风险案例分析案例一

案例二某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，导致工程严重拖期，亏损严重，同步也影响了中国承包商的名誉该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司在项目实行的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种因素,合同于7月到期后，实物工程量只完毕了35%8月,顷目业主和监理工程师不顾中方的反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元为了避免国有资产的进一步流失，维护国家和公司的利益,中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指引和支持下,积极开展外交活动2月，业主致函我方承包商批准延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由本地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函由于保函金额过大，又无任何合同根据，且业主未对波及工程实行的重大问题做出答复,为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不批准出具该保函,而用中国银行出具的400万美元的保函来替代但是，由于政府对该项目的干预往，往得不到项目业主的承认,3月业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，忽视中方对继续实行本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所规定的1145万美元履约保函的名义，致函终结了与中方公司的合同针对这种状况，中方公司积极采用措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地解决好善后事宜,力求把损失降至最低，但最后成果目前尚难预料该项目的风险重要有:外部风险:项目所在地土地所有为私有,土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件常常发生，本地工会组织活动活跃;本地天气条件恶劣，可施工日很少,一年只有三分之一的可施工日;该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行有关环保评估并最后获得批准方可使用,而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实行带来了不小的困难承包商自身风险在陌生的环境特别是本地恶劣的天气条件下,中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实行在项目实行之前,尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险业主委托一家对本地状况十分熟悉的英国监理公司起草该合同该监理公司根据非常熟悉本地状况，将合同中几乎所有也许存在的对业主的风险所有转嫁给了承包商，涉及雨季计算公式、料场状况、征地状况中方公司在招投标前期做的工作不够充足，对招标文献的熟悉和研究不够进一步，现场考察也未能做好，对项目风险的结识局限性，低估了项目的难度和复杂性，对也许导致工期严重延误的风险并未做出有效的预测和避免，导致了投标失误，给项目的最后失败埋下了隐患随着项目的实行，该承包商也采用了一系列的措施，在一定限度上推动了项目的进展，但由于前期的风险辨认和分析局限性以及某些客观因素，这一系列措施并没有收到预期的效果特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，导致了中方索赔工作成效甚微此外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备,没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要,现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际状况，对项目质量也产生了一定的影响这一切都导致项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合伙，项目组重要由该省公司人员构成项目初期,设备、人员配备不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目浮现问题时又过于强调客观理由O现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式在一种以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重局限性甚至缺位，所导致的影响是可想而知的在项目实行的四年间，中方竟三次调换办事处总经理和现场项目经理在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组织也未采用积极措施稳定军心由于看不到但愿，现场中外职工情绪不稳，人心松散,许多职工纷纷规定回国，本地劳工纷纷辞职，这对项目也产生了不小的负面影响由上可见，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的重要因素还是在于承包商的失误，而这些失误重要还是源于前期工作不够充足，特别是风险辨认、分析管理过程不够科学尽管在国际工程承包中价格因素极为重要并且由市场决定，但可以说，承包商风险管理及随之的合同管理的好坏直接关系到公司的盈亏三鹿集团败于管理失控风险类型运营风险代表公司:三鹿集团背景材料:目前市场上销售的液态奶涉及巴氏杀菌奶和超高温瞬时灭菌UHT奶两种，巴氏奶指的是采用国际流行的“巴氏”杀菌措施，将原奶中对人体有害的细菌杀死并同步最大限度保存营养成分的新鲜牛奶，相对目前市场上所普遍销售的UHT奶而言，巴氏奶具有更新鲜、营养价值更高的长处，因此“新鲜”成为巴氏杀菌奶的最大优势,在世界上的发达国家，巴氏奶在液态奶中所占的比例已经超过了90%,目前我国的比例为30%左右12月25日，河北省石家庄市政府举办新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案解决状况三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于9月12日全面停产截止10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为

15.61亿元,总负债

17.62亿元，净资产-

2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款

9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和补偿费用目前,三鹿集团净资产为-

11.03亿元（不涉及10月31后来公司新发生的多种费用）,已经严重资不抵债至此,经中国品牌资产评价中心评估，价值高达

149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，导致三鹿悲剧时,三聚匐胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶据理解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶规定比其他公司低对于奶源质量的规定，乳制品行业一般觉得巴氏奶和酸奶对奶源质量规定较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量规定较低，冰激淋等产品更次之因此,三鹿集团祸起奶粉，也就局限性为奇此外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润尽管三鹿的销售额从的

74.53亿元激增到W103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此，上游公司要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量河北省一位退休高层领导如此评价田文华:“随着公司的迅速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上”公司迅速增长,管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息有关的乳制品公司，本应加强奶源建设，充足保证原奶质量,然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险乳业在原奶及原料的采购上重要有四种模式，分别是牧场模式（集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送）、奶牛养殖社区模式（由社区业主提供场地，奶农在社区内各自饲养自己的奶牛，由社区统一采奶配送）、挤奶厅模式（由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送）、交叉模式（是前面三种方式交叉）三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运送环节实时监控已是不也许的任务，只能依托最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段但是三鹿集团的反舞弊监管不力公司负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场此外，三鹿集团对贴牌生产的合伙公司监控不严，产品质量风险巨大贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险至少在个别贴牌公司的管理上，三鹿的管理并不严格危机解决不当导致风险失控底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿浮现尿液中有颗粒现象到6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检查检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的成果与此同步，三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，规定各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者而对于经销商，三鹿集团也同样采用了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实导致不可挽回的局面从7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包装和新标记进行促销为理由，导致经销商响应者寥寥正是召回的缓慢与隐瞒真相耽误了大量时间大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题在8月18日，一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的《告知》中，三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕，但仍未阐明换货因素调货效果仍然不佳，毒奶粉仍在流通而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在8月2日得知状况后,规定三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满恒天然将此事上报新西兰总理海伦克拉克，克拉克于9月8日绕过•河北省政府直接将消息告知中国中央政府此外，三鹿集团缺少足够的协调应对危机的能力在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的多次质问，仍不将真实状况发布,引起了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。