区别销岗将权给销额开结标岗将不同能部门的KPI重设有所售类位通常70-80%重分配售、新客户发等果性指；研发类位可40-权给创给项进给质标岗则将队绩领导50%重分配新成果，30-40%分配目度，剩余分配量指；管理类位可团效占50%，个人力占30%，流程优化占20%应岗频项场项为岗考核周期也因位特性而异高交易类业务如零售、电商适合月度考核；目型工作如研发、市活动适合以目周期；管理则为综评励数标评进位多采用季度或半年度考核年度考核通常作合估，影响晋升与长期激多企业采用年度目、季度估、月度跟的模顾调式，兼长期发展与短期整常见指标类型财务指标客户指标内部流程指标学习成长指标满产员·收入增长率·客户意度·生效率·工技能提升润场额质标创·利率·市份·量指·新成果时识·成本控制·客户保留率·周期间·知管理资报获库转养·投回率·新客户取·存周·人才培现规组·金流·品牌价值·合性·织能力开标岗关键职责断这项寻质快速发指的方法首先明确位的核心价值和；其次，思考如何判工作做得好；然后，找能反映工作量和结测计标评标质验转为满果的可量因素；最后，设指公式和价准例如，客服经理的核心价值是确保优客户体，可化客户意度得问题诉标标应该数分、一次性解决率、客户投率等具体指好的指能直接反映工作成效，易于理解和收集据绩效协议签订流程目标传达队传标释战标管理者向团达部门目和期望，解略背景和重点工作方向，明确考核准和期望双向沟通员标计标进讨论调工基于部门目提出个人工作划和目，与主管行充分、整和修改，确保标战目挑适度且有支持条件正式确认终标标标时节签绩协议书双方就最目、指定义、考核准和间点达成一致，署效，明确责诺双方任和承系统记录将绩协议录绩为续进终评过效入效管理系统，作后跟和最估的依据，确保程可追溯绩协议应员标称标计典型效模板包含工和主管基本信息、考核周期、KPI指名、指定义、算公数来标战权说签订过应式、据源、目值挑值/基本值、重分配、特殊情况明等要素程中注意标战标标战现资确保目与公司略一致；指定义清晰无歧义；目有挑性但可实；必要源和支持已明认签订绩协议关键确；双方充分理解并真正同良好的沟通是成功效的绩效考核方法总览评分法对绩标为进评级简单以量表形式效指或行特征行直接分，如1-5分制、ABCDE等制等特点是操作，量化明观数绩确，但可能存在主偏差适用于大多企业的效考核排序法将级别员绩现进对区内竞同工按效表行排名，如强制分布、相排名等特点是分度高，但容易引发部争，适合绩导高效向的企业文化目标法预标进评评标导对标质基于设目的达成情况行估，如MBO、OKR估特点是目明确，向清晰，但目设定量要结导岗求高，适合果向型位360度评估综级级级评观杂时岗调协合上、同、下、客户等多方价特点是全面客，但实施复耗，适合管理位或强作的团队应选择为竞则企业根据自身特点合适的考核方法例如，华采用强制分布的排序法，淘汰末位，激发争；谷歌运用标评调战创评现层级岗目法估OKR完成情况，强挑与新；IBM推行360度估，全面了解管理者表不同、不同位可层员评维评销员标评采用不同方法，如基工适合直接分，管理者适合多度估，售人适合目达成估目标达成型考核案例能力行为型考核案例25%团队协作能力评资估跨部门沟通与源共享效果20%问题解决能力评问题估分析及提出解决方案的能力30%执行力评质估任务完成量与效率25%创新能力评创贡估流程优化与新献队为标计将队协为标计为观闭团合作行指设案例某IT企业团作作核心能力指，设了1-5分的行察量表1分很少与他人合作，信息封；2分被动合作，积进队绩时结馈共享信息不充分；3分基本合作，主动分享必要信息；4分极合作，主动帮助他人；5分卓越合作，促团整体效提升考核合360度反和具体案例支撑领导为对层领导评标队励问题员维维计力行考核案例某制造企业中管理者的力估包括目设定能力、团激能力、解决能力、工发展能力四个度，每个度设关键为评标级评馈级评结综领导为养行描述和分准考核采用上价50%、下属反30%和同价20%相合的方式，合形成力得分，并作晋升和培的重要依据绩效考核权重分配原则战略优先原则权应现战关键标应显标将重分配体公司略重点，指占比著高于次要指例如，处于成长期的企业可市场额标权较则润标权份、用户增长等指重设置高；追求盈利的企业可强化利、成本控制等指重岗位价值原则权应岗职责创销岗将销额权为岗重反映位的核心和价值造点例如，售位可售重设60-70%；客服位可将满权为岗将创项权为客户意度重设50-60%；研发位可新成果和目交付重设70-80%可控性原则员标权应标过给难标工能直接影响的指重高于间接影响的指避免高比例分配个人以掌控的指，以确励标权应权保公平性和激效果通常，直接可控指重不低于总重的60%平衡发展原则权应顾绩数质队销额满重分配兼短期业与长期发展，量与量，个人与团例如，既考核售又考核客户绩意度，既考核业达成又考核能力提升绩权销绩满库队某零售企业店长效重分配案例售业40%、客户意度20%、存管理15%、团建设这销职责顾验队15%、成本控制10%一分配既突出了核心售，又兼了客户体、团管理等多方面因素，体现岗综权应检调应战了位的合管理特性重分配定期视整，以适业务发展和略变化绩效考核的组织流程考核准备阶段考核前2周认时训员HR部门发布考核通知，确考核间表、流程和工具，培考核人，准备单关数系统和表，督促相据收集自评与初评阶段考核周第1周员评绩证级进评关馈数证工完成自，提交效据；直接上行初，收集相反和据内评审评明；部门交叉，确保价公平一致评审校准阶段考核周第2周组评审议审调评结队层部门主管织会，核整初果，确保跨团一致性；高管理队进终绩预团行最校准，确定效分布符合期反馈面谈阶段考核周第3-4周级员进绩谈评结员馈讨论直接上与工行效面，沟通价果和理由，收集工反，进计诉改划；处理可能的申结果应用阶段考核后1个月内汇终结调奖调绩HR部门总最果，用于薪酬整、金发放、晋升整等决策；制定进计结过为进效改划；总考核程，下一周期做改绩责负责计训结计负责评审结审级负责评谈馈员则评在效考核流程中，各角色任明确HR部门流程设、培支持和果统；部门主管校准和果核；直接上初和面反；工需配合自、提绩证谈计应调时误现线评数供效据并参与面流程设强效性和系统支持，避免拖沓延大型企业通常采用信息系统支持，实在估、自动提醒和据分析，提高效率和准确性考核过程中的数据收集业务系统数据日常记录项目管理工具财应绩记项从CRM、ERP、务系统等自管理者建立效日志，从JIRA、Asana等目管理平销额数录员关键动提取售、客户量、成工日常工作中的事台收集任务完成率、延期情关键绩数数问题为质问题数员本等业据，确保据件、成功案例和事件，况、量等据，反映观为预终评质客准确，避免人干最估提供丰富的事实依工工作量和效率据多方反馈评馈收集客户价、同事反、跨部门合作伙伴意见等，形成多维评别度价，特适用于服务类岗和管理类位绩数挥现绩软信息化工具在效据收集中发重要作用代企业效管理件通常具备以下功能自动从业务数绩记录标盘时显线评系统抓取据；提供移动端效工具；设置指仪表实示达成情况；支持在多方价收报辅为销项维时数集；生成各类分析表助决策例如，华的iPMS系统能跟踪售、客户、目等度的实标进对让时队绩状现据，并与目行比，管理者随掌握团效况，实管理前移绩效考核中的常见误区晕轮效应评员项获评因一个突出优点或缺点而影响整体价如某工因一次成功目而得全面高价，忽略其他应对维独评证方面的不足策略拆分具体度立分，采用多元据支持近因效应过现贯现员现绩分看重最近的表而忽略整个周期的一表案例工前10个月表平平，最后2个月业获评应对记录关现突出就得高价策略建立定期机制，注全周期表相似性偏见倾评员对内员评尽向于高价与自己性格、风格相似的工案例外向型管理者向工价偏低，管其应对评标进识训成果优秀策略明确基于事实而非风格的价准，行意培中间趋势评倾给数评区员获评级价向大多人中等分，避免做出明确分案例某部门90%工都得B，区绩应对训评区无法分效差异策略设置强制分布，培价者勇于做出分绩仅还损员积严导效考核偏见不影响公平性，会害工极性某科技公司曾因管理者存在重的喜好偏见，员评职该来过项进评致多名优秀工因得不到公正价而离公司后通三措施改一是实施双盲价，由非直级评评须数对进评识接上参与初；二是要求所有价必提供具体事实和据支持；三是管理者行价偏见意培训员对绩满实施一年后，工效考核公平性的意度从62%提升至85%，人才流失率下降了40%绩效考核工具系统介绍现绩标过监评馈结应产代效管理系统通常包括目管理、程控、估反、果用四大模块功能主流品包括国际品牌如Workday、内则这标级过评线谈结SuccessFactors、Cornerstone等，国有北森、金蝶云、用友等些系统普遍支持目联、程跟踪、多方价、在面、果分训析等功能，并能与薪酬、培等HR模块集成选时应虑数现难选择系统型考功能完整性、易用性、本地化程度、据安全性、与有系统集成度、实施成本等因素大型企业通常功能全面的则倾轻级论选择应关验数过杂导一体化解决方案，而中小企业可能向量工具无何种系统，都注用户体和据分析能力，避免于复致使用率低践规选择现专稳过下最佳实是根据企业模和管理成熟度，适合的工具并逐步优化，实从Excel管理到业系统的平渡绩效管理中的沟通原则及时性原则具体性原则平衡性原则绩馈应为尽馈应数绩效反在行发生后反基于具体事实和既肯定成，也指出不足，给积评馈快出，而非累到考核期据，避免模糊价例如，保持反的全面性经典的时馈让员说识馈末及反能工立即不你的服务意差，而三明治反法先肯定优调应应说诉进整，效果最佳管理者上周处理A客户投点，再指出改点，最后以时馈时诺时内积励结建立随反机制，如周，未在承的24小回极鼓束，能有效降低评项盘导诉会点、目复等复，致客户二次投防御心理发展性原则馈应来反着眼未发展，而非纠结过评错去重点不在批误进，而在如何改提升每馈应进次反包含具体的改建议和发展方向馈绩诚员贡积绪观三明治反法是常用的效沟通技巧首先，真肯定工的优点和献，建立极情；其次，客指出需要进议对员改的地方，并提供具体建；最后，表达工能力的信心，明确期望和支持例如小王，你的客户服务技满调领队过报迟队数能非常出色，客户意度查得分一直先团不，我注意到你的告提交经常延，影响了团的据分议规时们项来进这析建你可以提前划间，或者使用我的目管理工具设置提醒我相信以你的能力，很快就能改一为员点，成全方位的优秀工一对一绩效面谈流程面谈准备时绩数关键馈议提前安排间30-60分钟，准备效据和具体事例，思考反点和建方向开场铺垫创轻围谈调则造松氛，明确面目的，强双向沟通和共同提升的原绩效回顾现评结数请员评呈估果，用具体事实和据支持，工分享自我价和看法探讨差异讨论评评寻识辩来进自与他差距，分析原因，求共，避免争，聚焦未改制定计划进标计资续进共同确定改目和具体行动划，明确支持源和后跟方式绩谈问开问题导认为这结来进问题进认效面中的有效提技巧使用放式引深入思考，如你哪些因素促成了个果？、如果重一次，你会如何改？；使用反思性促自我知，如你认为势别场计为这项认为骤谈应问题导问题自己的优和发展空间分是什么？；使用景假设推动行动划，如了提升技能，你需要采取哪些具体步？面中避免的包括引性、是题问题问题问励员讨论寻单非、多重、模糊等提的目的是鼓工参与，共同找解决方案，而非向灌输实效性反馈案例低效反馈案例有效反馈案例态问题满关项馈管理者小李，你最近的工作度有，客户都不意了，管理者小李，于上周A目的客户反，我想和你交流一来报数们导你得重视起下客户反映告中的据分析部分与他的需求有偏差，致迟吗问题笼评绪决策延你能分享一下你的看法？分析缺乏具体事例，使用统价，情化表达，未提供进议员改建，可能引发防御心理工是的，我确实未能充分理解客户的具体需求...谢谢诚议项开管理者你的坦我建下次目始前，可以先与客认档对议赏图户确需求文，并在中期安排一次齐会我很欣你在计专过进环节表设方面的业能力，相信通改沟通，你的工作成果会更加出色馈关键区别笼断关为结质有效反的在于基于具体事件而非统印象；使用中性描述而非价值判；注行和果而非个人特；提供具体可行进议积态结馈员进的改建；保持极支持的度研究表明，采用构化的反方式，工接受度可提高60%以上，改行动落实率提高45%管应过训馈将为仅绩理者通系统培，掌握有效反技巧，其作日常管理工具，而非在效考核期使用高效反馈的表达方式事实描述观陈观为结客述察到的具体行或果影响分析说该为带来明行的实际影响和后果建议行动进提出具体可行的改方向和措施馈议结观议迟没队高效反的事实+影响+建构首先，描述客事实，如在昨天的客户会上，我注意到你到了15分钟，并且有提前通知团；其次，分析这导议议乱队员临时调议议误时队让们影响，如致客户等待，会程被打，团其他成需要整；最后，提出建，如建你在行程可能延，提前通知团，我能当这结观评绪够做出适安排种构避免了主价，减少防御情，聚焦解决方案许标馈话术观这结虑议馈多企业推行准化的反模板，如我察到...事实，样做的果是...影响，下次可以考...建阿里巴巴的事例反法要求管理者须结笼评馈应语简让员必用STAR模型情境、任务、行动、果描述具体事件，避免统价有效的反表达注重气平和、表达洁、重点突出，工能够清晰乐理解并于接受处理绩效争议技巧积极倾听当员对绩结议时观断现诚语工效果有异，首先完整听取其点，不打，表出真的理解意愿使用点头、眼神接触等非言行为关时记录关键表示注，必要点，展示尊重基于事实沟通绪讨论归数证评结记录馈项数避免情化，回具体事实和据准备充分的据支持价果，如工作、客户反、目据等使用说话则事实原处理分歧寻求共识区域识别调观认开讨论认评时坚证断寻并强双方点的共同点，从同的部分始承价可能存在的局限性，但同持基于据的判，求平衡视角聚焦未来改进将讨论辩过转规来对过评来进续标进从争去向划未即使去价有分歧，也可就未改方向达成一致设定清晰的后目和跟机制议对话场还典型争景原员认为这评级没错工我次B不公平，我完成了所有分配的任务，从出谢谢诚馈这认过绩评仅还虑管理者你的坦反是的，你确实完成了基本任务，点我完全可不效价不看任务完成，考主动创贡张础进议为节们这性和新献例如李明和强都在完成任务基上，提出了改建并推动实施，部门省了成本我希望看到更多现样的表员过觉没获这工我理解了不我得我有得足够的机会展示方面能力这馈来识为创时寻进管理者是个很好的反接下，我会有意地你造展示主动性的机会同，也希望你能主动找工作中的改们顾进挥认为这点我可以定期回展，确保你有机会全面发潜力你个方向如何？员来错工听起不，我会更加主动一些如何激励优秀员工自我实现激励职径权创战权提供业发展路、决策参与、新挑和自主尊重与认可激励开誉称公表彰、荣号、重要任务委派和晋升机会物质与利益激励绩奖调权励专项效金、薪酬整、股激和福利数显综层励对绩员时质奖励奖誉励贡奖据示，合运用多次激措施的效果最佳某科技企业其高效工同实施了物年度金上浮50%、荣激杰出献和成励项负责现绩员选择员继续绩员长激核心目机会，一年后发90%的高效工留任高于行业平均20个百分点；78%的工在下一周期保持高效；工满意度提升15%员励侧应区别轻员术专专权创层则关不同类型工的激重点也有所年工通常重视成长机会和快速晋升；技家看重业自主和新空间；中高管理者更注励励应针对计励现励励应时现导长期激和决策参与度有效的激体系不同人群特点，设差异化的激策略，实最佳激效果激措施及兑，避免拖延致励激效果衰减绩效结果分级及应用绩效管理与人才发展绩效诊断过绩评识别员势结通效估，工能力优与不足，明确发展需求和方向合胜任力模型，形成个图谱为规础人能力，作发展划的基制定IDP绩馈员计进标基于效反，与工共同制定个人发展划IDP，包括短期改目和长期发展方习资导师阶向明确学源、支持和段性里程碑发展活动结习践导师辅导训合70-20-10学模型，安排工作实70%、20%和正式培10%结针对绩层级径相合的发展活动不同效提供差异化发展路跟踪评估检进将纳绩绩定期视发展展，能力提升入下一周期效考核，形成效管理与人才发环展的良性循绩层级员应级员侧领导战维养纳计不同效的工有差异化发展策略A工重力和略思培，入接班人级员专横综级员则专进础划；B工聚焦业深化和向拓展，提升合能力；C工注短板改和基能力提将级员纳项岗导师训对升例如，某金融企业A工入高潜目，提供轮机会、高管和商学院培；B级员专认证项对级员则针对训导师工提供业和跨部门目参与；C工提供性技能培和帮扶绩效结果与薪酬挂钩3-5x20-40%顶级绩效与底层绩效奖金差距绩效奖金占年薪比例绩员奖数岗绩围优秀企业的高低效工金倍管理位的效薪酬占比范10-25%60-80%年度薪酬调整幅度销售岗位浮动薪酬比例绩员围销职绩资高效工的年度加薪范售类位的效工占比奖线奖绩数阶绩级对应奖数绩获奖励对绩员励常见的金分配模型包括性分配模型金与效分成正比、梯分配模型不同效等不同金系、加速分配模型高效超比例研究表明，加速分配模型高效工的激显组绩级员获奖级获级获级获级奖开效果最佳，能著提升织效例如，某制造企业采用加速模型，A工10%3倍基本金，B+20%

1.5倍，B50%1倍，C15%

0.5倍，D5%无金，拉了3:0的差距应为时奖励许为贡奖则评将绩奖权励钩腾讯将绩在实际用中，华的即机制允管理者突出献直接发放金，无需等待年度考核；阿里巴巴采用361价模式，效直接与季度金和股激挂；的KP/KO体系个人组贡结终奖涨励应虑岗质阶场竞内效KP和织献KO合，影响年和薪酬幅薪酬激考行业特点、位性和企业段，在市争力和部公平性间找到平衡点绩效管理中的法律合规绩效制度法律要求员工异议处理绩应劳劳绩诉许员规效管理符合《动法》《动合同建立正式的效申程序，允工在规职内议法》等法律定，制度需经工代表大会定期限通常7-15天提出异，由第三员为规绩级专员进或全公示，并作章制度备案效方如上主管、HR、门委会行复应观标独考核客公正，避免任意性和歧视性，核确保流程透明、准一致、决策员权诉权尊重工知情和申立不良绩效处理合规绩辞绩标证进基于效的退需符合程序正义有明确的效准；充分的据支持；正式的改机会；辅导过则临劳偿责合理的程否可能面动仲裁风险和经济补任绩标员劳员劳诉案例分析某公司因效不达解除工动合同，工提起动仲裁并胜原因在于公司绩标进辅导记录效制度未经公示；考核指设定随意且中途变更；未提供必要的改期和支持；考核终赔偿偿额赔偿不完整最公司被判经济补金并支付外为应规绩标观降低法律风险，企业制定合法合的效管理制度并正式发布；确保考核准客明确且稳记录绩馈进过严书诉保持定；完整效反和改程；格遵循面通知和沟通程序；建立公正的申复核别对绩员应书进计给辅导进机制特是效不良工的处理，形成面改划，予合理和改期，保留完整记录观，避免主随意的处理方式不良绩效员工的管理识别原因态问题环分析能力不足、度、境障碍等根本原因沟通反馈问题员观明确指出，提供具体事例，听取工点制定PIP进标时设立改目，明确间表，提供必要支持跟踪辅导检进时馈调进定期视展，及反，整改方向结果评估评进调岗职估改成效，决定留任提升或离绩进为问题严岗质应员进谈导资进结应进评有效的效改期制度通常1-3个月，根据重程度和位性而定期间，管理者每周与工行1-2次面，提供具体指和源支持改期束后，行正式估如达到改进标状态归进标进显进态则调岗职目，可解除PIP回正常；如有步但未完全达，可延长改期；如无明步或度消极，启动或离程序职调岗规严进计评结议审规获层级书员谈说时职离/流程范包括格依据改划估果；由部门主管提出建，HR核程序合性；得更高批准；正式面通知并与工面明；提供必要的交接间和支持；完成离续应偿过应专纠纷负约绩员过现选择职进手并支付相补整个程保持业、尊重和合法，避免不必要的和面影响研究表明，30%的效不良工能通有效的PIP改善表，40%会主动离，剩余30%需调岗职入正式的或离程序绩效改进计划（）PIP说项PIP要素具体明注意事问题绩问题观数观描述明确指出具体效和差距使用客事实和据，避免主评价进标进标标应阶改目设定明确、可衡量的改目目切实可行，设置段性里程碑计进骤员责行动划列出具体改措施和行动步明确工和管理者各自任时进问题杂当间框架设定合理的改期限通常30-90根据复度设定适期限天资训辅导资员现进支持源提供培、和必要源确保工有足够条件实改进顾馈议书记录进跟机制安排定期回和反会每周至少一次面跟情况说进结专胁语后果明明确未能改的可能果表述业中立，避免威性言员进释PIP操作流程包括第一，由直接主管与HR共同制定PIP方案；第二，与工行正式沟通，解原因和期望，听馈当调签责时严执进计评进取反并适整；第三，双方署PIP文件，明确任和间表；第四，格行跟划，定期估展；第进评书结论过应将为单纯职五，到期行全面估，形成面整个程注重公平性和建设性，避免PIP异化的离前置程序问题诊断标辅导频当案例研究表明，成功的PIP通常具备准确、目设定合理、支持充分、沟通率适例如，某科术过为绩师进码质项终技公司一位技主管通期60天的PIP，成功帮助一位效不佳的工程改了代量和目交付能力，最转为为队关键诚员进仅为危安，成团骨干是管理者真希望工改，而非把PIP作法律程序持续改进绩效管理体系计划Plan执行Do计绩标标绩计过结评馈应设效管理体系，明确目、流程、准和工具实施效划、程管理、果估和反用检查Check改进Act评绩馈识别问题计估效管理有效性，收集各方反，和完善体系设，优化流程和工具，提升管理技能进改机会绩数盘续进关键环节盘内应结趋势过评时节质效据年度复是持改的复容包括一是考核果分析分布是否合理、部门间差异、年度变化；二是程估间点遵守度、提交议关馈员满评执馈标关绩对标过问调量、争处理效果；三是利益相方反工意度、管理者价、HR行反；四是与业务目联效管理业务目达成的支持度通常通卷查、焦点组数小和据分析等方法收集信息盘应进计调标环节进训过盘现标过导层复后形成明确的改划，如整指体系、优化流程、改工具方法、加强能力培等例如，某制造企业通复发KPI指多致重点不突出；中馈杂验项进简项为馈训简这进管理者反技巧不足；系统操作复影响体据此实施了三改精KPI至核心4-6；管理者提供反培；化系统界面提升易用性些改使下一周期的绩满效管理意度提升了25%，流程效率提高30%企业绩效管理成熟度评估战略整合阶段绩战执为组效管理与略行深度融合，成织能力系统运作阶段规数驱流程范，工具完善，据动决策形式建立阶段执基本流程和工具建立，但行不一致绩评维战连绩标组战规标执效管理成熟度估模型通常包含五个度略接度效目与织略的一致性、流程范度准化程度和行一致性、工具完善度系统支持和方应结应现维评标标级过监频法适用性、能力成熟度参与者的技能和理念、用有效度果用和价值实企业可在每个度设置具体估指，如目联完整性、程控馈率、反实施比例等测题评问维问题评终组层级标快速自工具示例企业可使用20的成熟度自卷，涵盖上述五个度，每个1-5分分，最得分反映整体成熟度水平如织各的目存在级关战连员进绩规绩结应应清晰的联系略接度，管理者定期与工行效沟通流程范度，效果在薪酬、晋升决策中得到一致用用有效度等得分60分为级阶为阶为阶应评结针对计绩初段，60-80分发展段，80分成熟段企业根据估果，有性地制定提升划，逐步提高效管理成熟度数字化绩效管理趋势实时绩效数据AI辅助评估移动端反馈工具智能分析与预测传术应评过应绩馈数现绩统的年度/季度考核正在向持人工智能技正用于估移动用使效反变得便捷大据分析能发个人效、续时绩转观评频过队协组层性、实性的效跟踪程，减少主偏见，提升价和繁管理者可通手机随团作和织效能的深模过历评时记录观馈员识别变通业务系统API集成，准确性AI可分析史价模察和反，工可即式系统可自动高潜人才关键标数识别时应现馈预测职自动收集指据，形成式，潜在偏见；自动提取接收并回，实微反特征，离风险，推荐个时绩盘为数观评时径为实效仪表，使管理者和工作行据，生成客价，增强沟通及性和互动性化发展路，管理决策提员时绩状态时议预测员现趋势绩数工随了解效，及建；甚至工表性，使效管理融入日常工作供据支持调整行动和发展潜力流应开绩数识别绩员为络时习惯现绩智能分析用案例某科技企业发的效分析系统能自动处理多源据，提供以下洞察高效工的行模式如沟通网、间分配、工作；发预队协对绩队组预测绩结辅线效下滑的早期信号，并触发主动干；量化团作效的影响，优化团合；不同效管理策略的可能果，助政策制定系统上一年后，管理决策员满绩进计准确率提升了15%，工意度上升了12%，效改划成功率提高了25%绩效管理与企业文化融合价值观导向反馈文化2将观纳绩评计开诚围励馈企业核心价值入效价体系，设与价建立放、坦的沟通氛，鼓多方向反，观关为标进续进值相的行指促持改协作机制创新激励计进队协绩标评绩调习创尝试许设促团作的效指和价方式，避免在效管理中强学成长和新，容失竞导岛败励个体争致孤，鼓突破观导剑将队协诚观价值向型考核的典型案例是阿里巴巴的六脉神文化考核阿里客户第

一、团作、拥抱变化、信、激情、敬业六大价值融绩评标权员观评结这入效价，与业务指并列，且重高达40%每位工都需接受360度的价值价，果直接影响晋升和薪酬种做法确保了企业在绩员对组损高速发展中保持文化一致性，降低了有业无文化型工织的长期害节则绩调馈当给馈时过字跳动在效管理中融入抖音特色文化强直接反，管理者被要求面出清晰反，避免模糊表达；注重实互动，通系统随时记录进励创尝试将败纳评软则传内竞转维绩成就和改点；鼓新，有价值的失入正向价微从统的部争文化向成长型思文化，改革效体较习维这转显协创系，减少排名比，增加学发展度，一变著提升了跨部门作和新活力绩效管理国际典型案例谷歌经验微软绩效转型日本企业模式OKR标关键结绩软纳领导废议传绩谷歌使用OKR目与果法管理微在德拉下，除了有争的丰田等统日企的效系统特点注重标开转队协绩调队效，其特点是目公透明，全公司强制排名制度，向注重团作和个长期发展而非短期业；强团考核战标预为调馈评评可见；设定挑性目，期达成率人成长的模式新系统强定期反胜于个人价；年功序列与能力价相评审关对贡结关过进质终60-70%；季度滚动制定，保持敏捷；代替年度；注个人他人的合；注程改和量提升；身绩奖调习维内养OKR与效金分离，降低防御心理；献；强学能力和成长思；淡化雇佣背景下淡化末位淘汰，注重培提调标励员创竞标强自下而上的目提案，鼓工部争，强化共同目升造性和主动性绩趋势严标计转续馈转单评转国际企业效管理的共同是从格量化指向平衡分卡变；从年度/季度考核向持反变；从向价向多方参与结轻过过结转纯队协导转这趋势现对变；从重果程向程果并重变；从个人考核向团作向变些反映了代企业人才发展理念的深刻变对创协化，以及新、作和敏捷性的日益重视国内企业绩效管理案例

①海尔人单合一模式增值分享机制内部市场竞争绩单队过创获场报组场竞协海尔的效管理核心是人合一模式，团通造用户价值得市回，根各微型织之间形成市化争与作，将为创组贡没绩队临企业拆分3000多个业微型织，据献比例分享增值收益，有固定薪酬优胜劣汰效不佳的团面解散或重队场创结绩评为组现队获资每个团直接面向市和用户，以造用构效价体系从要我做变我，表优秀的团得更多源和发展为绩标传级员创创组陈谢户价值核心效准打破统上下要做，激发工业新动力，形成自空间，形成高效的织新代机制关内场驱系，建立部市机制动工作模式转场额续扩创显员创热涨现级创项海尔模式的成果型后，海尔在全球白电市份持大，新速度著提升，工业情高，涌出多个十亿新目例如，海尔智家平队过创队员台团通造用户定制解决方案，年收入从零增长到50亿元，团成收入提升300%以上这临战应员难内竞导资损对组领导难然而，一模式也面挑适期长，部分工以接受高度不确定性；部争可能致源重复和效率失；织文化和力要求极高，以对质员尽践为传层组快速复制推广；人才素要求高，不适合所有类型工管如此，海尔的实中国企业提供了打破统科制、激发织活力的全新思路国内企业绩效管理案例

②绩效管理创新实践案例互联网公司弹性考核敏捷绩效机制节弹绩结绩字跳动实行无固定周期的性效考滴滴出行采用OKR+敏捷合的效模项节态调将标为核，根据目奏和业务特点，动整式，OKR目分解2周一个周期的时传结时考核间，打破统季度/年度固定周期限Sprint冲刺任务，每次Sprint束后即时评员独评调现过制同采用特长价，聚焦工特估和整，实快速迭代通每日站势标许评审现续馈优而非准模板，允个性化发展路会和冲刺实持反，提高目径挥员标应，更好发工特长响速度众包评价模式创绩评传级评级单员京东金融新采用众包式效价，打破统上价下的一模式，工可向任何合过评请汇馈评权作的同事众包价求，系统总多方反形成全面画像价重根据合作深度自动计单评算，降低一价者偏见绩创层穷开时馈员时记录效工具新方法也出不小米公司发的即反小程序，工可随工作成果并获赞评论积馈终绩评标图将标得同事点和，累的反直接影响最效价美团的目地工具个人目与组标关员战标认为织目可视化联，工能清晰看到自己的工作如何支持公司略，增强目同感华的评员数评报辅识别iPAA人才估系统利用AI分析工能力模型，自动提取工作据生成能力估告，助人才潜力和发展方向学员互动分组讨论/案例一绩效反馈困境案例二指标设计挑战案例三绩效争议处理销绩标计产员对绩评满认为售部门经理需要向一位业长期未达但研发部门如何设既能衡量短期出又能鼓一位工季度效价强烈不，主员进绩馈励创请计标评诉为工作努力的老工行效反，如何既指长期新的KPI体系？设合理的指管价有失公正，已经正式提出申作问题击积请讨论权这议维绩出又不打极性？有效的沟通体系和重分配方案HR，如何处理一争并护效制度的话术策略和具体公信力？请组选择进讨论问题关键简汇报们将请组讨论各小一个案例行，分析的点，提出解决方案，并准备一个短的我在30分钟后各代表分享成员评讨场绩践这战练将将课识应场果，全体学共同点，探不同景下的效管理最佳实种实演帮助大家程所学知用到实际工作景中，提升实际操作能力绩效管理常见疑问解析如何平衡定量与定性指标？议标软标组标销额润软标队创建采用硬指+指合模式，硬指如售、利率通常占60-70%，指如团建设、新行为软标过为评观销岗岗占30-40%指可通行描述量表、多方价等方式增加客性售位可偏重定量，研发位可增加定性比重如何处理团队与个人绩效的关系？队绩贡结队标标岗可采用团效+个人献二元构，其中团共同目占40-60%，个人差异化目占40-60%管理位团队权当专岗权当关键现队重可适提高，业位个人重可适提高是避免搭便车象，确保个人努力与团成功正相关绩效面谈时遇到员工强烈抵触怎么办？静辩倾员满数为础进观评首先保持冷，不要陷入争；充分听工表达不的具体原因；以事实和据基行沟通，避免主当认评坚证结论将论过转来进时价；适承价可能的局限性，但持基于据的；焦点从争去向未改；必要安排第三方级讨论如上或HR参与创新型工作如何进行绩效考核？虑维过验数调阶开专请创质可考四个度程投入如实次、研深度、段性成果如原型发、利申、新量如突破性应识验队赋过评终结许败调习程度、用价值、知共享如经分享、团能避免早判最果，允有价值的失，强学和积虑应创累考采用OKR而非KPI，更能适新的不确定性员问还观评绩压过竞损协绩学常见疑包括如何减少主偏见影响价公正性？如何既保持效力又避免度争害作？不同部门标证这问题没标战绩效准差异大如何保全公司公平？些有准答案，企业需根据自身文化和略特点，找到平衡点效管理质术结验断关本上是管理艺与科学的合，既需要科学的工具和方法，也需要管理者的经判和人文怀绩效管理的挑战及误区工具导向误区过关标馈环节归绩度注表格、系统等工具而忽视目设定和沟通反等核心解决方案回效管理本质将质导，80%精力放在高量沟通和指上，而非完善工具形式主义挑战绩评过场馈结应层则效流程流于形式，价走，反敷衍了事，果用不一致解决方案高以身作，培养绩将过执质纳绩效文化，程行量入管理者效考核能力不足难题标给馈关键训绩谈管理者缺乏设定目、予反、处理冲突等技能解决方案系统培管理者效会技标话术专辅导巧，提供准化工具和，HR提供业支持公平性质疑员对评标过产标工价准和程公平性生怀疑，影响接受度和动力解决方案增强透明度，统一准，评诉多方参与价，建立有效申机制绩临战资难岗职责难标关小微企业在效管理中面特殊挑源有限以建立完整体系；位不清以设定精准指；人际系密评观创导导标对简关键切影响价客性；始人意志主致准不一致此，小微企业可采取精实用的方法聚焦3-5个指标简单观评调时馈将绩阶紧结而非全面体系；采用直的估方法；强非正式沟通和即反；效与企业发展段密合；借助标标外部杆设定合理目论规应将绩仅为资职责应将为无企业模大小，都避免效管理视人力源部门的，而其视核心管理活动，融入日常工绩员层续认挥组作成功的效管理需要全参与、高支持、持投入和文化同，才能真正发提升织效能的作用课程小结感谢与提问环节谢积贵这课为绩带来们资续习感各位的极参与和宝分享！希望次程能您的效管理工作实际帮助我准备了丰富的补充料供大家后学，包绩标谈标践阅读书括效管理工具包目设定模板、考核表格、面指南等；经典案例分析集；行业杆企业实研究；推荐籍和文章过获这资扫维码习关绩获资您可以通以下方式取些料描屏幕上的二加入学社群；注效管理研究公众号取电子版料；发送邮件至现问环节欢课内绩问题进performance@example.com索取定制化解决方案在是自由提，迎大家就程容或实际工作中遇到的效管理行问们将尽关验提，我力解答并分享相经。