建筑装饰公司工程项目成本管理

天津丈等（高等教育自学考试）本科生毕业设计（论文）任务书天津大学建筑工程学院办学点项目管理专业—班设计（论文）题目建筑装饰公司工程项目成本管理完成期限自年月日至年月日止20137120131010指导教师罗延生办学点负责人路培毅批准日期学生蔡含海

2013.

6.30接受任务日期2013630注

1.本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内

2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印第一章绪论论文的背景、目的和意义

1.1选题的背景

1.

1.1当今世界经济正在逐步走向全球化、一体化，企业、国家之间的经济竞争日趋激烈，中国的企业也不可避免地加入到这场残酷的经济竞争大战中从某种意义是来说，企业之间的经济竞争就是技术、人才、管理的竞争企业如果能够拥有技术、人才、管理的优势，那么企业在市场经济竞争中就能立于不败之地而建筑行业作为国家的支柱行业，项目管理水平的高低是决定企业能否拥有技术优势的关键因素之一，只有不断地加强和完善项目管理水平，不断提高工程项目的成功率和总体效益，企业才能做到技术领先，实现持续、稳定的发展建筑行业作为国家的支柱行业之一，在我国经济建设中具有重大地位，行业的每一步发展都对我国经济建设起到重要的推动作用［1］目前，建筑行业正面临着国内外同行的巨大压力，特别是随着我国加入世界贸易组织和价格不断下降，国内外竞争日趋激烈，企业的利润空间日渐降低，企业的发展乃至生存都受到很大的影响面对挑战，如何着力进行产品结构调整，以规避产品单一的风险和寻求新的效益增长点变得越来越重要，尤其是如何在建筑工程项目的实施中通过强化管理手段，改变传统的管理模式，通过引进先进的项目管理方法，降低管理成本，提高整体效益，已经引起了许多建筑巨鳄的重视但是由于工艺开发项目管理存在诸多问题，目前建筑企业的工程项目管理不尽人意，工程项目实施效率低，工程周期长，在很大程度上影响或延缓了许多建筑企业的产品结构调整的步伐，从而使企业的发展乃至生存面临巨大的困难目前，建筑企业在进行项目管理过程中，大多数主要是采用传统的直线职能制管理这种管理体制在计划经济时代适合企业当时的项目管理，也曾经为企业的发展做出了贡献但是随着市场经济的不断深化和科学技术的发展，这种直线职能制管理已变得越来越不适应企业内部的管理要求，在工艺开发项目管理中暴露出诸多问题，如项目范围不明确、立项决策不科学和不合理、部门沟通不畅、未进行有效的时间管理、项目负责人责权利不对等、项目团队建设体系不健全、未能进行有效的项目风险和失误控制等问题日渐凸现出来，导致许多建筑企业的工艺开发处于停滞不前的状态，严重地阻碍了企业的可持续发展论文研究的目的和意义

1.

1.2项目管理作为一门全新的学科，目前在我国大多数的建筑企业都没有得到充分的使用，尤其是许多企业的领导层重视程度不够，导致项目管理方法在这些企业中无法规范化和制度化，其所带来的经济价值也处于一个模糊的阶段［2］本文研究的目的是通过比较分析行业的工艺工程建设过程中存在的管理缺陷，提出项目管理在项目运作过程中的应用思路和管理重点，突出项目管理对实现经济效益最大化的重要性为此，本文将在分析项目管理在建筑企业内的使用情况和项目管理现状，并找出存在问题的基础上，提出符合建筑企业实际情况的项目管理对策和措施目前在建筑行业，将项目管理运用在企业信息化建设以及基建技改项目实施过程中较为广泛，其中一些建筑企业由于能够在项目运作过程中严格按照项目管理学科的要求，不但能够在既定的实现期限，能按预定的目标，保质保量地完成任务，并且获取了最大的投资效益但也有许多企业由于缺乏对项目管理的认识，尤其在对项目成本管理、项目进度管理、以及项目质量管理的相互关系上认识程度不够，在实际的运作过程中仅仅片面地强调某一方面的管理，对这三大管理目标之间的对立统

一、相互关联、相互制约的平衡关系认识不足，导致无法实现三大目标管理相互兼顾、相辅相成，最终都无法真正实现项目管理的总目标项目成本管理国内外现状及成果

1.2国外成本控制现状及成果

1.

2.1从研究方法上来看，国外学者更加注重实证研究和案例研究，企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面,取得了相当的成功美国《成本管理》杂志的主编凯瑟琳娜和乔・斯腾詹夫妇在2002年编著的《成本管理精要》的一书中认为，会计有两大分支财务会计和管理会计，后者和成本会计含义相同俄克拉荷马州立大学的会计教授唐・R・汉森和玛丽安娜•莫文教授在《成本管理一一预算与控制》一书中认为，财务会计和成本管理是一个组织会计信息系统的两个主要子系统，财务会计提供信息的对象是外部使用者，成本管理为内部使用者提供信息，成本管理又包含了成本会计和管理会计两个信息系统美国学者查尔斯・T-亨格瑞认为为降低成本而进行的成本控制活动是企业成本管理的重心凯瑟琳娜.斯腾詹和乔•斯腾詹则认为，“高效的成本管理系统应该主要关注企业生产运营和提供管理、决策信息”美国学者查尔斯・T•霍恩格伦将成本管理的范畴扩展到企业职能价值链，而最早由美国国防部提出并使用的生命周期成本将成本管理的时间范畴从产品制造过程延伸到整个生命周期包括酝酿、论证、研究、设计、发展、生产、使用一直到最后报废的整个生命周期内所耗费的研究、设计与发展费用、生产费用、使用和保障费用及最后废弃费用的总和，为发展成本管理的时间范畴奠定了基础日本的丰田汽车公司将生命周期成本管理发展成为以设计阶段的成本管理为重点的成本企划模式，美国的罗伯特•卡普兰和罗宾•库珀教授等人的作业成本管理、战略成本管理思想分别对成本管理范畴的拓展进行了进一步的探索目标成本管理方面，有查尔斯・T・霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论罗宾・库泊和罗伯特・卡普兰在1984年创立作业成本计算为界线，之前的成本管理模式统称为传统成本管理模式，包括目标成本管理模式、标准成本管理模式、责任成本管理模式和质量成本管理模式等之后称为现代成本管理模式，包括作业成本管理模式、成本企划模式、价值链成本管理模式、生命周期成本管理模式和战略成本管理模式等a.战略成本管理理论该理论最早由20世纪80年代由英国学者西蒙提出，其研究内容偏重于理论上的探讨美国哈佛商学院迈克尔・波特教授在其所著两本著作《竞争优势》和《竞争战略》中提出西安理工大学硕士学位论文利用企业的价值链获取竞争优势，基于企业价值链的成本控制思路后来被成功地用在对企业战略成本分析上，成为进行战略成本分析的主要工具美国管理会计著名学者杰克.桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在麦克尔.波特研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法系统化、具体化1998年，美国教授罗宾・库泊在美国《管理会计》杂志上发表了一年的连载，提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成本企划b.标准成本理论20世纪初期，美国工程师、管理学家泰罗w.Taylor在其划时代的专著《科学管理原理》一书中19n年，提出了科学管理理论，明确提出以计件工资制和标准化工作原理来控制工人生产效率在由哈佛大学企业管理研究院制定的《会计控制法》中，首次提出了成本控制的概念标准成本制度Standardcostsystem是指事先制定标准成本，通过将标准成本与实际成本相比较以揭示成本差异，并对成本差异进行因素分析，据以加强成本控制的一种成本控制系统标准成本系统于20世纪初首先在美国使用，最初是为了配合泰勒制的实施而引进到会计中来的，随即成为成本会计的一个重要组成部分!企业为增强自身的市场竞争能力，已不再满足于以事后核算为主的成本管理会计系统于是西方各国的学者与实践者们于二十世纪二十年代成立了专门的成本会计协会，正式开始研究标准成本法，从而掀起了成本管理会计研究的热潮标准成本在成本管理和控制中发挥了重要的作用，为西方发达国家所普遍采用c.作业成本管理库柏和卡普兰于80年代借鉴了斯坦伯斯的理论，提出了作业成本法［121,并在90年代形成了作业成本体系资源是成本源，是执行作业所必需的经济要素;作业导致资源消耗，作业的产出来源于成本的贡献库柏提出了作业成本归集的基本方法，即二阶段法第一阶段由于作业耗用资源，需要将耗用量以价值量的形式汇总到作业上，汇总计算成本的集合称为作业成本库;第二阶段是将作业成本库中的成本以一定的基准分配给成本计算对象，形成标准成本他们在《成本与效应》一书，特别强调“整合性之成本系统”为促进企业绩效之重要管理系统日本和欧美从九十年代开始全面推广以罗伯特.卡普兰和罗宾・库柏为代表所建立的面向流程管理的“作业成本法管理Activity Based Costing”通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和“价值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的1996年克诺韦德通过美国管理会计学会绪论成本管理组资料研究和有关资料整理，美国己采纳作业成本法的公司己达49%当前中国企业类型以劳动密集型为主，这一现状并不具备普遍应用作业成本法的条件d.成本动因理论库柏和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因cost driver成本驱动因子理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或相互作用着的因素合力驱动的结果基于价值链的成本控制理论，该理论是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸多因素进行科学严格的计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预定目标成本的一种控制系统价值链的概念是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年在其所著《竞争优势》中首先提出的，他认为，企业需要认识价值活动并理解在既定价值活动中，各种活动的关系是怎样的20世纪90年代，由约翰•桑科等学者所进行的研究则进一步拓展了价值链概念，这样把成本控制的空间由企业内部向外部进行了扩展20世纪50年代之后的新技术革命,推动了现代成本控制理论的发展这些企业管理方法如价值工程、全面质量管理、作业成本管理、适时制管理、成本企划、成本避免与成本抑制等不断兴起，并在成本控制中得到了应用o这些理论的出现，大大拓宽了成本管理研究对象和方法,促进了现代成本管理理论的发展但是由于这些理论分别是各位学者从不同的角度出发、基于不同的研究范式，各部分内容之间缺乏必要的联系，也无法在体系结构方面实现新的突破作为成本管理与成本企画虽然未必能绘出现代成本管理整体对策的蓝图，但它们确实是构成现代成本管理的两大代表模式，对探索和构建现代成木管理体系具有深远的指导意义

1.

2.2国内研究现状及成果我国学者注重理论探讨，在研究的内容上与外国学者也存在着较大的差异我国最早从事有关方面理论研究的当属以易庭源、余绪缨为代表的一批会计理论家1994年，他们在《当代财经》上发表了有关作业成本核算和作业成本管理的首批文章之后，越来越多的人开始重视这方面的研究,并取得了一定进展后来，陈胜群、胡元木、杨胜雄、胡玉明等人分别对作业成本、成本企划、战略成本管理等进行了介绍和研究取得了一定的研究成果余绪婴、欧阳清等学者从总结我国成本管理发展历程的角度，探索新环境下企业成本管理的适应模式；王平心、邓为民等人从引进作业成本的角度探索企业成本管理的新模式；陈胜群、胡元木等人从分析评价日本的成本企划入手，探索国外先进管理技术、方法、观念在我国的借鉴与应用1980年9月成立的成本研究会，先后10多次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》我国著名学者阎达五先生提出“价值链会计将是会计管理理论的一个发展价值链会计所强调的企业价值概念将是一个以顾客为本，以顾客价值增值为出发点的价值概念，所以这一概念将更强调效用一一顾客满意度；价值链会计将以价值活动一一作业链为研究对象由此,价值链会计可以表述以价值增值为目的，为对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动”随着企业竞争环境、管理环境的不断变化，如何创新我国企业的成本管理模式、提高成本管理的决策有用性是一个迫切需要深入研究的现实课题我国成本控制的发展以20世纪70年代末期，以实行改革开放、经济政策为分界,大体上可以分为两个阶段在改革开放前，我们在计划经济体制下，探索以建立和完善企业经济核算为核心内容的成本控制模式;改革开放以后，我们努力学习借鉴西方发达国家管理会计中的先进思想和方法，并努力与我国成本控制实践结合起来，不断探索具有我国特色的成本控制发展道路20世纪80至90年代对西方成本控制方法的借鉴，极大丰富了我国成本控制的内容，缩短了我国与先进发达国家成本控制方面的差距现代生产成本控制是从所有者的角度，其成本控制范围扩展到整个企业，控制的内容也扩展为:结构性成本控制和执行性成本控制这些新型的成本管理模式在理论上和实践上具体体现在以下方面a.成本否决法由邯钢创建的“模拟市场机制，实行成本否决”的管理模式创建于1990年3月13日1

[4],使我们认识到成本观念和成本控制观念更新的力量，即需要根据市场需要（即顾客需求）来控制成本其主要内容有:厂内所有生产经营单位（包括辅助单位和部门）都要按西安理工大学硕士学位论文市场经济办事，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在效益，将使用的原材料和出厂产品均以市场价格为核算参数，核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决b.档次成本法档次成本法是我国20世纪80年代末至90年代初，企业为了降低成本、提高经济效益在实践中创造的一种成本控制方法它是将产品的目标成本分为几个档次，然后再将各种档次的目标成本进行分解，指定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额，并以各责任成本中心责权范围为依据核定责任中心的考核标准,进行严格考核，以达到成本最低，经济效益最佳的目的e.效益成本法效益成本法产生于20世纪90年代初期，最初由中国矿业大学，经贸学院财务教研组提出从经济效益的角度出发来确定成本是否发生、发生的范围、额度及其分配去向的一种新的成本计算和控制方法该理论的提出基于三个理由

（1）李嘉图在《价值和财富一创门的特性》中指出，“真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创造出尽可能多的物质财富”⑵从西方会计对成本的描述中受到的启发，美国会计学会在（（成本概念与标准委员会报告》中给出成本的定义，即成本是为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量⑶从我国企业中成本和效益反差过大的现实中受到的震惊而提出的1980年9月我国成立了“中国成本研讨会”，专业学术团体，先后10余次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》，通过开展学术交流活动，密切结合我国实际对成本管理理论及其发展方向、成本管理方法等方面进行了广泛深入的探索，有力推动了我国成本管理研究工作我国学者的主要代表作品厦门大学的余绪缨教授于1994年在《当代财经》上发表了一系列介绍ABC/ABCM基本理论的论文，引起了理论界和企业界对之的一系列理论研究和实践探索，但是缺乏普遍的实践应用焦跃华博士在其所著的《现代企业成本控制战略研究》一书中，以全新的视角分析和阐明了成本控制及其战略，以突破传统的成本观念为先导，将成本控制理论与方法体系建立的基础由产品成本转移到涵义更为广泛的成本概念之上同时，作者提出的成本代偿性特征及其由此而展开的成本抉择关系分析，是成本控制理论与方法的创新2003年7月刘志娟在财会研究上发表的（（基于价值链成本控制系统的主要技术研究》一文中把基于价值链的成本控制系统的基本思想概括为以下三个方面第一，侧重成本源流控制的思想第二，立足价值链的思想第三，技术经济一体化思想本课题研究的目的、内容和方法

1.3本课题研究的目的

1.

3.1建筑业是一个高风险的行业，并且风险贯穿于全过程，也体现在工程实施过程中的三方面主体上，即业主、承包商、中介服务机构，由于其建设工程具有投资大，建设周期长技术要求复杂、涉及面广、工程参与者众多，露天高空作业,施工中受环境条件影响等特点业主与承包商签订工程承包合同，双方各自承担相应的风险，中介服务机构同业主签订咨询服务协议，也承担一定的风险探索各方如何有效控制风险，将风险转移，是研究风险管理的目的和意义成本是企业创造价值的源泉，资源必须以成本的方式形成价值，进而转化成企业的利润有效的成本管理能够使企业更加高效地运用自身资源，在日益激烈的竞争中，成本管理所发挥的作用越来越大因此，成本管理一直是国内外学术界的研究热点本课题研究的内容

1.

3.2主要研究项目成本控制的原则、对象、内容、环节和顺序;研究项目成本控制的组织、分工;项目成本的降低途径;项目成本考核及成本核算;研究项目控制中质量、进度、成本和安全方面的控制与协调研究项目成本控制的即时化与应用问题，明确进行项目成本即时控制的基本思路，通过即时控制的实施和挣值分析有效实施项目成本控制加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位本课题的研究方法

1.

3.

31.加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处

2.加强材料管理，控制工程成本加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要,如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理1通过项目成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化⑵根据成本决策，制定企业的目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据⑶根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制各项成本、费用,防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用，降低成本⑷正确地、及时地进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息，并按国民经济管理提供必要的成本数据⑸分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工生产经营的积极性，促使企业改进生产经营管理第二章天津装饰工程有限公司工程项目成本管理存在的问题及原因分析工程项目成本管理存在的问题及原因分析

2.1工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本由于缺乏对工程项目成本管理重要性认识源于成本本身的特殊性⑴隐蔽性项目成本不像质量、安全、工期和文明施工等管理指标，看得见、摸得着虚假或错误的资料有时能表现的天衣无缝，不容易被发现，隐蔽性极强⑵软弱性成本容易被一些质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑，在于这些具体问题的时效性极强，往往事过境迁，唯有成本则不然，它及其软弱，可以任其挤兑，在普遍存在垫资，预付款、进度款项目不能及时到位的建筑装饰市场，只要建筑装饰企业或项目资金链不断裂，项目在实施过程中就是发现亏损，也不会影响项目的正常实施或运转⑶内部性客户关心的是建筑装饰结果的使用价值吗，而成本作为建筑装饰结果的价值表现，只有承包商自己关系也就是说，项目管理其他一些要素的控制，外部力量也会来推动你，而惟有成本管理，只有靠内部自己去推动工程项目成本核算存在的问题及原因分析

2.2产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地因此可见，编制成本核算，制定出合理的成本控制目标是关键企业之所以不能合理和准确地确定项目的责任目标成本的原因是缺乏一套适合本企业的项目成本核算体系，而企业的项目成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要工程质量成本和工期成本管理存在的问题及原因分析

2.3忽视质量成本和工期成本管理与控制质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化现代控制论特别强调和重视对事件的过程控制或事中控制项目信息管理或项目沟通管理是现代项目管理理论中的一个重要组成部分很显然，项目实施过程中的经营和财物成本管理信息不能全面、及时地反馈到企业的总部，同样总部就不能及时的对项目中的质量成本和工期成本更好的监控，导致在工程项目成本管理中质量成本和工期成本没有得到更好的控制工程项目管理的目的就是在工程竣工时，能够提供满足使用功能和质量保证的工程产品，并且取得预期的经济效益，提高企业的社会信誉，为企业今后进一步发展赢得竞争能力工程项目施工材料管理存在的问题及原因分析

3.4依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%〜70%,因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要然而，在材料管理中存在许多问题,主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等设计进度计划表检查日期检查起止日期计划完成内容实际完成情况序号人签名收集、整理资料11368〜

13.

7.8撰写开题报告

213.

7.9-

13.

8.8完成初稿

313.

8.11-

13.

9.10修改二稿

413.

9.11-

13.

9.20修改终稿

513.

9.22^

13.

9.

3062013.10初进行答辩78指导教师批准，并签名:施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目责任成本，首先必须抓住〃材料成本〃这个关键环节具体落实到工程管理部，就是如何在提高由于施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面都存在较多问题，导致很多的施工材料没有得到充分的利用价值很多边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用但是由于对此方面的忽视,导致很多本可以再利用的边角料都成为了废品，这样才施工材料方面的成本就增加很多施工项目成本是施工企业为完成工程施工任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中通过适当的技术和控制手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和指导，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中己发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，从而保证工程项目的成本目标得以实现的一个过程施工项目成本由直接成本和间接成本组成O直接成本是指施工中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出施工项目的间接成本包括:现场管理人员的人工费（基本工资、工资性补贴、职工福利费）、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用对于建筑业企业所发生的经营费用、企业管理费和财务费用，按规定应计入当期损益，即计列为期间成本，不可计入施工项目成本第三章天津装饰工程有限公司工程项目成本管理对策及建议工程项目成本管理的对策及建议

3.1建立规范工程项目成本管理模式

3.

1.1分清管理层次，明确考核指标由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励，对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定完善工程项目管理部门成本管理工作

3.

1.2⑴加强定额管理成本预测、成本控制、成本核算都离不开完善的定额资料目前反映建筑施工企业平均成本水平的是国家有关部门所制定的定额但这些定额大部分已过时,且不能面面俱到，在新形势下很有改革的必要这是大的方面,我们无能为力但另一方面,我们经营管理的全部目的就在于追求低于同行业的平均成本水平，取得最大的成本差异基于此，我们应加紧完善企业内部的定额资料只有企业拥有自己的一套科学、完备的施工定额,企业在投标报价时才会“坐上有底的轿”，企业在成本预测、成本控制、成本核算方面才会切实有效的有“法”可依从企业长远发展看,企业领导必须予以重视并投入一定的人力、物力,抓紧编制企业内部施工定额⑵建立健全原始记录与统计工作原始记录是成本管理的基础项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必须作好及时、完整、准确的原始记录原始记录应符合成本管理的要求，记录格式、内容和计算方法要统一,填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目部有关人员，公司应组织培训I,请外单位有丰富成本管理经验的专家授课，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时、准确地反映施工活动情况原始记录应力求简便易行，讲求实效,并根据实际应用情况,随时补充和完善，以充分发挥原始凭证的作用项目部有关人员应勤于总结经验,敢于突破常规,不断完善和推广各自经验⑶建立健全各项成本管理制度对施工项目成本进行全过程的管理,不仅需要有周密的成本计划和目标,更重要的是为实现计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度主要包括:定期的计量验收制度,考核制度,原始记录和统计制度,成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系工程项目成本核算的对策及建议

3.2建立规范的工程项目成本核算管理模式

3.

2.1科学编制成本核算，落实目标成本实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本核算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性核算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本完善工程项目成本核算管理体系

3.

2.2项目法施工的成本核算体系，基本指导思想是以提高经济效益为目标，按项目法施工内在要求，通过全面全员的项目成本核算，优化项目经营管理和施工作业管理，建立适应市场经济的企业内部运行机制⑴成本费用的归集施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则施工产值及实际成本的归集，应按照下列方法进行

①应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入

②人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计入项目施工成本

③材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入项目施工成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入项目施工成本

④机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入项目施工成本

⑤其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入项目施工成本

⑥间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入项目施工成本⑵项目施工成本的核算方法主要有表格核算法和会计核算法⑶两种核算方法的特点

①表格核算方法它是依靠众多部门和单位支持，专业性要求不高

②会计核算方法主要是依靠会计方法为主要手段，组织进行核算有核算严密、逻辑性强、人为调节的可能因素较小、核算范围较大的特点此种方法对专业人员的专业水平要求较高，要求成本会计师的专业水平和职业经验较丰富方法对专业人员的专业水平要求较高，要求成本会计师的专业水平和职业经验较丰富工程项目质量成本和工期成本的对策及建议

3.3提高质量成本和工期成本管理的效益

3.

3.1在质量成本和工期成本管理上要效益正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用之间的相互关系采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值工期成本表现在两个方面一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损完善质量成本和工期成本管理的方法

4.

3.2工程质量是项目管理的重要目标之一，它综合反映了项目组织的工作业绩施工单位的质量控制是指参加施工的企业按国家标准，对形成质量的诸多因素进行检测检验，对质量缺陷提出纠正措施的管理过程质量控制的目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图，使项目的质量目标得以实现⑴质量控制的任务和内容，质量控制是项目控制的一个重要组成部分，其任务主要包括

①保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果；

②为项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价；

③及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题，避免或减少这类问题带来的损失；

④掌握工程检查及试验记录等有关资料，以便证明该工程是按照有关规范、规程进行的⑵质量控制的方法与手段从我国目前的建设施工状况来看，工程质量的提高，既要加强宏观管理，也要加强微观管理在宏观方面，首先要逐步建立和完善质量管理体系；其次要加强对工程质量的政府监督和社会监督；三要建立工程质量的奖优罚劣制度；四要实行工程保修制度和索赔制度在微观方面，在项目实施过程中，要组织经常性的质量检查建设工程项目工期控制，就是针对项目建设的全过程，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，动员一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段目标，从而保证总的工期目标的实现工期控制的目标，就是采取一定的措施，以确保项目竣工投产时间的兑现而工期控制的前提就是要有一个科学的、合理的工程项目的进度计划⑶进度计划的编制计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查执行隋况若发现实际执行隋况与计划进度不一致，应及时分析原因，并采取必要的措施对原项目进度计划进行调整或修正从工程项目的实施阶段来说，通常以项目的竣工投产或交付使用时间为目标来进行安排进度计划编制的步骤是

①利用工作分解结构的方法划分基本工作单元；

②确定各单项工作之间的逻辑关系，并画出逻辑关系网络图；

③测算各单项工作的时间参数，并标注在网络图上；

④调整、优化进度计划在编制进度计划时，还要考虑资源用量的平衡和寻求选用成本最低的施工组织方案等⑷进度的监测对项目进度监测的目的在于弄清整个项目已进展到何种程度，预计何时能达到目标监测的方法是通过检查项目的实际进展情况，并将实际值与计划值进行比较⑸进度分析与调整在项目建设中，进度拖延是经常发生的现象根据合同规定项目的竣工日期是不能任意改变的若不能及时开工，就有可能造成拖延工期而被罚款；为保证按期完成，就得从技术上、组织上采取加快措施，除了增加施工强度外，还增加了直接费用，从而提高了成本故工期和项目的投资效益及工程成本是密切相关的项目经理不仅要分析拖延进度的原因发现影响进度的潜在因素，还要采取措施来防止拖延工期工程项目施工材料成本管理的对策及建议

3.4加强材料的管理

4.

4.1材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离,互相牵制对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符完善材料成本控制的方法

5.

4.2⑴制定采购预算和估计成本施工项目开工前，项目总工应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价等，严格审定各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表，严格控制各预算单项工程材料数量超设计量⑵供应商的选择在材料采购前，机物部应建立询价小组，小组进市场价格进行调查在材料采购小组例会上，由询价小组汇报材料的询价情况对于钢材、水泥、砂石料等分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用的理由，同时公布厂家的联系方式，以增大监查历度，提高透明度然后采取公开招标的方式，择优选择供应商，在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用⑶加强供应商的管理一是加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失二是与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规律的稳定性三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额，廷长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从面有效的降低材料采购成本⑷加强现场工程材料的管理一是建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强管理人员的责任心二是严格按照各单项工程所需材料数量进行定额发料，并在每月末必须进行现场材料盘点，以便核算成本和下月做材料采购预算三是优化施工现场平面布局，要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运四是设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽五是每月末由经营、机物，财务等部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正⑸加强材料的质量管理工程材料必须按设计要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购第四章某住宅小区工程成本控制案例项目概况

5.1某住宅小区建筑面积41465平方米，由3栋框剪小高层（12层）和3栋砖混楼（五层）、1栋框架商业楼组成（五层）中标价格为4710万元，平均价格

1135.89元/m2合同形式为固定总价合同工期10个月质量标准为合格合同要求工程款根据确定的工程计量结果，发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的85%时，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，付工程结算之的95%,余下的5%待工程保修期满后支付对于费用的增加或减少按照设计变更单项5000元（含5000元）以上调整，5000元以下不调整工程范围包含场地清理；周边临时围墙及临时出入口；管桩基工程；结构、初装修；除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程、包括强电及照明系统；弱电工程线槽、线管预埋初装修包括墙体砌筑；所有外装修；楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装修工程；防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程；屋面工程；所有防火门（入户门）及防火卷帘门；所有散水、坡道及台阶另外业主指定了部分项目和材料的价格例如预应力管桩直径300nlm为40元/m400mm为50元/m；60mm厚屋面挤塑聚苯板为30元/m2；成套外墙保温技术（50mm厚挤塑聚苯板）全价50元/m2；花岗岩石材40元/m2；入户三防门800元/樟；玻璃幕墙500元/m2；塑钢门窗300元/m

2、地板采暖30元/m2指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价格超出部分由业主承担、成本控制措施

5.2由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本本小区原清单预算为5400万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费考虑了3%,利润考虑了

1.5%,投标压价共为15虬因此有组织、有计划地进行控制、核算、考核、分析等以降低成本为宗旨的工作，是决定项目是否盈利的关键本项目由施工经验较为丰富的项目经理及班组承担，共计管理人员18人组成公司要求盈利目标为200万元以上本项目经理部根据我公司现有状况并结合目前市场情况，安装部分以130元/m2由长期合作的专业队伍分包，并得到业主认可本案例以土建部分为主进一步分析说明主要为人工费、材料费、机械费、其他直接费用的控制、过程控制为主线以下提供的一些数据均为土建内容本小区的土建人、材、机等分析表如下本项目控制工程成本主要包括序项目名称建筑面积总价单方造价人工费材料费机械费规费管理费利润税金号楼框架11#

5723.

6759660321.

42.34727476418428526805032380818351086692192210楼框架22#

8476.

3388841814048.1210230186330989388214464248261441132070284200楼框架33#

5723.

6760208731051.93739816421672626674233375618183687698194299楼砖混44#

4756.

054142596871.02514488289908218484522900612498862757127460楼砖混55#

6725.

45811225864.07757303399397726899433707117839888540186942楼砖混66#

5773.

25589555968.19701801389108825369531237617214386142172309楼框架77#

428752950451235.14562232379021928803025915515254580941161924合计

841465.

32417095081005.895026135293063661918570225942012548626248101319344占总造价%

12.

0570.

264.

605.

423.

011.

503.

16、人工费控制

6.

2.1除安装工程已分包外，土建部分人工费占土建全部工程费用

12.05%土建人工费用主要从用工数量方面控制通过以下的做法，达到了降低工日消耗，控制工程成本的目的1有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例6%一起包给班组，进行包干控制2提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，杜绝窝工返工现象，提高劳动效率，并有意识的精减部分人员3技术含量较低的项目和专业性较强的项目，分包给分包商，采取包干控制,降低工费例如土方每8元/m3和防水24元/m2等本小区在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况本小区土建预算总用工175600个，通过这种控制对比节约了用工1500个，虽然节约不多，但从目前大部分项目人工费基本上都亏损的情况下，本项目降低了人工费的支出，也就意味着控制住了人工成本（降低人工成本1500*29元=43500元）、材料费的控制

7.

2.2土建材料费占土建全部工程费的

70.26%,直接影响工程成本和经济效益材料成本控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容

（1）材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备比如按照工程进度及材料价值所占比例大小分出重点控制材料、一般控制材料、只需采取简单控制的材料三类不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度例如钢筋、碎为重点控制材料，沙石料、砌块等为一般控制材料，腻子、铅丝等为简单控制材料

（2）材料价格控制包括

①买价控制通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；

②运费控制合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；

③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备

（3）材料用量的控制包括

①坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；也有因预算量不准确而导致材料量大或小的情况发生，因此要正确对待，认真核实，把损失降到最低

②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；例如:非承重墙的砌块等

③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；尤其是用在临时设施的材料上

④认真计量验收坚持余料回收，降低料耗水平；

⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗附投标报价时的主要材料价格表天津大学高等教育自学考试本科生毕业设计（论文）开题报告课题名称建筑装饰公司工程项目成本管理学院名称天津大学继续教育学院专业名称项目管理学生姓名蔡含海指导教师罗延生课题的意义:建筑业是一个高风险的行业，并且风险贯穿于全过程，也体现在工程实施过程中的三方面主体上，即业主、承包商、中介服务机构，由于其建设工程具有投资大，建设周期长技术要求复杂、涉及面广、工程参与者众多，露天高空作业,施工中受环境条件影响等特点业主与承包商签订工程承包合同，双方各自承担相应的风险，中介服务机构同业主签订咨询服务协议，也承担一定的风险探索各方如何有效控制风险，将风险转移，是研究风险管理的目的和意义成本是企业创造价值的源泉，资源必须以成本的方式形成价值，进而转化成企业的利润有效的成本管理能够使企业更加高效地运用自身资源，在日益激烈的竞争中，成本管理所发挥的作用越来越大因此，成本管理一直是国内外学术界的研究热点序名称及规格单位材料价格备注号1C10商品税M3255240含汞送内价格为基础部分2C15商品碎M3255240含汞送内价格为基础部分3C20商品碎M3270255含汞送内价格为基础部分4C25商品碎M3285270含汞送内价格为基础部分5C30商品碎M3300285含汞送内价格为基础部分6C35商品碎M3315300含汞送内价格为基础部分7C40商品碎M3330315含汞送内价格为基础部分8C15商品豆石碎M3250含汞送9钢筋一级D10以内t309610钢筋一级D10以外t3177钢筋一级以内11D20t317712钢筋一级D20以外t3177钢筋三级13t3177水泥14t23515页岩砖240*115*53千块38016页岩砖多孔砖240*115*90千块45017页岩砖空心砖240*240*116千块828白灰18kg

0.12沙子19t4520陶粒M375中标后，通过与碎供应商的谈判及沟通，商品税按上表中的价格降价8元/m3,钢筋比预估市场价格平均低3%,相应分包项目通过协商有所降低其他部分材料经过货比三家，择优购料等降低了采购价格通过采取以上的方法控制降低了材料费用1021392元，其中碎降低了16000m3*10元/m3=160000元钢筋降低了1270t*

127.08元/t=161392元其他材料及分包降低了480000元利用及节约为220000元、机械费的控制

8.

2.3机械费占全部工程费的

4.6%,本工程主要从三个方面入手一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部申请配备必须的施工机械，充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率；而对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支，并且提高租用的机械利用率高，各栋号穿插使用；因此塔吊实际发生成本只有25万元二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出四是做好操作人员与现场施工人员的协调配合，提高机械台班产量效率按照以上四点的要求和控制，机械费用整体降低了40%,为767428元达到理想的指标、其他直接费的控制

9.

2.4其他直接费是从项目工程耗用水、电、风、气的管理和辅助生产的临时措施费等方面加以控制，严格执行成本开支，加强节约，制止可能发生的浪费使得本项目其他直接费未超过投标时的预算价格例如工程中损坏的模板用废旧木，方钉成铺板加以利用等其他直接费投标报价中含2310000元，实际使用1760000元，节约450000元报价预估成本具体为管理费（项目班组人员工资等）70万元；临时道路10万元；临时设施60万元；围档8万元；临时设施用电15万元；水电费用50万元；电变费7万元；试验费3万元；其他费用8万元实际节约成本为临时设施26万元；围档5万元；临时设施用电8万元；水电费用3万元；试验费1万元；其他费用2万元；、加强造价全过程控制管理

10..

51、在合理工期，质量满足要求的条件下，与业主、监理单位一同配合好项目的造价具体目标及相应实施的规章制度在此基础上，做好资金计划表，科学确定工程预付款额度与工程款拨付时间

2、与监理一道做好施工单位已完成工作的内容及其工作量的确认，使监理与我公司在造价签证方面互相监督，及时弥补各自的失误例如在土方施工中，由于遇到废旧管沟需要处理，经过认真、细致地测量，实际数量比原清单数量多600多立方，后经业主、监理、我公司三方共同复测证实后,得以更正，增加造价13万元

3、做好施工现场经济技术签证的审核，设计变更的经济比较，并确定由此而引起的造价增减，并且及时调整工程拨付款额度

4、认真处理好我公司工程造价方面的索赔，使因此而产生的造价最大限度的追回例如原7#楼屋顶装饰架图纸仅为示意图，报价是根据施工方案提供的内容及类似项目市场价格为20万元，施工中业主提供的实际施工图与原投标图出入较大，我方提出的索赔金额是比原造价多出的12万元业主根据固定总价合同提出由我方独自承担此项费用我方据理力争，以装饰架投影面积加大为由认定业主已超出了示意图所含盖的范围，改变了设计初衷，应按设计变更考虑，若不增加造价，建议按原投标示意图范围修改设计业主考虑到设计、工期等各方面的影响,同意与我方谈判，经过努力我方争取到索赔金额10万元

5、随时做好材料、设备采购价，运杂费等费用的确认工作，防止漏洞产生影响造价

6、每月根据已完成工作量进行结算审核报量，及时收回工程款以保证项目顺利进行，防止因工程款未到位影响到材料采购及农民工的工资支付等

7、竣工后及时协助业主做好经济技术资料的移交工作并报送结算书通过与业主及时沟通谈判，最终结算金额为4831万元实现盈利为2412130元，降低成本1787320元（本工程报价预留利润624810元），占总造价

5.12虬达到了利润总额超过200万的目标第五章结论本文结合某住宅小区工程成本管理进行分析、研究，探讨和优化建筑项目成本管理与控制的机制、方法，主要结论有

1、现代企业成本管理模式，是基于价值管理思想，对企业成本链进行全成本管理的模式对成本链进行全成本管理，是一种全局的、全过程的成本管理，由事后走向事中和事前，由生产环节延伸到设计和销售环节，由企业内部扩展至企业外部，由短期控制转向长期的战略管理，不仅包括历史成本也包括现在和未来的成本成本管理的目标是利用成本管理达到优化企业经营决策和管理行为，在业主满意下力求持续的成本降低，从而赢得竞争优势

2、现代成本管理模式下的成本计算是对项目不同生命阶段的成本计算，包括设计阶段、建造阶段和使用阶段现代企业环境下，企业成本的“重心”已经发生了前移，设计阶段成为企业成本发生的重点环节，为了通过事前控制来达到成本降低的目的，就要在项目设计阶段就将成本限定在目标之内，可运用目标成本计算来实现现代市场条件下，企业为了创造业主价值，就必须赢得长期业主，售后服务成为企业竞争的新焦点，售后阶段的成本计算，可通过质量成本计算、环境成本计算等来实现

3、现代成本管理模式下的成本分析是事前、事中、事后分析相结合的全面成本分析，三者缺一不可，共同为企业成本目标的达成服务只有在成本发生之前就开展预测分析，在成本发生过程中实施控制分析，在成本形成之后搞好评价考核分析，将事前分析、事中分析和事后分析结合起来，建立起完整的分析体系，才能将成本分析贯穿于企业成本链形成的全过程，从而做到事前发生问题，事中揭示差异，事后评价业绩并有利于打破职能部门的界限，从整个成本链上的所有环节进行整体分析评价，避免各责任部门追求部门最优，而忽视整体绩效对企业成本管理问题的研究是一项庞大而复杂的工作，本文作者由于才疏学浅、能力有限、因而本论文存在着不尽如人意的地方，主要表现在1）成本管理模式的变革有着其时代背景和企业特征，处于不同市场环境、不同技术条件下的企业具体运用何种成本核算方法、成本控制方法要出于企业实际进行选择尤其是中国企业，其经历的发展道路与西方资本主义市场下的企业有所不同，对其而言，首要的是要选择实用的成本管理方法而不是最新的成本管理方法本文对成本管理模式的构建也是建立在此基础之上，而较少涉及西方最新成本管理，这不能不是一大缺憾2）本论文在对现代成本管理模式的构建上，仅仅提出了一个大致的框架，作了一些理论上的探讨，而对于成本管理各个方面的内容如何具体实施，未能展开研究如目标成本分解如何深入、质量成本如何确定等等都没能进行详细解释和说明，因而不能细致、深入对现代成本管理模式进行阐述3）对现代成本管理模式的研究，多是从非技术角度进行文字上的描述，对具体技术层面上如何操作执行，由于所学有限没有涉及，如现代成本管理模式的信息模型的建立，只是简单说明，一带而过，如何开发企业成本管理软件和系统没有做技术上的研究参考文献

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2008.本课题在选题及研究过程中得到罗延生老师的悉心指导罗延生老师多次询问研究进程，并为我指点迷津，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励罗延生老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度，踏踏实实的精神，不仅授我以文，而且教我做人，虽历时半载，却给以终生受益无穷之道对罗延生老师的感激之情是无法用言语表达的国外发展状况从研究方法上来看，国外学者更加注重实证研究和案例研究，企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面,取得了相当的成功美国《成本管理》杂志的主编凯瑟琳娜和乔・斯腾詹夫妇在2002年编著的《成本管理精要》的一书中认为，会计有两大分支财务会计和管理会计，后者和成本会计含义相同俄克拉荷马州立大学的会计教授唐・R•汉森和玛丽安娜・莫文教授在《成本管理一一预算与控制》一书中认为，财务会计和成本管理是一个组织会计信息系统的两个主要子系统，财务会计提供信息的对象是外部使用者，成本管理为内部使用者提供信息，成本管理又包含了成本会计和管理会计两个信息系统美国学者查尔斯・T-亨格瑞认为为降低成本而进行的成本控制活动是企业成本管理的重心凯瑟琳娜.斯腾詹和乔・斯腾詹则认为，“高效的成本管理系统应该主要关注企业生产运营和提供管理、决策信息”美国学者查尔斯・T•霍恩格伦将成本管理的范畴扩展到企业职能价值链，而最早由美国国防部提出并使用的生命周期成本将成本管理的时间范畴从产品制造过程延伸到整个生命周期包括酝酿、论证、研究、设计、发展、生产、使用一直到最后报废的整个生命周期内所耗费的研究、设计与发展费用、生产费用、使用和保障费用及最后废弃费用的总和,为发展成本管理的时间范畴奠定了基础日本的丰田汽车公司将生命周期成本管理发展成为以设计阶段的成本管理为重点的成本企划模式，美国的罗伯特•卡普兰和罗宾•库珀教授等人的作业成本管理、战略成本管理思想分别对成本管理范畴的拓展进行了进一步的探索目标成本管理方面，有查尔斯・T•霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论罗宾・库泊和罗伯特-卡普兰在1984年创立作业成本计算为界线，之前的成本管理模式统称为传统成本管理模式，包括目标成本管理模式、标准成本管理模式、责任成本管理模式和质量成本管理模式等之后称为现代成本管理模式，包括作业成本管理模式、成本企划模式、价值链成本管理模式、生命周期成本管理模式和战略成本管理模式等

二、国内发展状况我国学者注重理论探讨，在研究的内容上与外国学者也存在着较大的差异我国最早从事有关方面理论研究的当属以易庭源、余绪缨为代表的一批会计理论家1994年，他们在《当代财经》上发表了有关作业成本核算和作业成本管理的首批文章之后，越来越多的人开始重视这方面的研究，并取得了一定进展后来，陈胜群、胡元木、杨胜雄、胡玉明等人分别对作业成本、成本企划、战略成本管理等进行了介绍和研究取得了一定的研究成果余绪婴、欧阳清等学者从总结我国成本管理发展历程的角度，探索新环境下企业成本管理的适应模式；王平心、邓为民等人从引进作业成本的角度探索企业成本管理的新模式；陈胜群、胡元木等人从分析评价日本的成本企划入手，探索国外先进管理技术、方法、观念在我国的借鉴与应用1980年9月成立的成本研究会，先后10多次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》我国著名学者阎达五先生提出“价值链会计将是会计管理理论的一个发展价值链会计所强调的企业价值概念将是一个以顾客为本，以顾客价值增值为出发点的价值概念，所以这一概念将更强调效用一一顾客满意度；价值链会计将以价值活动——作业链为研究对象由此,价值链会计可以表述以价值增值为目的，为对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动”随着企业竞争环境、管理环境的不断变化，如何创新我国企业的成本管理模式、提高成本管理的决策有用性是一个迫切需要深入研究的现实课题

三、研究思路及方法研究思路本文结合成本管理的相关理论及国内外对成本管理问题的研究,对天津装饰有限公司的成本管理现状分方面进行评价分析，找出现实问题，提出优化解决方案，并引申到整个商业企业层面研究方法本文首先对现有的成本管理理论和商业公司内涵进行了整理概括，结合天津装饰有限公司的实际情况，对该公司的成本管理状况和成本管理问题进行分析加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中,项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处加强材料管理，控制工程成本加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理

四、研究内容主要研究项目成本控制的原则、对象、内容、环节和顺序;研究项目成本控制的组织、分工;项目成本的降低途径;项目成本考核及成本核算;研究项目控制中质量、进度、成本和安全方面的控制与协调

五、研究步骤

1.工程项目成本控制都存在哪些问题；

2.通过查阅文献的方式理解国内外学者对这些问题都提出过哪些解决方案及取得的成果；

3.提出新的解决方案；

4.通过案例验证这些方案是否行之有效；

5.得出结论

六、参考文献

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