《管理学原理》课件

管理学原理欢来课课迎到管理学原理程本程旨在帮助学生掌握管理学的基本概念、理论践应们将讨质历职现和实用我深入探管理的本、史演变、基本能以及代趋势管理的新过习将规组领导组资通学管理学，你了解如何有效地划、织、和控制织源，现预标识对专论以实定目管理学知各行各业的业人士都具有重要价值，无创还员是企业管理者、业者是普通工，都能从中受益这课将结论讲维养门程合理解与案例分析，帮助你建立系统的管理思，培解问题过这课获贵为决实际的能力希望通门程，你能够得宝的管理智慧，未来职坚础的业发展奠定实基什么是管理学？管理的本质质过调管理的本是通他人完成工作，强对资协调负责2人与源的合理配置与管理者管理学定义导励亲执决策、引和激，而非自行所有具体组规工作管理学是研究织管理律与方法的学过计组领导1科，探索如何通划、织、和管理的价值职协调资控制等能，高效人力和物力现组标创组资源，实织目3管理造织效益，提高源利用效率，降竞组低成本，增强争力有效管理能使织在杂环稳现续复境中保持定发展，实可持增长管理的基本特征目的性终围绕组标开管理活动始织目展效益性获产追求以最少投入取最大出普遍性组层级存在于各类织和管理现为为现标开没标须组标导员这管理的目的性体所有管理活动都实特定目而展，有目的管理是无效的管理者必明确织目并引全体成朝着个方向努力断资营创这贯项职效益性是管理的核心追求，管理者需要不优化源配置，提高工作效率，降低运成本，造更大价值种追求效益的特性穿于各管理能中组论规质组普遍性表明管理存在于所有织中，无模大小、性如何，都需要管理从家庭到跨国公司，从政府机构到非盈利织，管理无处不在管理的核心要素人关键过领导励协调员挥人是管理的主体和客体，也是最的要素管理者通、激和工，发组标现杂术人的潜能，推动织目实人的因素决定了管理的复性和艺性组织组员资结组结织提供了管理的框架和平台，是人、源和活动的有序合有效的织构能够权责关进协营明确系，促作，提高运效率目标标导为组标资评目是管理活动的向，织提供行动方向明确的目有助于源配置、工作估绩针对和效考核，使管理更具性资源资财资进源包括人力、力、物力、信息等各类要素源的有限性要求管理者行合理配置现资和优化使用，以实源价值最大化管理学的发展历程（概述）古代管理思想1现践孙古埃及金字塔、中国长城建造以及秦朝管理体系等都体了早期管理实子兵法、《管子》等古代著作中也包含管理智慧古典管理理论2纪纪约过组19世末至20世初，以泰勒科学管理、法尔管理程学派和韦伯官僚织论为组结理代表，注重效率和织构行为科学理论3纪关调关励领导20世30-50年代，注人的因素，强人际系、激和的重要性，代表人物有梅奥、马斯洛等现代管理理论4纪论权论战关20世50年代至今，包括系统理、变理、略管理等多元发展，更加环组应注境变化和织适性古典管理理论科学管理学派（泰勒）管理过程学派（法约尔）官僚组织理论（韦伯）称为约组弗雷德里克·泰勒被科学管理之父亨利·法尔从管理者的角度研究管马克斯·韦伯提出了理想的官僚制织过时职计组调规层级结职，他通间研究和动作研究，探索提理，提出了五大管理能划、模型，强章制度、构、位调标挥协调还结职责专术这组高工作效率的方法泰勒强工作准织、指、和控制他总了14和业技种织模式追求理选励则专挥稳关化、科学才和经济激的重要性，旨条管理原，如业分工、统一指、性、精确和定，减少人际系的不确现权权在消除系统性怠工象集与分等定性论约论阐论对组规产科学管理理的核心是用科学方法代替法尔的理更加系统地述了管理者韦伯的理大型织的正化管理验则将践验转职责质对现远经法，实中最好的经变的和管理活动的本，代管理生了深影响，但也因其僵化性受到批为产论远评科学定律，以提高生效率理有深影响泰勒的科学管理理论科学工作方法过时队标费通间研究和动作研究，确定完成工作的最佳方法泰勒的团分析工人操作，找出最高效的动作和工序，制定准操作流程，消除不必要的动作和浪科学选择员工质选择岗调应员训标根据工作性和要求最合适的工人，确保人匹配泰勒强根据工的能力和特点分配工作，并提供系统培，使其掌握准化工作方法管理与劳工合作调关认为过诚对产现赢强管理者与工人的合作系，共同发展科学工作方法泰勒，只有通真合作，才能消除抗，提高生效率，实双方共差别计件工资制计产钩资励标给报励设与量直接挂的工体系，激工人提高效率完成准工作量以上部分，予更高酬，形成强有力的经济激机制法约尔的管理过程理论组织计划组结资责权关建立织构，配置源，确定进预测来系，使工作有序行未并制定行动方案，包括设定目标、制定政策和程序等指挥导领导员开指和工展工作，包括下达命励员令、激工等控制协调监进计执现督工作展，确保按划行，发纠进并正偏差整合各部门活动，促信息共享，解决组谐冲突，确保织和运行韦伯的官僚组织理论规章制度化组过规规织通明确的章制度运行，所有活动都有明确定，减少随意性和不确定这组稳预测观性种制度化确保织运作的定性和可性，降低个人主因素的影响等级制度严级结职级监权链这建立格的等构，每个位都受到上的督，形成自上而下的力层级传执种制度确保命令达的明确性和行的一致性文书管理书记录组记忆验连续书档为组所有决策和活动都有面，保持织和经的性文案成识载传织知的体，便于承和查询职业专业化专员资关选职专管理者是业人，根据格和能力而非个人系拔业生涯建立在业能职调绩关带力和位晋升上，强能力与效而非系与裙行为科学管理理论霍桑实验人际关系学派进为关调员仅在西方电气公司霍桑工厂行的一系列研究（1924-1932以梅奥代表的人际系学派强，工不是经济人，也环对产现归满这年），原本旨在研究物理境生效率的影响，却意外发了是社会人，具有社交需求和属感需求足些社会心理应员观为单纯励员满霍桑效——工知道被察会改变行需求，比的经济激更能提高工意度和工作效率顿现产为关张员关励员研究者埃尔·梅奥发，工人生力提高不是因照明条件改人际系学派主改善管理者与工系，鼓工参与决策，为对们关组关组创谐围这对来善，而是因管理者他的注以及工作小形成的社会重视非正式织的作用，造和的工作氛些理念后这现颠传论调励论领导论队论产远系一发覆了统管理理，强了社会因素和心理因素的激理、理和团建设理生了深影响的重要性现代管理理论系统理论将组为关组织视相互联的子系统成的整体权变理论应没管理方法因情境而异，有放之四海而皆准的方法学习型组织组过续习创应环织通持学和新适境变化论调组开环续组内产营销资系统理由贝塔朗菲等人提出，强织是一个放系统，与外部境有持的交流和互动织部各子系统（如生、、人力源等）相互依存，任这论审组问题何一部分的变化都会影响整体一理使管理者从整体角度视织权论认为当关键环术组规员变理，管理的有效性取决于管理者能否根据不同情境采取恰的行动情境变量包括境不确定性、技特性、织模、工特点等有效管应理需要灵活变，而非僵化套用固定模式习组论认为环组须续习过队习项学型织理由彼得·圣吉提出，在快速变化的境中，织必具备持学和自我更新的能力通团学、系统思考和共同愿景等五修炼，组断应环竞势织能够不适境变化，保持争优管理学中的系统观念权变管理理论情境分析识别关键环质员情境因素，如境特性、任务性、工特点等方案选择选择领导根据情境特点，最适合的管理方法和风格实施调整过续监测时调在实施程中持效果，根据情境变化及整经验积累结验应对识库总成功经，形成不同情境的知权论称权论论认为没须变管理理（又变理或情境理）有放之四海而皆准的管理方法，有效的管理必基于特定情这论战践调弹应境一理挑了最佳实的普遍适用性，强管理的性和适性关键环稳荡组规术规规情境变量包括境不确定性（定或动）、织模（大型或小型）、技特性（常或非常）、员验这组选择工特征（技能、经、期望等）以及管理者自身特点等些变量的不同合，决定了管理方法的权论锐观应断当变管理理要求管理者具备敏的察力和灵活的变能力，能够准确判情境特点，并采取恰的管理方现杂环权为竞式在代复多变的境中，变管理能力已成管理者的核心争力管理学的基本职能计划组织标计现标径战计组结资员职责确定目并设实目的路，包括略设织构，配置源，确定人和2规战术计计权关划、划和操作划限系控制领导监现计对现励员协调队导员督实际表，与划比，发偏差并采影响和激工，团合作，指工纠现组标取正措施实织目这项职过们关计职为职组职为计执领导职四基本能构成了管理的核心程，它相互联、相互依存划能其他能提供方向，织能划的行搭建框架，能推计职计现动划的实施，控制能确保划的实现论认为这项职简单线关态环过项职进难开代管理理，四能不是的性系，而是一个动循程在实际管理工作中，各能往往交织行，以截然分优秀这职组阶临战侧的管理者能够灵活运用些能，根据织发展段和面的挑，有所重计划职能的内容分析现状评组内环组势势胁这骤为计估织外部境，明确织的优、劣、机会和威一步划础识别关键问题制定提供事实基，有助于和发展机会设定目标组时标标应确定织在不同期需要达成的具体目有效的目符合SMART原则现关具体Specific、可衡量Measurable、可实Achievable、相时性Relevant和限性Time-bound制定策略计现标径资时责设实目的行动方案和路，包括源配置、间安排、任分工虑为等策略需要考多种可能性，并不确定性留有余地实施评估执计评进环调计评行划并定期估展，根据实际情况和境变化整划应关计执时现问题纠估注划行的效率和效果，及发并采取正措施计划的类型与原则战略计划规组标长期划，确定织发展方向和总体目战术计划规将战转为中期划，略化各部门具体行动操作计划规导执短期划，指日常工作和具体任务行战计层时关组场问题战计略划通常由高管理者制定，着眼于3-5年甚至更长的间跨度，注织的整体发展方向、市定位、核心能力构建等重大略划需要考虑观环趋势导宏境变化和长期发展，具有前瞻性和指性战术计战计层负责时为将战标为标资阶划是略划的具体化，通常由中管理者，间跨度1-2年它略目分解各部门的具体目和行动方案，明确源分配和段性连战成果，是接略与操作的桥梁计为详细导时为内进预绩标层员操作划最具体，指日常工作活动，间跨度通常几个月到一年它包括工作度安排、算分配、效准等，直接影响基工的日常计应该详细执工作有效的操作划、明确、可行计划工具与方法决策在管理中的作用识别问题现问题关问题质围发并明确需要解决的或决策情境，收集相信息，理解本和影响范生成方案励创维尽宽选择提出多种可能的解决方案，鼓新思和多角度思考，可能拓空间评估选择组标观选择分析各方案的优缺点、成本效益和潜在风险，根据织目和价值最优方案实施方案执选资责监过行所方案，分配源，明确任，并控实施程和效果评估反馈评结结验训为来估决策果，总经教，未决策提供参考组织职能的内容组织设计创组结层级关汇报线组计虑组建织构，确定部门划分和系，明确路和沟通渠道织设需要考规质环杂权权专关织模、业务性、境复性等因素，平衡集与分、业化与整合等系岗位设置岗职责权职内责权岗明确各位的、限和任要求，确保工作容合理，任与力匹配科学的位设计有助于提高工作效率，减少角色冲突和工作重叠人员配置选择员岗虑验现岗员还合适的人担任各个位，考能力、经、性格等因素，实人匹配人配置员训绩职规包括工培、效考核和业发展划等方面授权分工权层级当权责围权分配决策力和工作任务，确保各管理者有适的自主和任范有效的授既能调员积组标协调动工极性，又能确保织目的统一组织结构类型直线型结构职能型结构矩阵型结构简单组挥链专职产场时职项产最的织形式，指清晰，每个按业能划分部门，如生、市、同按能和目/品设置部门，形成对级负责组财负责职现挥关员职下属只一个上适用于小型务等每个部门特定能，实双重或多重指系工既向能部环稳专负责项汇报织或境定的情况业化分工门，又向目经理势权责协调简势专资势资专协·优明确，决策快速，·优业化程度高，源利用效率·优源灵活配置，业与同并单高重势专势协调难应势杂产·劣管理跨度大，业化程度低·劣部门间困，反速度慢·劣管理复，可能生角色冲突组织结构设计原则专业分工原则专质进专根据业技能和工作性行分工，提高效率和业化水平合理的分工可以使员挥专质过专导单调工集中精力发长，提高工作量和速度但度业化可能致工作垒和部门壁协调一致原则层级协调协调进确保各部门、各之间的配合，形成合力良好的机制能够促信息资队协劳共享、源整合和团作，减少冲突和重复动权责对等原则权责应对结负责权责对责归力与任相匹配，确保决策者果等有助于明确任属，责权胀现避免任真空或力膨象管理跨度原则数应杂一个管理者能有效管理的下属量有限，根据工作复性和下属能力确定合理过导监过则跨度大的管理跨度会致督不力，小会增加管理成本现代组织变革趋势扁平化组织网络型组织虚拟组织层级扩缩传层级关络结术组减少管理，大管理跨度，短决策打破统系，形成灵活的网借助信息技，突破地域限制，建分散链传径结调横队络组协队虚组和信息递路扁平化构能够提高构，强向联系和团合作网型但同的工作团拟织能够整合全组应创别识资营对协调织灵活性和决策效率，减少官僚主义，织适性强，新能力高，特适合知球源，提高运效率，但和信任对员环但管理者的能力和工的自主性要求更密集型企业和快速变化的境建设提出了更高要求高领导职能与领导艺术管理者与领导者的区别领导风格类型关结组领导关权领导权调管理者注系统、构和控制，确保织有序运行；者注威型集中决策，明确指令，强服从适用于危机情组队创愿景、变革和人的发展，激发织活力况或新手团，但可能抑制新和主动性调计组问题规则领导调领导励队管理强划、织和解决，是按做事；强民主型鼓参与决策，重视团意见，共享信息适用于励创专队杂过较方向、激和新，是做正确的事在实际工作中，管理者业团和复任务，但决策程可能慢领导领导需要具备能力，者也需要掌握管理技能领导给队权预专放任型予团高度自主，很少干适用于高度业队协调和自律的团，但缺乏方向指引和领导理论简述特质理论认为领导质力源于个人特和能力，如智力、魅力、自信等研试图领导认为领导究找出成功者的共同特征，者是天生的而行为理论养非培的关领导为质注者的行方式而非个人特经典研究包括密歇根研关员关产关结导情境理论究注工/注生和俄亥俄州立研究怀/构向，探领导为索有效行模式调领导费权论强有效性取决于具体情境，如德勒的变理、赫西兰领导论领导和布查德的情境理等者需要根据下属成熟度和交换理论调领导任务特性整方式关领导换关领导员换论注者与下属的交系，如-成交理LMX领导质关内转换型领导理论者与不同下属建立不同量的系，形成部人和外部人群体调领导过励识强者通愿景激、个人魅力和知启迪，促使下属超为组标环领导越自我利益，织目全力以赴适合变革境下的激励理论基础马斯洛需要层次理论为现人类需求从低到高依次生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实需要赫茨伯格双因素理论资满励认带来满保健因素（如工、工作条件）消除不，激因素（如成就、可）足期望理论励积激力度取决于期望、工具性和效价三者的乘层论现阶状较层获满较层为应识别员马斯洛需要次理指出，人类需求呈梯上升的特点，低次的需求得基本足后，高次的需求才会成主要动力管理者工处于哪层应励一次，提供相的激措施论将满为环导满带来满励赫茨伯格的双因素理影响工作意度的因素分两类保健因素（如薪酬、工作境）的缺失会致不，但其存在不一定足；而激因素（如成认积这论应时关就感、可、工作本身）能真正激发工作极性一理启示管理者同注两类因素论调励观认结将导绩绩将带来奖励奖励对期望理强激是主知的果，取决于三个要素期望（努力致好的效）、工具性（好的效）和效价（个人的价值）管理绩关奖励绩钩员奖励者需要明确努力与效的系，确保与效挂，并了解工真正看重的激励实务方法经济激励精神激励资奖质报满认质奖励满包括工、金、福利等物酬，足基包括表彰、可、晋升等非物，足现本生活需求和经济安全感尊重和自我实需求参与管理工作设计让员过责过扩换工参与决策程，提高工作自主性和通工作丰富化、工作大化和工作轮，归战任感，增强属感和成就感增强工作的挑性和意义感励应当将质励励结满员关们员阶有效的激机制物激与精神激相合，既足工的基本生活需求，又注他的成长和发展需求不同工在不同段可能有不同励的需求偏好，管理者需要灵活运用各种激方法计内励过馈计工作设是一种重要的在激方式，通增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性和反性，使工作本身变得更有吸引力良好的工作设员内监能够激发工的在动力，减少督成本沟通在管理中的作用沟通的定义传过组沟通是信息、意见和情感在个人或群体之间的递和交流程在织中，沟连层级纽带协调识础通是接各部门、各的，是行动、形成共的基纵向沟通组层级传在织间上下递的信息流动，包括自上而下的指令、政策和自下而上的报议纵问题馈告、建有效的向沟通能够确保政策落实和反横向沟通层级进协资横在同一的部门或个人之间的信息交流，促作和源共享良好的向垒组沟通有助于打破部门壁，提高织整体运作效率非正式沟通赖谈络不依正式渠道的信息流动，如走廊交、私人社交网等非正式沟通往往产误谣比正式渠道更快捷灵活，但可能生解和言管理中的冲突与协调冲突的主要原因冲突管理策略资为资预员暂时搁时·源稀缺性部门或个人有限源（算、人、设备·回避置冲突，适用于微小或机不成熟的冲突竞牺满对维关等）争·迁就牲自身利益足方需求，适用于护系重要的标标·目不一致不同部门或个人追求的目存在差异或冲突情况认对评导竞坚则问题·知差异同一事物的理解和价不同，致期望差距·争持己见，争取自身利益最大化，适用于原性责权·角色模糊任限不清晰，造成工作重叠或缺位协让寻场资时对称传误·妥双方各有步，求中间立，适用于源分配和·沟通障碍信息不或递失真，引发解和猜疑紧间迫情况问题寻赢杂·合作共同解决，求双方案，适用于重要且复的冲突控制职能的内容制定标准绩标预标为续评标应组明确设立效准和期目，后估提供基准准具体、明确、可衡量，与织目标相一致测量绩效营数进测应时当收集和分析实际运据，了解工作展和成果量及、准确、全面，使用适的量化质标和化指比较分析将绩标对应关显简单断实际效与既定准比，找出差距和偏差分析注著差异，理解原因而非判好坏采取行动针对现纠纠调计标发的偏差制定并实施正措施正行动可能包括整操作、修改划或重新设定准过环节连环组计控制是管理程中的最后一个，但也是接下一个管理循的桥梁有效的控制能够确保织按划运时现问题营标行，及发并解决，提高运效率和目达成率应仅仅关纠还应关预进现调员过续进将控制不注偏差正，注防和改代控制理念强工参与、程控制和持改，控习创结环制与学、新相合，形成正向循机制控制类型与方法按时间分类按范围分类开进预战关组战评战事前控制在工作始前行的防性控制，如制定政策、程略控制注织整体略的实施效果，估略假设的有效规则筛选员资环序、，工，分配源等性和境变化的影响过进时监过监导调关层资标程控制在工作行中的实控，通督、指和整，管理控制注中管理的源使用效率和部门目达成情况计进确保工作按划行评馈检结标关质标事后控制在工作完成后的估和反，查果是否达到操作控制注日常具体工作的量、效率和准遵守情况结验训准，总经教应当过络预错误过有效的控制系统平衡事前、程和事后控制，形成全方位的控制网事前控制具有防作用，能够减少发生；程控制能时现纠则习进够及发并正偏差；事后控制提供学和改的机会层级应组结计战层层关标时控制的与织构和划系统相匹配，形成略、管理和操作三个次的控制体系各次控制注不同的目和间跨度，标关使用不同的指和方法，但相互联、相互支持信息技术与管理控制管理信息系统数结报集成各类业务据，提供构化告和查询功能，支持日常管理决策管理信息系统现数获实了据的自动采集、处理和展示，大大提高了信息取的效率和准确性商业智能工具过数术数现趋势辅战通据挖掘和可视化技，从海量据中发模式和，助略决策商业智时监关键绩标维预能工具能够实控效指，提供多度分析和警功能移动应用与实时控制术现时监应时利用移动技实随随地的控和响，提高控制的及性和灵活性管理者可以过终时组营状调通智能端随了解织运况，快速做出整决策人工智能与预测分析习预测来趋势问题现预术运用机器学算法未和可能，实主动控制和风险防AI技能够结数识别杂处理非构化据，复模式，提供更深入的洞察战略管理基础环境分析战略制定评内环识别势势胁标选择当战径估外部境，优、劣、机会和威确定使命、愿景和目，适的略路战略评估战略实施监检战调战资调结组控成效，视略假设，整略方向配置源，整构，推动织行动战连续态过环断组续监调战战组资略管理是一个的、动的程，而非一次性活动境的不变化要求织持控和整略有效的略管理能够帮助织在变革中把握方向，集中源发展核心优势创续竞势，造可持的争优战战战环节将战转为计组这资组结调许战略实施是略管理中最具挑性的，需要抽象的略化具体的行动划和织安排涉及源配置、织构整、系统建设和文化塑造等方面的工作多略败为战问题为失不是因略本身有，而是因实施不力战评应关层战执评检战标战评检验战础环评结组略估注两个面一是略行的效果估，查略目的达成情况；二是略假设的有效性估，略基的境前提是否仍然成立根据估果，织可能执调战需要强化行、微略或彻底重新定位企业环境分析分析波特五力模型PEST观环环评竞宏境分析框架，考察影响企业的各种外部因素行业境分析工具，估行业争格局和吸引力规稳现竞竞·政治因素Political政策法、政治定性、税收政策等·有争者的争程度行业集中度、差异化程度、退出壁垒胀费趋等·经济因素Economic经济增长、通率、利率、消势进胁进垒预击规等·潜在入者的威入壁、期反、模经济等观胁转换·社会因素Social人口特征、文化价值、生活方式变化·替代品的威替代品性价比、成本等应议应等·供商的价能力供商集中度、替代输入品、前向整合术术术·技因素Technological新技发展、研发投入、技等购买议购买产标变革等·者的价能力者集中度、品准化程度、后向整合等组织文化与公司治理价值观组为则织的核心信念和行准规范隐显为标性或性的行准和期望行为模式员现为工在日常工作中表出的一致行组员观为规组认为组进队导为织文化是成共享的价值、信念和行范的集合，它塑造了织的身份同和行方式强大的织文化能够促团凝聚力，指决策和行，创减少正式控制的需要，但也可能阻碍变革和新规层关权责关资权公司治理是范公司运作的制度框架，界定了股东、董事会、管理和其他利益相者之间的系良好的公司治理能够保障投者益，提高决策质场量，降低代理成本，增强公司透明度和市信任组执结则导协调时组驱织文化与公司治理相互影响文化影响治理机制的行效果，治理构塑造和强化特定的文化向两者一致，能够形成强大的织动力；时则导内不一致，可能致形式主义和部冲突知识管理与创新管理知识更新知识应用断检识库过时知识共享不视和更新知，淘汰将识转为创识识组识知识获取知化实际行动和新成知，吸收新知，保持织知进组内识换问题进开时竞识促织部知的流动和交，果，解决，改流程，发新的效性和争力知更新是适内来识岛现产识应识应环关键从外部源收集有价值的知，打破信息孤，实集体智品知的价值在于用，知境变化的机制开场调识赖开终标进创包括研究发、合作交流、市慧有效的知共享依于放的管理的极目是促新和提升识获组习组识绩研等方式知取是织学的织文化和便捷的知平台效为创础起点，新提供基素材变革管理变革需求变革联盟识别紧创组队获关键变革的必要性和迫性，造变革建有影响力的变革团，得利关动力益相者支持制度化变革愿景将组标预绘来蓝变革成果融入织制度和文化，防止明确变革目和期效果，描未图反复持续推进沟通推广巩扩围传释固成果，大变革范，形成良性循广泛宣变革愿景，解变革必要性和环个人利益短期成果排除障碍创赋员创环造早期成功案例，增强变革信心和动消除变革阻力，能工，造支持力境管理伦理与社会责任管理伦理企业社会责任伦为责管理理是指在管理决策和行中企业社会任CSR是指企业在追应则观关时对环遵循的道德准和价值它求经济利益的同，社会和境仅责注什么是正确的做法，而不承担的任它包括遵守法律法仅规环关员是什么是合法的做法管理、保护境、注工福祉、参伦对员区仅理涉及工、客户、股东、社与社发展等方面CSR不是道区关责诚誉等利益相者的任，以及德义务，也是提升企业声、增强观竞战选择信、公平、尊重、透明等价值的争力的略践行可持续发展续调满当时损满可持发展强在足代人需求的同，不害后代人足其需求的能应环维力企业在经济、社会和境三个度上取得平衡，追求长期价值而非短续为现战组期利益可持发展已成代企业略的重要成部分全球化背景下的管理跨文化管理挑战全球组织结构临环计应组结全球化企业面多元文化境，需要理解和尊重不同国家的文化跨国企业需要设适全球业务的织构，平衡全球一致性与调现观应产区差异，整管理方式文化差异表在价值、沟通方式、决策本地适性常见模式包括全球品部门制、地部门制、全球时观队协组营阵偏好、间念等方面，影响团作效果和织运矩制等，各有优缺点全球人才管理标准化与本地化养关键战标应过吸引、培和保留全球化人才是国际企业的挑全球人才全球企业需要在全球统一准和本地适之间找到平衡点度选队领导标过则损规管理涉及跨国拔、国际派遣、多元化团建设、全球力培准化可能忽视本地需求，度本地化可能失模效益和品养等方面，要求更高的灵活性和包容性牌一致性人力资源管理概述招聘与选拔选评组吸引合适候人并估其能力与织匹配度入职与培训员组帮助新工融入织并掌握必要技能绩效管理标评现馈进议设定目、估表、提供反和改建培养与发展员规职径养来领导提升工能力，划业路，培未者薪酬与福利计项设公平有效的薪酬体系和福利目资组组负责开资组标现现传转为战人力源管理HRM是织管理的重要成部分，吸引、保留和发人才，优化人力本配置，支持织目实代HRM已从统的行政管理角色，变略伙伴和变革推动者角色选资础应岗过选结试测评岗有效的招聘与拔是人力源管理的基招聘策略基于工作分析和位要求，通多元化渠道吸引合适人才科学的拔方法包括构化面、能力、情境模拟等，提高人匹选配度和才准确性绩效管理与员工发展目标设定持续反馈绩标时导进进调明确效期望，设定具体可衡量的目提供及指和支持，促改和整发展规划绩效评估计职评现识别势制定提升划，支持业成长和能力建设全面价工作表，优和发展需求绩续过标辅导馈评规环节这过关过现评有效的效管理不只是年度考核，而是一个持的程，包括目设定、反、估和发展划四个一程既注去表的价，来将绩员紧结也着眼于未能力的提升，效管理与工发展密合员应结组职规径岗习换别训导师辅导工发展合织需求和个人业划，提供多元化的发展路发展方式包括在学如工作轮、特任务、正式培和等有效计员为组养关键的发展划能够提高工能力和敬业度，织培人才营销管理基础产品Product满标场产关质计产提供足目市需求的品或服务，注品、功能、设、品牌等要素品战产组产开内略包括品合、生命周期管理、新品发等容价格Price竞现标虑顾制定具有争力且能实盈利目的价格策略定价需考成本、客价值感知、竞状场场调争况、市定位等因素，并根据市变化灵活整渠道Place产当时顾获销选择库确保品在适的间和地点可供客取，包括分渠道、物流管理、存围应结控制等渠道策略影响覆盖范、响速度和成本构促销Promotion过标场传产进销销组通有效沟通向目市递品价值和品牌信息，促售促合包括广关销进销数营销告、公、售促、直和字等多种方式生产与运营管理精益生产质量管理产质顾为源自丰田生系统的管理哲学，核心是消除全面量管理TQM是一种以客中心、费续进产调员续进调质浪，优化流程，持改精益生强全参与、持改的管理方法，强量时产员计来仅仅检验来准制JIT生、价值流分析、全参与是设出的，而不是出的质环和追求完美·量工具QC七工具、PDCA循、六费过产玛·消除七大浪度生、等待、运西格过库质标标输、度加工、存、动作和缺陷·量准ISO9000系列、行业特定顿扫·推行5S整理、整、清、清洁、素准养质质识养·量文化零缺陷理念、量意培单换·实行看板管理、件流动和快速模等工具供应链管理协调应销链资从供商、制造商到分商的整个价值，优化物流、信息流和金流，提高整体效率和响应速度应关战购·供商系管理和略采库·存优化与物流管理预测计协·需求与划同财务管理基础财务规划与预算成本控制与分析财规将组战标转为财标计过组现标时务划是织略目化务目和行动划的程，成本控制旨在确保织在实目的同，以最经济的方式使用资绩评础资费提供源配置和效估的基源，避免不必要的浪财规战规·长期务划3-5年期，与略划配套·成本分类固定成本与变动成本、直接成本与间接成本预详细现计产计·年度算的收入、支出和金流划·成本核算品成本算、作业成本法ABC预预标预·滚动算定期更新的12个月算，提高灵活性·成本控制方法准成本与差异分析、零基算预协调资级仅关额还应关结创有效的算管理能够各部门活动，明确源分配优先，控成本分析不注总控制，注成本构优化和价值评绩战营进制成本，估效造，支持略决策和运改信息管理与数字化转型管理信息系统大数据应用人工智能组数术组术习语计管理信息系统MIS是支持织决策和运大据技使织能够处理和分析海量多AI技如机器学、自然言处理和算营数数现隐关觉的信息处理系统，整合各类业务据，样化据，发藏的模式和联，提供机视，正在改变管理决策和业务流程结报数应应预测维提供构化告和分析功能MIS通常包更深入的业务洞察大据用包括客户AI用包括智能客服、性护、自动报为场预测营资调括交易处理系统、管理告系统和决策支行分析、市、运优化和风险管化决策支持和智能源度等，提高效率领持系统等子系统理等域和准确性现代管理新趋势平台经济连数态现创构建接多方的字生系统，实价值共共享经济过临时访问资通代替永久拥有，提高源利用效率敏捷组织3层级组职队应打破藩篱，建跨能团，快速适变化开放创新组资创进突破织边界，整合外部源，加速新程为当导产单产连态进规平台经济已成代商业的主模式之一，平台企业不再局限于生一品或提供特定服务，而是构建接多方的生系统，促交流与交易平台的价值随着用户模的增长而增现显络应加，呈出著的网效传权过数连资现闲资这对战约关证共享经济改变了统的所有模式，通字平台接源提供者和需求者，实置源的高效利用一模式管理者提出了新挑，包括如何管理松散的契系、如何保服务质规问题量、如何处理法和信任等组调应调续创结组队软开现扩为应对杂敏捷织强快速响、灵活整和持新，通常采用扁平构、自织团和迭代工作方式敏捷理念源于件发，已展到各行各业，成VUCA易变、不确定、复、环组模糊境的有效织模式中国管理实践特色中国传统管理思想中国式管理特点传远论语孙当践传现论中国统管理思想源流长，《道德经》、《》、《子兵代中国管理实融合了统文化与代管理理，形成了具有蕴法》等古代典籍含丰富的管理智慧儒家、道家、法家和兵家中国特色的管理模式对践产远的思想中国管理实生了深影响关导关络关·系向重视人际系和社会网系的作用调领导调队·儒家强道德和人本管理·集体主义强团合作和整体利益导为营纽带权·道家倡无而治和柔性管理·家族文化企业经中的家族和父特征张规严奖应对环应·法家主制度范和格惩·灵活适境变化的高度敏感性和变能力战维应导战积·兵家注重略思和情境变·长期向注重长期发展和略累管理学热点案例分析华为组织结构创新为转领导负责结领导连续华采用旋CEO制度，形成集体与个人相合的机制，增强决策的性时为战将场紧协应和包容性同，华实行铁三角作模式，研发、市和交付密同，提高响速度人才管理体系为独阶调奋为华构建了特的人才上台发展模式和胜任力模型，强以斗者本，实行高薪酬高压为权励计员为力策略华的股激划使核心工成公司主人，形成利益共同体研发创新机制为坚当产产华持高强度研发投入（年收入的10%以上），采用2+1研发模式（前品+下一代来术为创仅现术还品+未技探索）华的新不体在技突破，包括管理方法、商业模式和服务模创式的新国际化战略为难进竞规场华的国际化采取先后易策略，首先入争激烈但范的发达市，倒逼自身能力提为当员现升华尊重本地文化，大量雇用地工，实管理的去中国化和全球化管理学热点案例分析腾讯腾讯的组织结构激励机制平台战略腾讯横纵阵腾讯励质腾讯产维转维开实行一一多个事业群的矩式建立了全方位的激体系，包括物从品思向平台思，构建放组结横术纵励励态过连战腾讯织构向是技平台，向是各个激和精神激薪酬方面实行基本工生系统通接一切的略，线资协资绩奖权层结将内连来业务，形成源共享和业务同的双重+效金+股票期的三构；晋容、服务和用户接起，形成强大腾讯还战员专径满络应腾讯过资购机制设立了略发展委会升通道设置了管理和业两条路，足的网效善于通投并整合负责战战员励调创资创时SDC，公司重大略决策，确保不同工的发展需求；文化激强新外部源，在保持业公司活力的同，内驱现战协略前瞻性和一致性精神和用户价值，形成强大的力实略同课程回顾与知识点梳理课堂讨论与课程总结课环节们将组进组讨论巩识养问题讨论题现组临战数转在程的最后，我织学生行分和案例分享，固所学知并培分析和解决实际管理的能力主包括代织面的管理挑、字化对较型管理的影响、中西方管理思想的比等过课习们仅础论养维践仅践术通本程的学，希望同学不掌握了管理学的基理和方法，更培了管理思和实能力管理学不是一门学科，更是一种实艺，需要在具体情境中灵活断运用和不完善习术进论践断创们习热关将识应管理学的学永无止境随着社会经济的发展和技的步，管理理和实也在不新和发展希望同学保持学的情，注管理学前沿，所学知用于实践为领导，成优秀的管理者和者。