《分销管理》作业参考答案学习资料

《分销管理》作业参考答案

一、填空题、密集分销选择分销独家分销

1、连锁模式分析店铺模式分析发展模式分析

2、开发培育部管理指导部市场营销部综合服务部

3、谈判、签约、履约、违约、毁约

4、货币资金、分销的对象（商品）、分销的手段

5、商店零售商、非商店零售商、零售组织

6、所有权式契约式管理式

7、渠道规模公司因素中间商因素

8、保证交易在自愿、公平的基础上进行；使交易费用最小；尽可能使外部交易内部化

9、唤起潜在顾客、确认潜在顾客、售前准备、销售过程、售后支持

10、集中进货、扩展组织规模、提供信息服务、评价分店业绩

11、批发型零售型厂商型中间商型新建型并购型

12、经销商代理商完全服务有限服务

13、规模形成机制组织形成机制管理形成机制调控形成机制

14、经济性控制性适应性

15、统一性、利益共享协调性、服务性16

二、名词解释、供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到最终用户的功能网1链、商人中间商指从事商品购销活动，并对所经营的商品拥有所有权的中间商，包括批发商、零售商

2、渠道级数也即是指产品所经过渠道的环节数目每个中间商，只要在推动产品及其所有权向最终买主转移的过3程中承担了若干工作，就是一个渠道级、选择分销，是指利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品选择分销,既4可以使产品取得足够的市场覆盖面，又可以比密集分销更易控制和节省成本、直复营销是一种互动的营销系统，它使用一种或多种传播媒体，以实现在任何地方产生可度量的回应和（或）达5成交易之目的、经销商也称商人批发商，是种不依附于其他组织、具法人资格的独立批发企业买下所经销商品的所有权,然6后再出售他们往往是独立所有的商业企业，有自己的经销网络、传统分销系统，是指一般的分销组织形态渠道各成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大7化，最终使整个分销渠道效率低下它也被称为松散型分销系统、渠道关系是指一条渠道中共同傲生意的各成员之间的交往状态和合作深度这种关系的四种状态，分别为和谐8的、对立的、误解的和混乱的关系、佣金代理商是指为企业临时代理销售业务的代理商，通常是以每一笔生意为单位同生产厂商建立委托代理关系

9、无隙组织是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊

10、独家分销渠道，又称集中分销渠道或超窄渠道，是指厂商在特定的区域内只选一家中间商出售某种产品，或11是批发环节的独家分销，或是零售环节的独家分销、加盟连锁又称特许连锁，西方人常称为特许专卖组织它是在特许人（生产商批发商）和被特许人之间的契12约式联合或者特许专卖组织是特许权拥有者与经营者之间通过契约合同结成特许关系的组织、分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径

13、批发是指供进一步转售或进行加工生产而买卖大宗商品的经济行为

14、密集分销渠道，又称宽渠道，是指厂商在尽可能多的相关零售店出售某种产品

15、产权型垂直渠道系统，又称公司型分销系统，它是指渠道成员在产权统一基础上形成相互分工协作的关系,构16成厂商——批发商——零售商——消费者的垂直分销系统

三、简答题

1、分销渠道功能的三个特点，

（1）它们都使用稀缺资源；

（2）这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用；

（3）各类功能可以在渠道成员之间相互转换分销渠道应当遵循的三个重要原则

（1）分销渠道的所有功能不能增加或减少；

（2）分销渠道的成员可以增减或被替代；

（3）渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成员来承担

2、

（1）集中型组合方式在单一产品市场组合多条分销渠道，这些渠道互相重叠，彼此竞争

（2）选择型组合方式对产品市场进行细分，对不同的市场选择不同的分销渠道，这些渠道不互相重叠，也不彼此竞争该公司将市场分割为个人消费者的现货购买、小公司的大规模定制和大公司的独特解决方案三个子市场，分别采用网上分销、电话分销和推销员推销三种方式，各负其责，互不干扰

（3）混合型组合方式综合运用集中型和选择型两种组合方式通常选择型单一渠道用于某种优先权市场，集中型渠道用于较大规模的市场

3、所有权型的优点1）、所有权管理权集中，利于实现规模经济2）、大量进货可取得低价，减少运费3）、规模实现可聘用优秀管理人才4）、批零功能合一，有利于协调5）、节省促销费用所有权型的缺点1）、投资大2）、风险大3）、环境适应性和应变能力差4）、店主精神不足、一个特许专卖组织包括一个总部和多家特许店总部是转让特许权方，特许店是接受方，一对一地签订特许合4同使二者关系成立，形成统一的组织特许专卖组织的所有权是分散的，经营权是集中的总部负责经营事务，而所有权分属各个特许店各个特许店不发生横向关系，仅与总部保持纵向关系总部按照契约的规定，向特许店提供信息、知识、技术、培训等方面的服务，授予店名、商标、服务标志在一定区域内的垄断权，控制并指导特许店的经营特许店必须遵守契约，在一定的时期和地点享有总部给予的特许权，从事相应的经营活动总部依据合同规定，向特许店收取特许权使用费并分享部分利润，也分担部分费用止匕外，为了保证合作关系的稳定，总部在每月提供各项服务的同时，还要求特许店按照每月毛利拿出上交总部统一使用特许店向总部购进设备和原3%〜5%,料，不得自行购买合同终止后，总部有权收回特许店的一切特许权，特许组织关系废除,特许店还原为独立店

5、1）.诉求点的确定吸引中间商的卖点，如有效的促销计划2）.成立招商部门依具体情况确定岗位与规模3）.确定信息发布渠道内部人员举荐、顾客提供、交易中的伙伴、广告和招商会议、因特网4）.确定招商层级省级、地区级还是县乡级5）.确定中间商政策区域划分、价格折扣、付款规定、服务标准等6）.选择招商的形式

（1）拍卖经销权中间商通过竞标方式买断区域经销权，竞标价格为买权费而非货款

（2）经销招标中间商通过竞标方式取得区域经销权，标的是首批进货额和一定时间的销售额承诺竞标价格不是买权费而是进货款

（3）开放式招商在报名的备选渠道成员中依评价标准进行评选7）.确定招商流程确定招商方案——配备招商人员——发布招商广告——处理应招信息——发出会议邀请——召开签约会议——督促履约——款到发货——将客户档案移交销售部——分销开始8）.费用预算设定总费额，并在招商广告、促销品、办公场地、人员开支、办公费等方面进行分配

6、根据购买者和购买目的来对企业的目标顾客进行分类包括1）、消费者市场消费者市场由为了个人消费而购买的个人和家庭构成2）、生产者市场生产者市场是由为了加工生产来获取利润而购买的个人和企业构成3）、中间商市场中间商市场由为了转卖来获取利润而购买的批发商和零售商构成4）、政府市场政府市场由为了履行政府职责而进行购买的各级政府机构构成5）、国际市场国际市场由国外的购买者构成，包括国外的消费者、生产者、中间商和政府机构每种市场类型在消费需求和消费方式上都具有鲜明的特色企业的目标顾客可以是以上五种市场中的一种或几种也就是说，一个企业的营销对象可以不仅包括广大的消费者，也包括各类组织机构企业必须分别了解不同类型目标市场的需求特点和购买行为、契约式垂直营销系统有三种形式一是批发商倡办的自愿连锁组织批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组7织，帮助他们和大型连锁组织抗衡批发商制定一个方案，根据这一方案，使独立零售商的销售活动标准化,并获得采购经济的好处二是零售商合作组织零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动成员通过零售商合作组织集中采购，联合进行广告宣传利润按成员的购买量进行分配非成员零售商也可以通过合作组织采购，但是不能分享利润三是特约代营组织在生产分配过程中，一个被称为特约代营的渠道成员可能连接几个环节特约代营是近年来发展最快和最令人感兴趣的零售形式尽管基本思想还是老的，但是有些特约代营的形式却是崭新的其方式可分为三种第一种是制造商倡办的零售特约代营系统；第二种是制造商倡办的批发特约代营系统；第三种是服务公司倡办的零售特约代营系统由一个服务公司组织整个系统，以便将其服务有效地提供给消费者

8、1）、启动容易这是相对而言的，并非指舒舒服服就可成功厂家无需太多设备或场所，有小额资金就可开业无需高深的学历，只要有信心接受训练，就可胜任推销员工作建立一定的信誉，交易就容易成功，并常能进行持续性销售市场无限大，潜在顾客非常多2）、周转迅速资金周转速度是企业效益的重要衡量指标直接销售可以依需求做到勤进快销，使库存趋近于零另外，鲜活商品、时尚商品，可以及时投入市场，减少坏损或过时损失3）、强化推销在多品牌竞争时代，人员推销效果明显对于技术性较强的商品，利用推销员推销可以指导顾客正确消费，扩大销售4）、控制价格对于直接销售的商品，厂家握有较大的订价主动权，采取价格促销策略较为随意5）、熟悉市场推销员与顾客直接接触，能及时准确地了解市场变化情况及消费喜好,进行具有针对性的宣传促销活动、渠道的多种类型各有特色和优势，有条件与各个环节相匹配，成本花费相差很大仅用渠道组合策略而不用整9合概念，就等于每条渠道长短处一起用，自然会使渠道成本增加渠道整合是将分销任务一一分解，然后分配给效率高、费用低的不同渠道实际上，是由不同渠道类型构造了一条而不是多条渠道多条渠道整合的最大好处是各渠道形成合理分工，提高效率，降低成本高成本渠道贯穿于整个销售进程显然要比在真正需要情况下,运用其承担某些独立任务要付出更高的销售成本一个混合渠道模式的成本（由高成本和低成本两部分组成）显然要比整个销售过程中使用单一高成本渠道的成本要低多条渠道整合的最大问题是构建复杂，不适合简单的、周期短的分销过程同时还需要得到各渠道成员的密切配合，自愿放弃一部分分销功能、第一个难点交易合同可能不公平买卖双方总是努力地争取签下有利于自己的交易合同，但由于买方市场10的环境，在大多数情况下，是厂商有求于零售商，零售商常常会凭借着自己的有利地位，与厂商签订更有利于自己的合同厂商承担的义务大大多于他所获得的利益,有些合同基本上就是厂商向零售商缴纳的费用清单第二个难点名目繁多的赞助条款过去没听说过的很多款项都已出现在零售商要求厂商签订的协议中，到了厂商难以承受的地步实际上，进店费和上架费等也是国际上普遍存在的现象、分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径供应链是围绕核心企业，从11采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品.最后把产品送到最终用户的功能网链可见供应链反映了核心企业买卖的两种行为，而分销渠道反映的是核心企业的售卖行为和非核心企业的先买后卖行为同时，供应链包括生产过程，分销渠道不包括生产过程;供应链是与物流密切联系的范畴，分销渠道是与商流（所有权转移）密切联系的范畴虽然分销渠道研究重点是商流，但商流必然带来物流，物流效率对商流效率有着十分重要的影响，因此分销渠道管理也应探讨与商流有关的物流问题，但不作为重点和核心内容、

一、直接为最终消费者服务；

二、最终实现产品价值；

三、生产者和消费者沟通的重要纽带；

四、适应市场12保障供应；

五、提供综合服务等

13、1）、行业集中程度；2）、宏观经济指数；3）、当前和未来的技术状况；4）、经济管理体制；5）、市场进入障碍；6）、竞争者行为；7）、最终用户状况（忠诚度、地理分布等）；8）、产品所处的市场生命周期阶段；9）、市场密度与市场秩序上述要素影响行业发展前景，进而也影响着与之相适应的渠道设过迪一般地说，渠道环境越复杂，客观上就越要求对渠道成员进行有效控制，而同时也要求渠道更具有弹性，以适应迅速变化的市场这种高弹性和高控制是相矛盾的设计者必须根据对环境要素和行业发展状况的分析，考虑不同的备选渠道方案仅以产品市场生命周期而言,最好的渠道设计应当是随着时间而改变的在介绍期，最好的渠道是能增加实际价值的渠道；在成长期，分销渠道应能消化销售额的急剧增长，而不必提供介绍期需要的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的焦点是低价格，渠道设计并不需要特别强调增加服务价值；在衰退期，增加直接邮购之类的渠道甚至可能降低整个渠道的价值、契约型垂直渠道系统是通过契约形式将各渠道成员联系起来，形成竞争优势同时，由于这种系统是非产权14型系统，各方利益会出现明显差异，从而导致渠道矛盾和冲突契约型垂直渠道系统的优势1）、系统建立容易2）、系统资源配置较佳3）、系统具有灵活性契约型垂直渠道系统的劣势1）、产权型相比，更难于控制2）、与管理型相比，灵活性稍差、分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径营销渠道是指采购原材料和15销售产成品引起所有权转移所经过的路径分销渠道是营销渠道的重要组成部分，仅指销售渠道，而营销渠道既包括销售渠道，也包括采购渠道商品流通渠道更多的是指从整体上看的分销渠道和营销渠道商品流通渠道与分销渠道、营销渠道没有本质上的差别，只是所属学科和分析问题角度略有差异

16、1）、对供应商的服务，也是供应商（生产者）选择时要进行评估的服务职能，包括市场覆盖保持较大且较稳定的市场覆盖面；销售联系具备在一定市场范围内联系大量客户的能力；存货储备通常要储备其制造商的产品；减轻其融资负担和大量存货风险；订单处理处理成本可以被多项产品分摊；市场信息了解客户对产品和服务的要求；客户支持向客户提供较全面的服务；包括退货、换货、安装、调试、维修、辅导等售后服务、对零售商供应2适合的价格和形式的产品；提供销售帮助和其他协助；给予相关指导建议、产品信息用户需要收集产品信息，新产品、技术复杂的产品以及更新快的科技产品尤其如此定制化

171.

2.服务用户要求对某些产品作技术性调整以满足其个性化需求即使是标准化产品，在诸如规格大小，等级高低等方面，有时也必须满足一些特殊用户要求产品质量保证用户强调产品的整体性和可靠性,

3.以降低产品使用风险售后服务用户要求良好的安装、维修和保养等方面的服务后勤服务从运输存储

4.

5.直到产品送到用户手中，需要提供特别服务如保险等、用集中型组合方式满足重要顾客的要求⑵追求利润目标适时采用选择型组合方式化解渠道冲突

18134、连锁经营的优势规模大主导或影响市场趋向，取得竞争优势；速度快保证商品质量和流通效率,尽快实现19理想规模；地域广扩大市场，增强地域实力；价格廉赢得消费者，巩固已取得的市场，争取新市场；成本低增加效益或让利于顾客；形象独特集合效应，极易形成良好的社会印象连锁经营的劣势:规模大要求较高的管理水平与协调能力；速度快需要独特的管理技术或雄厚资金；地域广集中化、标准化会导致失误；价格廉不利于经营高质量、高价格商品；成本低逼迫企业进行盲目扩张；形象独特一店失败会影响整个连锁企业

四、论述题、当你决定要加入特许专卖组织时，并不等于就进了保险箱，特许专卖组织的选择也是十分重要的组织选择不1当，在经营上会遇到许多困难，甚至破产倒闭在选择特许专卖组织时，应考虑以下几个方面

一、选择自己感兴趣的行业各行各业几乎都有特许专卖组织，这为创业者提供了极大的选择空间，但也容易使创业者只顾赚钱的热门行业，忽视自己的兴趣，这样很难取得成功因为没兴趣，就没动力，就缺乏克服困难的勇气和毅力,会不可避免地产生厌烦情绪

二、选择自己接受的企业文化特许专卖组织是一个文化集团，一旦加入就带上了特许人的商标，必须严格按照特许人的经营观念从事运作有的组织甚至连张贴小海报的位置都由总店严格指定,不得由特许店自行做主因此，在选择特许组织时，创业者必须了解它的企业文化是否符合自己的个性，能否接受它的经营观念，是否能志同道合如果格格不入，只好放弃，否则勉强加盟，会有有劲使不上的不良感觉

三、选择具有竞争力的组织体系目前，特许专卖组织越来越多，如快餐业有麦当劳、汉堡包大王、肯德基等，它们各自的特点不同，市场竞争力也不无差别即使创业者选定了某个行业，在这个行业里还要分析各自的竞争优、劣势、商品力方面，1看其质、量、价等是否公平合理，顾客对其是否满意、服务力方面，亲身体验店员的待客方式是否科学有效

2、组织力方面，了解该体系的培训时间、内容，以确认制造技术、待客方法、经营态度是否独具特色；了解其指3导人员是否经常巡回指导；有没有指导能力；了解组织内的货源供应是否及时准确、促销力方面，了解宣传广4告费多少；方法如何；效果怎样

四、选择投入少、效益高的组织要分析加盟费的数量，太少有被欺骗的可能，太高可能超出自己的承受能力，要进行多家比较由于特许专卖组织差异很大，注入资本额也有所不同，要计算自己手中资金及能筹到的资金数量，选择相应的组织加入，确定相应的商店规模同时要了解特许组织同各店的资金周转率情况，一般为两次，甚至三次如果周转次数过少，表明效益不高，应放弃加入该体系总之，要对特许组织的历史、创业以来的业绩及扩大步骤、经营风格、社会信誉等进行综合分析与比较，剔除那些老鼠会式的公司，选择真正具有生机和活力，前途光明的公司加入、分销渠道宽窄的选择受市场规模大小、居民居住集中与分散等市场因素的影响

①市场规模越大，渠道越宽，2反之则窄市场规模大，是指某种产品的使用面广，顾客需要量大典型的产品如食品、日常生活用小商品、化妆品、卫生品等，适合选用较宽的分销渠道一些专业化较强的产品，市场容量十分有限，厂商可选择较窄的分销渠道，把产品直接出售给零售商或最终消费者

②市场聚集度越弱，渠道越宽，反之则窄如果顾客集中地居住或生活在某一地区，产品就有可能直接地出售给他们，渠道具有短而窄的特征市场聚集度弱，意味着目标顾客居住分散，涉及的空间范围广，厂商采取窄渠道方法会减低分销速度，使分销成本增大,因此适合采取宽渠道的方法，利用更多的批发商和零售商来出售产品

③顾客购买量越大，渠道越窄，反之则宽顾客购买量越大，单位分销成本越低，因此有条件将批量性产品直接出售给顾客，即使间接出售也不必利用太多的中间商顾客少量而频繁的订货，如五金工具、烟草、药品等，厂商为保证顾客购买的便利，一般会利用更多的中间商

④顾客购买季节性越强，渠道越宽，反之则窄一般地说，顾客购买季节性越强的产品，表明他们对产品的需求不是常年均衡的，厂商在应季时要求短时间达到一定的铺货率，因此适合选用较宽的分销渠道，利用尽量多的批发商和零售商，如夏冬季节商品、节日商品等对于那些季节性不强的商品,从时间上不要求快速上市、快速销售，因此厂商有机会通过窄渠道向消费者出售产品

⑤顾客购买频度越高,渠道越宽，反之则窄一般地说，顾客购买频度越高的产品，一次购买量越少，产品价值越低，因此越需要利用更多的中间商进行分销否则，千百万个消费者经常性地、小批量向几家商店购买，会产生不便对于那些购买频度低的产品，可选择窄渠道例如，消费者几年才买一次家具，厂家就可以自己直销汽车、机器设备、环保用品等都有这种特征

⑥顾客购买探索度越强烈，渠道越窄，反之则宽对于日常生活用品，人们在购买之前，较少进行分析比较，在购买时也不愿意花费很多时间，跑很远的路途，希望在住家或工作地点附近完成购买，因此适合较宽的渠道对于时装、电器、家具等产品，人们在购买之前，要跑许多地方、看许多广告，进行比较选择购买时，不惜花费时间和跑较远的路途，因此可选择较窄的渠道

3、

（1）通过规模经济强化成本优势规模经济主要产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的生产经营活动；以更大的产出（如销量）来分摊无形成本（如广告费用）；使生产经营规模扩大所需要的固定成本（或间接费用）的增长低于其扩大的比例设计与运作良好的分销渠道通过专业化分工与合作提高分销规模和效率，可以获得规模经济的好处在这样的分销渠道中，对每一成员的选定与布局，都是根据特定目标市场的市场潜量、需求特点及盈利规模来进行的，各成员都会按照市场规模和环境特点，采取相应的成本行为，控制各个流程成本，进而实现整个渠道的规模经济止匕外，分销渠道一些流程功能的共同化，如信息流、物流服务等共同化也体现了规模经济性的要求随着分销规模的扩大，用于信息共享、产品储运的基础设施的利用率提高，而无需各成员追加大最投资⑵通过协调渠道关系强化成本优势分销渠道作为一个系统的关系协调是渠道管理的重点，也是其取得渠道关系效益和成本优势的主要源泉渠道关系是指一条渠道中共同傲生意的各成员之间的交往状态和合作深度这种关系的四种状态，分别为和谐的、对立的、误解的和混乱的关系和谐的渠道关系建立在各成员有相同的目标（目标收敛）和实现目标过程的协调（过程收敛）上按业务关系的合作深度，还可将渠道关系分类为交易关系、合作关系、伙伴关系和结盟关系一端是业务操作导向的交易关系，另一端是发展导向的战略伙伴关系渠道关系表明供应商和中间商或供应商同顾客之间的合作深度这一看似简单的概念包含了极不简单的内容渠道各个部分必须就目标、政策、订价和货物分销过程达成一致意见，尝试和采用最新的方法分担履行各项业务的责任通过系统管理，促进渠道成员转变观念,面向市场和顾客，实现所有成员在整个渠道内密切合作,形成渠道垂直增值连锁，可以极大地提高效率，降低成本，为独立经营的公司和渠道创造竞争优势

（3）通过职能转换强化成本优势分销渠道的每一流程都有不同的成本曲线其中某些流程若能以更高的产出水平来实现，就可以获得更大利益由于企业的资源条件不同，完成其中一些流程成本较低，而完成另一些流程则没有优势若将后一种流程（功能）托付给更有效的其他渠道成员完成，则可以降低平均或边际成本，使双方受益因此，职能转换或专业化能提高企业的竞争地位，并通过协同增效作用增强整个渠道的竞争力职能转换带来的成本优势，首先表现在渠道的垂直分工效益上如制造商托付批发商承担渠道系统的主要储存职能，建立物流中心和配送系统，可以一方面减轻制造商和零售终端的储运成本，另一方面又使批发商在专业化和规模经济效益上受益，并在总体上增强渠道的整体成本优势职能转换也可能通过渠道的垂直重新整合带来成本优势从渠道动态变化看，企业在规模较小时，会让出更多职能，让其他成员代理，利用渠道提供其外部的经济性但当企业发展到自己可以用最优规模来完成这些职能时，就会将代理流程重新整合，以减少交易成本，追求更高的一体化综合效益总之，建立成本优势要依靠规模经济强化成本优势；协调渠道关系强化成本优势；职能转化强化成本优势根据企业资源条件的不同，将流程（功能）交给能以更低成本更高的产出水平的渠道成员完成树立渠道竞争观念，将渠道视之为竞争单位，对任何企业都具有重要意义通过渠道凝聚独立的经销组织发挥团队竞争优势，使市场竞争更多地表现为不同渠道之间的竞争，正在成为当代市场的现实和趋势分销渠道从成员间的交易关系、合作关系转向战略联盟和伙伴关系的发展过程，正是强化渠道团队竞争优势的需要和结果、加盟特许专卖组织的优点主要是你只管开店经营，其余各种事情，如店面设计、商品采购等皆由总部负责4具体说其优点主要有以下几个方面一是管理培训事实证明，企业失败的原因是管理不善加入特许组织后，90%总部负责对特许店人员进行管理技巧和业务知识方面的培训，开业前和开业中都有定期培训班培训内容包括企业管理、销售、广告、进货管理、顾客服务、质量检查和账目管理等培训地点可在总部，也可在附近的模范店二是驰名的商标或服务特许店有权使用特许权人在全国驰名的商标其好处在于特许店一成立就可以吸引顾客，给人一个清新、高质的良好印象这是顾客选择商店的重要影响因素三是产品和服务标准化特许专卖组织总部经过多年摸索，已经总结出在市场上成功的产品和服务，并形成了一个规范化的系统特许店利用这些标准化的产品和服务，极容易取得成功四是全国性广告每个特许店按月销售额的一定比例或统一费率向总部交纳一定资金，总部采取联合行动，发布全国性广告，内容一致，影响力大，这是独立店很难做到的作为补充，特许店在自己所处地区也要做地方性广告，一般由总部负责计划与设计五是财政扶助有时，特许权拥有者会向特许店预拨一部分经费，作为财政扶助从美国的情况看，汽车修理特许店能得到总资金数的1/3,奶酪、香肠零售店可得到1・5万美元购置设备同时，总部还负责特许店与银行建立关系，寻找财政来源;向特许店赊销货物，提供短期贷款，利率低，偿还期也较为灵活六是经营方式可靠特许店不必一切都从头做起，特许权拥有者常是有成功经营史的企业特许店只要将其成功的经营管理方法照搬过来就行了这样可以避免独立店普遍易犯的错误，减少失败的风险另外，总部帮助特许店购进货物、推销产品和服务，使特许店能集中精力以最有效的方式管理企业七是连锁购买力由于总部集中进货，可以使特许店以较低的价格得到货物，取得较好的规模效益八是利润潜力大由于上述种种优点，特许店的利润潜力较大麦当劳公司在世纪年代初每个店年平均销售达万美元，纳税前利润率为2080170九是经销区保护特许专卖组织常实行经销区保护的方针，即在一个区域只设惟一的特许店，以保证双方的

18.9%利益、如果是产品因素和消费需求因素决定了分销渠道规模，那么分销渠道组织变量就包括渠道规模、公司因素和中5间商因素三个主要变量1）、渠道规模变量及影响渠道规模对分销渠道组织形式有一定的影响从一般意义上讲，渠道越长、越宽、越广，渠道规模越大，渠道的复杂性越强，越需要采取外部合作型的组织系统，相反较为适合内部合作型的组织系统但是，分销渠道的组织形式不是由单一变量决定的，在实际生活中，仍有短渠道、窄渠道、狭渠道采取外部合作型系统，而长渠道、宽渠道、广渠道采取内部合作型系统的情况、公司变量及影响公司变2量主要是指企业自身的目标及各方面实力情况，它主要影响公司有没有实力和能力组建自己所有的分销渠道网络，如果有实力和能力组建，可考虑实施；如果没有相应的实力和能力，可考虑放弃、中间商变量及影响中问商变3量主要是指可利用中间商的数量和质量情况，它直接影响着公司（厂商）有没有理想的中间商可以利用和选择如有，可选择特许经营型，甚至管理型组织；如无，只得迫使自己走上所有权型组织方式,建立自己的分销渠道网络现在越来越多的厂商建立自己所有的分销渠道网络，一个重要原因在于他们认为很难找到理想的分销商实际上，渠道规模变量对分销渠道组织的影响最终反应在公司因素变量和中间商因素变量上，因为渠道规模变量决定了某一种组织形式，仅表明有一定的必要性，是否可能取决于其他两个变量的情况

6、1）.物流是分销的重要基础分销是指将产品所有权从生产者手中转移到消费者手中的过程或行为，物流是指将商品实体在空间上的大批量转移，而把小批量的商品在城市内部或市郊与城市之间的转移称为配送分销包括商品流、信息游、货币流、物流（包括配送）等，电子商务智能完成商品流（所有权转移）、货币流（付款）、信息流（广告与促销、订货），而物流不能靠因特网完成从这个意义上说，在当前如火如茶的电子商务发展过程中,从事或的电子商务售商结合的意义并不大，与生产企业结合也有一定的局限最有生命力的是与物流企B toB Bto C业结合当然，网络公司开展网上交易并成为实在的交易者才会赚钱与赢利商品是分销行为的对象与载体，没有物流即商品实体的转移，分销就会成为无源之水、无本之木物流管理水平制约着分销水平分销革命必须以物流革命为基础网络交易完成的往往是零售商、厂商、批发商都能完成的商品流、信息流、货币流部分,而真正要解决，还要靠专门的物流第三方物流企业在分销中的作用越来越大，涌现出世界型企业2）.分销物流是第三利润源随着市场竞争的激烈化，企业所能选择的营销手段越来越少，甲企业采取的一切手段乙企业也能采取，而且，乙企业好像也很难创新，最终只有在成本方面硬碰硬分销物流管理的高效率可以使成本降低，而且还可以增加渠道或产品的附加价值因此，物质资源节省为第一利润源，劳动消耗节省为第二利润源，而物流成本节省为第三利润源

（1）成本领先取胜于道从顾客方面看，在购买商品时，除了在产品质量方面有所要求外，重点强调“两便一是便利，二是便宜二者皆备，极易成功；二者具其一，或许能生存；二者皆无，必败无疑要取得价格优势，只有华山一条路——降低成本从企业方面看，营销活动的最终目的是获得利润利润等于销售额减去成本，要使利润增加，只要使销售额增加或成本减少由于市场竞争日趋激烈化，广告媒体费用与日俱增，销售的增加、市场占有率的提高需要大量的促销投入，取得成效变得越来越困难而成本的降低不必通过市场竞争，内部挖潜就可做到因此，降低成本便成为重要的利润源同时，降低分销渠道成本也是降低商品价值，增强核心竞争力的重要基础

（2）物流管理成本黑洞对于生产企业来说，物质资源的节约可以降低成本，劳动消耗的降低也可降低成本这两个方面都存在于生产领域，潜力有很大的局限性而存在于流通领域的分销环节，费用花费很大，被称为“成本黑洞”和“企业脚下的金矿，与降低和增加促销投入相比，降低物流成本，提高渠道效率是最好的途径

（3）物流高效提升价值美国整合营销传播学者舒尔茨认为“对厂商而言，在均势的商场上，真正能产生差异化的营销手段只有物流或者传播而已”物流管理可以通过塑造差异化的优势，强化企业的核心竞争力提升渠道和产品的附加价值

7、1）、渠道费用持续增加渠道费用持续走高的结果，一方面弱化了商品市场竞争力，失去价格方面的优势,销售额降低；另一面大量侵蚀商品的利润，造成无力可赚的局面2）、渠道效率越来越低渠道效率之一定量的渠道投资带来的销售额和利润额过去我国制造商很少在渠道上投资，产品通过指令性计划进行分销，分销渠道主要利用第三方成员来进行，积压的库存品很少，生产多少可以销售多少但近些年来，尽管制造商发展了自己的分销网络，也帮助经销商进行了大量的分销方面的投资但百元投资带来的分销效率大大降低3）、渠道覆盖出现空白渠道覆盖出现的市场空白指目标顾客不能在便利的时间与地点买到自己所需要的产品，导致不快乐的消费者最终放弃对这种产品的购买，直接导致整体渠道的低效4）、渠道成员矛盾激化如果渠道中任何一个成员不能有效的行使渠道功能，整个渠道就会出现低效因此，每一个渠道成员都应该将自己视为整个渠道系统中间的一个部分，为整个系统的最终高效产出做出自己的贡献但是，由于渠道成员一味追求自己的利益而不惜损害整体渠道的利益，渠道成员间的关系恶化、冲突发生，经常听到这样的消息、某某厂家向某某商家停止供货，某某商家将某某厂家的产品清除出卖场，一方渠道成员利用渠道权力侵害其他成员的利益等等、分销渠道组织的类型是不断演化的，在不同的历史条件下产生不同的组织类型，而新的类型出现并非对旧有8类型的简单否定，而是与旧有类型并存于分销网络之中因此，要研究分销渠道组织类型，需要对分销渠道组织演化的历史进行考察分销在企业出现之前并未形成组织，分销组织产生于发达的商品经济，成熟于买方市场1）、分销渠道组织产生前阶段由简单一体化过渡为松散型组织在这个阶段，社会发展处于手工生产力阶段，生产工具主要是石器、铜器和简单的铁器在铁器时代中期之前，虽然出现了农业与畜牧业、手工业的分工,出现了交换，但是生产者的交换规模非常小，交换频次非常低，分销渠道组织还未产生，主要表现为生产者直接把产品卖给消费者，没有中间商插手其中，而且交易过程常常是生产过程的暂时停止或中断，生产与交换表现为主体一体化形态在铁器时代的中期，由于生产力的提高和交换的发展，第三次社会大分工使商人产生，生产者和交换者发生了分离生产者是生产资料的所有者，商人是交换资料的所有者，生产过程和商业过程由两个不同所有者分别完成商人的出现使生产者可以集中精力进行生产，而把分销事务委托给专业商人，自然也要分割一部分利益给商人此时，生产者与商人之间的关系是偶然的、随机的、松散型的，也是个人化而非企业化的2）、分销渠道组织演化的初级阶段由松散型组织过渡为管理型和契约型组织在这个阶段，社会发展处于机器生产力阶段，无论是生产者，还是分销者，都由个体化发展至组织化，组织化分为家庭式企业与公司制过去独立的个体生产者与个体商人之间的偶然的、随机的交易关系，就发展为较为固定的企业与企业、公司与公司之间的关系3）、分销渠道组织演化的高级阶段由管理、契约型回归至所有权（一体化）型组织，多种渠道形式共存20世纪年代以后，西方国家进入分销渠道组织演化的高级阶段在这个阶段，社会发展处于信息生产力阶段，大公司发40展成为跨国的企业集团这些集团拥有雄厚的资金和人才储备，有条件将企业外分工转移至企业内部这不是对分工原则的违背，而是有利于提高分工的效率，降低交易成本和信息成本在现代社会中，所有权型渠道组织形式已成为一种流行的形式，但并不否定管理型和契约型渠道形式的存在,多种渠道组织形式仍将长期并存下去。