《战略管理》（人力资源）作业答案学习资料

《战略管理》作业答案

一、单选题1-

5、DCBCD6-

10、DADBD11-

15、CDDCB16-

20、DCADB21-

25、DBDAB26-

30、CAABB31-

35、ADBDD36-

40、BCCCB

二、名词解释

1、企业战略企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断发展而进行的针对未来一定时期的总体性谋划，它包括确定企业的发展目标以及为实现目标而进行的一系列决策和采取的一系列行动的过程

2、人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展状况为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业某一时期所需人力资源的数量、质量的等进行的预测活动

3、目标管理法目标管理法是指运用目标管理的基本原理，根据组织的目标要求，确立一系列的目标来评价人力资源工作的方法

4、人力资源业务规划主要是在企业经营层次上，确定为企业人力资源战略规划需要而实施的、具体化的、使战略规划具有明确的、可以实施的目标和行动纲领

5、SWOT分析法是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，s、W分别指企业内部环境的优势和劣势

0、T分别指企业外部的机会和威胁

6、人力资源战略规划人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排

7、人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程

8、工作分析是通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息的过程工作分析的内容具体分为两大部分工作描述和工作说明书

9、诱导战略采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投入产出过程的延续性这类企业强调目标承诺，同时工作职责明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬主要参照个人努力程度一般而言，处于激烈竞争环境中的企业常常采用诱导战略

10、员工职业生涯规划设计是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业，及组织、规划和进行个人发展的过程它包括评估个人的人格倾向、能力、兴趣、确认职业类别和生涯导向

11、经济环境指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件、主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、特价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素

12、雇主品牌是继企业形象品牌、产品品牌之后的第三种品牌，以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设

13、人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法

14、零基预测法以组织现有员工数量为基础来预测未来员工的需求，关键是对HR需求进行详尽分析需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化

15、薪酬是组织的员工依据劳动合同，行使义务而获得的来自资方的报偿，是劳动者本身的收入来源，也是其维持生活的主要经济支柱

16、企业环境分析.主要包括两个方面，即内部环境和外部环境内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、HR和其他对企业的绩效产生影响的方面；外部环境主要包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等市场主体

17、适应性某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度

18、回归分析法通过建立HR需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测HR需求量的变化的一种数学方法

19、福利是指员工在所获得的薪酬之外享有的利益和服务，其目的在于改善员工生活，提高工作效率

20、控制就是检查工作是否按预定的计划、标准和方法进行，发现有偏差就要分析原因并进行改，以保证目标的实现

三、简答题

1、人力资源规划的含义及内容含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的耍求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的供求状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程内容按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可以分为短期规划（1年或1年内）、中期规划（15年）和长期规划（5年或5年以上）；按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划〜和具体计划其中具体计划包括人员补充计划、配备计划、使用计划、培训开发计划、薪酬计划等

2、描述德尔菲法内容及注意事项由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，应注意

（1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况

（2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义

（3）问题的回答不要求太精确，但要说明原因

（4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题

（5）争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持

3、人力资源管理中员工招聘的程序

（1）制订招聘计划

（2）制订招聘决策

（3）选择招聘渠道

（4）选择招聘方法

（5）发布招聘信息

（6）收集求职资料

（7）确定录用人员

4、常见企业人力资源规划的突出问题？1）对人力资源规划重视不够；2）组织战略与目标不清；3）外部环境意识不敏感；4）基础设施不足，平台问题突出；5）人力资源管理的技术和方法落后；6）管理执行力不足；7）专业人员的素质需要进一步提高

5、为什么要从战略的角度思考人力资源问题？1）企业的战略的落地，离不开人力资源管理体系的支持；2）核心能力在企业竞争中变的越来越重要，人力资源管理者和学者必须思考如何发展企业的核心能力；3）现实中，人力资源管理体系面临的转变，导致人力资源管理部门的传统管理职能在减少；4）只有注重战略问题，人力资源管理才能上一个层次

6、解释工作分析与人力资源需求的联系？1）工作分析是人力资源需求预测的基础2）工作分析的数据是企业进行人力资源需求预测的数据基础3）工作分析与人力资源需求预测的目标一致4）工作分析为人力资源需求预测节约了成本

7、企业内部人力资源供给预测的方法有哪些1）接班人计划法2）马尔可夫链预测分析3）供给预测矩阵法4）供给推动模型

8、人力资源规划的评价与控制的必要性1）组织内部的非均衡性2）人力资源规划环境的多边性3）人力资源规划本身的不全面性4）人力资源规划本身的能动性

9、雇主品牌有什么价值.1）提升企业的整体竞争优势2）带来丰厚的财务回报3）提升企业对人才的吸引力4）帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险5）降低企业人力成本开支

10、人力资源需求预测的定性预测方法1）零基预测法2）自下而上预测法（又称管理者经验预测法3）德尔菲法4）驱动因素预测法

11、解释人力资源战略规划广义与狭义的内涵人力资源战略规划有广义和狭义之分广义的人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程狭义的人力资源战略规划，是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源

12、人力资源管理信息系统的特点1）纸张化管理转向电子网络化管理2）传统技术模式转向全新的技术模式3）松散化转向规范化4）部分管理者参与转向全员参与5）管理手段单一转向丰富化6）时间单一化转向时间再分配

13、高绩效工作系统的结构特征1）从工作设计入手，使工作单元的结构更加扁平化和水平化2）围绕核心企业流程来设计工作流程3）基层员工除了完成工作外，还需负责改进工作方法和程序，解决问题，协调与他人工作4）为员工参与创造机会

14、人力资源战略目标人力资源目标主要包括以下三个方面1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足2）最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有是提升与扩充

15、增长型战略下的人力资源战略制定的特点与重点特点1）市场增长较快2）利润水平超过社会平均利润率3）倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡4）鼓励企业创新5）主动引导环境改变重点1）人力资源的补充工作2）并购或接管企业的人力资源整合问题3）提高员工技能

16、人力资源供给预测的作用1）利用企业人力资源供给预测可以检查现有员工替补企业空缺岗位的能力2）明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退，哪些岗位的辞职职率、开除率和缺勤率高得异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题3）对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以便及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力资源补给

四、论述题

1、常见的企业内部员工流动的方式有，比较他们之间的区别

（一）内部调动及其管理内部调动是指员工在企业中横向流动，在不改变薪酬和职位等级的情况下变换工作内部调动可以由企业提出，也可以由员工提出由企业提出的调动主要有三方面的原因一是内部调动可以满足企业调整组织结构的需要，二是为了使企业中更多的员工获得奖励，三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通

（二）晋升及其管理晋升是指员工由于工作业绩出色和企业工作的需要，沿着企业等级，由较低职位等级上升到较高的职位等级一般来说，合理的晋升管理可以对员工起到良好的激励作用，有利于员工队伍的稳定，避免人才外流另外，合理晋升制度的制定和执行，可以激励员工为达到明确可靠的晋升目标而不断进取,致力于提高自身能力和素质，改进工作绩效，从而促进企业效益的提高可见晋升管理工作进行得好坏直接关系到队伍的积极性和士气有效的晋升管理应遵循以下三项原则一是晋升过程正规、平等和透明，二是晋升选拔注重能力,三是对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察

（三）降职及其管理降职是一个员工在企业中由原有职位向更低职位的移动这一方法是与晋升相对的

2、简述组织文化对人力资源开发与管理的作用企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程,用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高企业文化作用体现在1）激励作用企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，其激励方式有目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励2）纪律约束作用要有明确的规范，落实上不走样，将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中3）凝聚作用确立广大职工认同的企业价值观，确立企业目标、确立企业人际关系4）稳定作用

3、试述人力资源规划的主要意义？

（1）人力资源规划的社会意义人力资源规划是社会稳定的保障；人力资源规划是社会进步的动力

（2）人力资源规划的组织意义人力资源规划有利于组织战略、目标、愿景的实现；人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和提升

（3）人力资源规划的个体意义人力资源规划在组织层面展开，也会对个体产生重大的影响人力资源规划可以使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求，也就是对个体的发展要求

4、论述如何有效的进行员工职业生涯规划管理一个有效的个人职业生涯规划必须与组织的规划相结合，即同时考虑个人和组织两个方面的因素，才能达到满足员工个人成就感与组织发展的双重目标密切配合，共同发展，至少需要具备如下先决条件充分的共识良好的组织文化充裕的资源在员工职业生涯实现的过程中，员工个人应依自己所拟订的计划，配合组织的未来发展计划展开行动，而组织也必须配合员工个人的计划予以充分的支持和有效的管理，如培训、绩效考核和员工流动等，这样才能形成组织与员工的共同发展，实现双赢

五、案例分析案例1:公司还应采取哪些措施？

1、获取引进研发、管理人才

2、培训重点业务技能、解决问题的能力、进取精神、团队合作、授权管理

3、绩效结果为主，兼顾行为

4、薪酬利润共享计戈I」、股权激励

5、组织和工作再设计

6、妥善裁员案例2解析综合比较内部招聘与外部招聘之间的区别，与各自的优缺点内部招聘优点在于了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工；可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低相应的缺点来源局限、水平有限；近亲繁殖；可能造成内部矛盾外部招聘优点在于来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资相应的缺点进入角色慢；了解少；可能影响内部员工积极性招聘工作不是企业人力资源管理中的独立工作，它应该与其他的工作环节衔接，比如培训与绩效以及薪酬体制，才能有效地发挥招聘的工作价值案例3问题

1、请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在哪些优势和问题？

2.、你认为应当采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？解析第2题分析难点在于中高层技术管理人才的配置，建议以下几个办法

1、基层人才提升本地化，对于本地招募的基层熟练员工中周期性晋升一批基层技术或管理人才

2、中基层技术管理人才储备本地化，与当地中专高职院校合作，定期吸引学校人才，作为公司技术管理储备，也可吸引当地大学生回乡工作

3、核心技术管理人才空降，从公司本部或者其他地区招募过去，当然最好在本省招募，薪资方面可以以项目补贴或者出差补贴等形式增加，这批人一方面支持前期运作，更重要的是培养当地公司人员的管理与技术水平，强化建立第二梯队人才，待当地公司的人力资源结构成熟一些的时候，就可以撤退了

4、总之前期运作中，招募和培训是重中之重，如何合理衔接生手劳动力、熟练劳动力、基层技术管理人才、中高层技术管理人才几个层次是决定这个工厂是否能运作的关键案例4问题该公司的战略规划目标无法有效实施的原因解析根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任然而，绿丰公司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比这里，我们找不到衡量新产品销售额的指标没有这方面的KPI,销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了再来看看绿丰公司销售人员的KPI销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI,更不指望在销售人员的KPI清单中发现这方面的KPI了然而，销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把握了由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样,只重视老产品的销售不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存保持在最佳水平但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用所有这些成本算下来，总库存费用大概占25%左右的产品成本进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报如果把预测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。