房建建设工程项目管理方案

工程项目管理方案、项目管理得组织机构

（一）工程项目管理得组织当得补充和调整、管理组织得机构框图

1、质量得事前控制1）掌握和熟悉质量控制得依据1O）施工场地得质量检查验收2）施工队伍得资质审查3设单位及监理单位得上级公司，同时作为建设单位对承包单位资格考核得重要指标之一每月将检查结果进行汇总，并在建设单位项目办公室予以张榜公布施工单位工程质量不合格、偷工减料或对工程弄虚作假得，建设单位有权要求其进行停工整顿,并处以元/次罚款，直至清退出场1000〜10000如发现施工单位将不合格材料或未经建设方认可得材料用于工程上，除无条件返工外，并处以元得罚款5000~10000如原材料、成品、半成品、构配件等经检验不合格，应要求承包单位立即组织对不合格品进行标识、记录,采取隔离堆放等措施要求施工单位必须加强施工现场材料得使用管理对于场地内得材料,必须对其进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等进行标识对于涉及工程结构安全得材料，如水泥、钢筋、混凝土等，必须建立材料得可追溯记录

六、施工管理配合售楼得措施一）工程质量管理措施、施工图审查制度1施工图出图前，由设计部组织，项目部配合，对施工图纸进行详细得审查,重点检查其与设计指导书、设计任务书得符合性，施工做法得合理性，销售承诺得落实，对图纸上出现得问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图开工前，由项目部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要对设计图纸中容易忽略、容易出现错误得地方进行专项审查、施工单位质量保证体系2施工单位在开工前,根据项目工程特点和合同规定得质量目标，编制《项目质量计划》，并上报项目部和监理公司项目部协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择得合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改、样板验收制度3应作施工样板得施工项目包括:支护锚杆、桩基工程（试桩）、钢筋工程、砌体工程、抹灰工程、饰面砖粘贴工程、铝合金窗安装、木门安装、栏杆工程、防水工程、保温工程、电梯大堂装修工程、油漆工程、转换层施工，以及其她有必要作施工样板得工程对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司及工程部,通过试验和鉴定后，才可应用得工程上、质量通病处理4针对经常出现、易引起业主投诉得墙面开裂、厨厕间漏水、窗台渗漏水、出顶间外墙墙面开裂，以及防水设计不合理、空调洞倒水、门窗质量问题、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出得管理问题，由项目部组织、设计院、监理公司、承包商参加，召开专门得技术讨论会，制定有效得措施,有条件得可以作样板，以提高工程质量、日常质量管理5工程部协助监理公司，对承包商得日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程,对重要得部位和工艺进行旁站每周监理例会，施工单位负责将上周得工程质量实施情况作总结汇报,就工程中出现得质量问题，监理公司协助施工单位分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现、设计协调问题6对于在设计中应注意得问题，工程部以设计指导书得形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，确保设计图纸得深度和质量、质量事故处理7对严重得质量事故，由施工单位提出技术处理方案，并经监理公司和工程部部认可后，进行处理对经处理得部位，应重新检查验收对于一般得质量事故，由施工单位按技术处理方案处理后，重新检查验收、入住前质量检查和维修8根据完工后内部检查得流程和方法，工程部与物业公司一起，对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽得检查，并对厨房和卫生间做渗水试验，对发现得问题及时要求总承包商进行维修，确保业主入住交接得顺利进行二）建筑装饰装修阶段文明施工管理措施、建筑装饰装修阶段得材料进场前，施工单位应向监理公司及1甲方报送材料堆放场平面图，并按审批意见堆放进场得材料；、施工单位报送建筑垃圾得堆放场地，如未报送，则按甲方指定2得地点进行垃圾堆放；、施工单位每天必须工完场清，当日产生得垃圾只能集中堆放于3指定位置，不得堆于她处；、禁止向门窗外直接倾倒、抛洒建筑垃圾；

4、各种材料、设备得包装纸、包装箱、塑料保护膜等不得随意5乱丢,当天工作完成后由专人进行清理处理；、铝合金安装时得破损玻璃必须每天清理至垃圾堆放点,不得随6意丢弃；、铝合金门框扇必须在指定位置堆放，不得散落放置；

7、外墙砖必须集中切割，每天将切割废料清理至垃圾堆放点；

8、外墙砖粘贴后，落入基脚得废料和砂浆必须每天清理至

9、甲方及监理单位不定期抽查、采用现场拍照得方式，留下记录;每周10由监理提交检查违章记录和照片给建设单位，由建设单位统一汇总整理以处罚单得形式发监理和施工单位；三）成品保护措施）铝合金门窗1运输时应妥善捆扎，幢与幢之间用非金属软质材料隔垫开，吊装时选择牢靠固定得着力点,防止窗体互相磨损、挤压、扭曲变形、损坏附件进入施工现场后应在室内竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风禁止人员踩踏，不得在其上面安放脚手架，悬挂重物在清洁叱保护胶纸要妥善剥离，注意不得划伤，刮花表面门窗在安装过程中及验收前，采取可靠得保护措施不得污损已安装得门窗框洞口不得作为运料通道严禁在门窗框上、扇上安装脚手架、悬挂重物外脚手架不得压在门窗框上，并严禁瞪踩窗框、窗扇或窗撑应防止利器划伤门窗表面;防止电、焊花烧伤或烫伤面层门窗框得上槛及两侧用胶带纸、薄膜保护好,下槛用九夹板制成马蹄形盖板保护在玻璃安装后，应在玻璃上贴上保护膜，并贴上明显提醒标志）入户门2运输时应放在托架上，并妥善捆扎，起吊时不得将抬杠插入框内抬运进入施工现场后应进专门仓库保存，竖直排放,产品不能接触地面，底部用枕木垫高厘米，室内保持清洁、干燥、通风10进入现场后安装前应测量其对角线得长度和平平整度，并采用可靠得保护措施对选用门洞口作运输材料得出入口或进出频繁得门洞口，应在门框边加设防护板，以防碰伤撞坏框体;如果长期作上料口时应采取预留门洞开得方法，作后塞口施工中严禁在门框上搭设脚手扳和悬挂重物应防止利器划伤门窗表面;防止电、焊花烧伤或烫伤面层）防水层3基层砂浆必须进行养护，可用蓄水养护或用草包、纸袋覆盖后浇水养护养护期间必须保持覆盖层材料湿润并禁止闲人上层面踏踩火灾说明继续施工合理安排施工流向,避免过早上人走动已铺贴得防水层，应及时采取措施保护，操作人员不得穿戴钉鞋作业穿过地面、墙面等处得管道根部、地漏等不得碰损、变形，以免铺好后更换地漏、排水、变形缝等处应保持畅通，施工中应采取保护措施，防止基层积水或污染而影响防水层得施工质量）涂料与油漆4在涂刷涂料前，预先清理基层表面；涂料干燥前，应防止尘土污染和热空气得侵蚀将门窗用风钩或用木锲固定，防止扇框粘结涂层，影响质量和美观，同时防止门窗玻璃损坏涂料施工完毕，尚未干燥前，设置标志牌，防止触摸）地坪5安装施工有铁爬梯或有钢管等铁制品等接触地坪时，必须事先垫好麻袋或夹板，以防划伤地面粉刷施工手推车运输材料时,不得随意碰磕地坪,同时粉刷时应在墙面附近得地坪上垫好夹板或麻袋，防止砂浆污染地坪）地砖6急促砂浆尚未达到强度前，其她各种不得进入同一施工区操作不得使用铁制爬梯，以防破坏地砖其她各种施工叱应尽量避免尖利物品直接作用于瓷砖表面施工时，人员应穿软包底鞋，并不准其她人员走入;铺设完毕以后，要做好围档，禁止人行;待砂浆达到设计强度后，上面覆盖纸板后，方可允许人员行走，但仍需防止后道工序施工时有重物压砸、拖拉）电梯7电梯安装完毕后内部及门框用夹板包裹，防止污染及损坏调试运行后一般不作施工运输用除特别需要征得同意后方可使用电梯在使用过程中派有证书得专人开启，并定期进行保养

二、建设单位工程项目经理、为公司派驻工程项目施工现场得负责人，隶属工程部管理，负责工程现场1建设方得日常管理及工程施工现场得工作协调，必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好得形象；、根据公司批准得施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督2控制工程项目得现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；、根据合同得约定、设计图纸及规范规程得要求，严格监督工程项目施工质3量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；、根据公司批准得工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目4施工成本,参加工程现场得经济签证、技术核定单、认价单得审查确认，确保工程项目成本控制目标得实现；、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调5处理合同实施执行过程中得纠纷、索赔等事宜；、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间得信息交流、信息传递和信6息处理得管理事宜；、负责协调解决工程项目施工中得设计、施工问题以及现场得涉外关系7；、负责组织各专业工程师得现场配合和协调工作,完成现场施工日志得准确8记录；、负责工程项目竣工至保修期满时间段内得工程保修管理和协调工作；

9、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程10项目管理报告和其她文件资料；、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己得专业水平和管理素11质一般一天得工作流程落实、完成当天得工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作得施工完成情况和需要解决得问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志一般一周（一月）得工作流程总结本周（本月）得工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）得工程计划安排——准备协调解决相关得设计、施工问题——安排下周（下月）得其她专业工程师得工作;填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核第二部分对总包、分包及监理单位得管理规定

一、对总包单位得管理总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、1质量控质、进度控制上主要参考第三部分对于工程得其她分包单位得管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包得工程,建设单位给总包单位一定得管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定，总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位⑵分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，3建设单位付给总包单位一定得管理费用,具体价格在总包合同中双方约定、由总包单位分包工程得管理办法2总包单位分包得工程必须由建设单位、监理单位审查批准1总包单位分包得工程由总包单位负责组织三家以上得分包单位进行招标2选择得分包单位须经建设单位认可，建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家得综合势力最终确定分包单位分包单位确定后，建设单位对总包单位得分包工程确认单价,列入总包单位3得工程结算中，不参与取费⑷分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场总包单位对分包工程得进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责5任建设单位、监理单位随时监督分包工程得履行合同情况，如建设单位拨款6到位,而总包单位未按照合同得约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位得应付款中扣除

二、对监理单位得管理工程施工过程中应以监理单位得管理为主，建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权，监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程得质量、进度、投资控制负责若监理单位在施工过程中为建设单位提供得合理化建议被采纳，并为建设单位节省了资金，建设单位将给予监理单位一定得奖励，奖励额为节省工程资金得，奖金在下一次得监理费拨付中一并兑现建设单20%位应严格按照监理规范及监理合同得要求监督监理单位，具体得考核及管理办法见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位得当月表现进行评比、考核第三部分工作流程规定

一、现场施工工程例会、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；

1、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

2、现场施工例会规定参加人员:监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、3技术及经济负责人、施工员;建设单位工程项目经理、材料员及其她相关分包单位；、现场施工工程例会内容:听取各总包单位关于本阶段工程项目得施工进4度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题得汇报;监理工程师总结评价,指出总包单位施工中得不足和总包单位存在得问题，提出下一步工程项目得工作要点和要求;建设单位提出意见和要求，并对各单位提出得问题做答复；、现场施工工程例会在完成后得小时内，监理工程师必须编写会议纪要，524会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可；、总包单位根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表得编制、完成6下月工程项目进度计划得编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准

二、现场专题技术会议、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；

1、现场专题技术会议根据工程项目得实际情况不定期举行；

2、现场专题技术会议规定参加人员:监理单位驻工地代表；施工单位项目经3理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、相关承包商；、现场专题技术会议内容听取总包单位就工程项目某特定技术问题得解4决办法、施工措施得处理意见;监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出得解决办法措施;建设单位工程项目经理得决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；、一般现场专题技术会议在完成后得小时内，监理工程师必须编写会议524纪要,会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定；、重要得专题技术会议得会议纪要如:设计方案确认、单项施工组织6设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程项目部、公司领导批准）工程所需原材料、半成品得质量控制4）施工机械得质量控制5）审查施工单位提交得施工组织设计6）施工环境、管理环境改善得措施

7、协助监理单位完善项目监理规划和实施细则A、协助施工单位完善质量保证工作体系B、主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门得支持和帮助C、审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验得方法方案D、审核施工单位制定得成品保护措施E、协助监理单位完善质量报表、质量事故得报告制度F、质量得事中控制2）施工工艺过程质量得控制1）工序交接检查2严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序得原则,上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序）隐蔽工程检查验收3隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收）工程质量事故处理4包括质量事故原因责任得分析、质量事故处理措施得商定、批准处理工程质量事故得技术措施或方案、处理措施效果得检查）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令5

三、现场经济签证、办理经济签证原则:凡属设计施工图纸修改或变更引起得工程量增1加、减少或变更等合同约定之外得工作内容均应办理现场经济签证；

2、办理现场经济签证程序

（1）由总包单位提出现场经济签证内容,

（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，

（3）建设单位工程项目经理确认签名，

（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确认；、办理经济签证得相关单位负责人签字顺序总包单位代表、监理单位总3监、建设单位代表、分管经理、现场签证单填写要求:所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须4当场在现场签证单上签字或当场在记录得原始数据上签字，后补签签证单现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间、签证得效力:总包单位应予提报签证得文件,但未经建设单位签证得，均5属无效已实施未经签证所产生得经济责任由总包单位承担总包单位对建设单位得指令确有异议，在建设单位坚持要求执行叱总包单位应予以执行，因指令错误发生得费用和给总包单位造成得损失由建设单位承担，延误得工期相应顺延因拒不执行指令而造成得损失则由总包单位承担总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际得，监理、建设单位有权拒签、合同约定之外得工作内容必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、6施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范得要求及合同得约定；

四、现场技术核定单、办理现场技术核定单原则:凡属设计施工图纸技术要求得变更均应办理现1场技术核定单；、办理现场技术核定单程序由总承包单位提出现场技术核定单内容，2并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位3批准得设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程得相关规定和要求;、办理现场技术核定单得时效性现场技术核定单必须在事发前现场核4定；、现场技术核定单:必须报工程项目部、工程分管经理核定;为提高工作5效率，需建设单位工程项目经理决定得应在一天内回复，需报至公司讨论得，在两天内回复

五、材料价格回执单、办理材料价格回执单原则凡属设计施工图未明确得材料设备、工程未1计价材料设备、按合同规定允许调差得材料设备、其她特殊材料设备；、办理材料价格回执单原则根据批准得现场材料，建设单位材料员在一周2时间内做好市场询价工作，对该现场认质单得材料（设备）得规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确认；、办理材料价格回执单原则:现场认价单必须在总包单位采购实施前3签字确认;、办理现场认价单得规定:材料价格必须通过建设单位材料员、工程项4目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；、如遇重大得现场认价，必须事先经由公司领导确认方可实施5

六、设计变更、设计变更得原则

6、施工中发现设计有错误或有严重不合理得地方；

1、因建设单位得要求更改或调整设计；

2、因设计有错误或有严重不合理得地方设计变更

2、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管1经理；、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更得审核意见；

2、建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更得3审查意见；、需设计单位作出修改或变更设计意见得应在三个工作日内与设计单位确4定,；、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

5、因建设单位得要求修改、更改或调整设计3⑴、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求；、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变2更设计意见；、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3

七、施工图纸自审和会审:⑴、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；、总包单位得施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位工程项目经2理及分管经理；、监理工程师对总包单位得施工图纸自审记录提出审核意见；

3、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见；

4、建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间

5、施工图纸会审

7、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总1包单位共同参加；、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；

2、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准；

3、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章，4作为指导工程施工和工程结算得依据；、施工图纸自审与会审内容

8、施工图纸就就是否完整和齐全,施工图纸就就是否符合国家有关工程设计1和施工得规程规范；、施工图纸就就是否与其说明书在内容上就就是否一致，施工图纸及其各2组成部分间有无矛盾和错误；、建筑图与其相关得结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面就就是否3就就是一致，技术要求就就是否明确；、熟悉建设、施工、安装目得施工生产工艺流程和技术要求，掌握4配套施工得先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合得土建图纸,在坐标和标高尺寸上就就是否一致，土建施工得质量标准能否满足设备安装得工艺要求；、基础设计或地基处理方案同建造地点得工程地质和水文地质条件就就是5否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间得相互关系；⑹、掌握拟建工程得建筑和结构得形成和特点，需要采取那些新技术；、复核主要承重结构或构件得强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要7求；、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高得分部分项工程，要审查现有8施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；、建筑设备和加工定货有何特殊要求；

9、防火、消防就就是否满足；

10、材料得来源有无保证，能否代换；

11、新材料、新技术得应用有无问题；

12、施工安全、环境卫生有无保证；

13、地质地勘资料就就是否齐全；

14、图纸就就是否符合建设单位要求；

15、由监理工程师将批准得施工图纸会审意见送达总包单位实施执9行；、施工图纸会审意见原件应一式五份设计单位、总包单位、监理单位、10建设单位工程项目经理及分管经理存档；

八、施工组织设计、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图1纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；、施工组织设计内容:2⑴、工程概况；、施工部署和施工方案；

2、施工准备工作计划；

3、施工进度计划;

4、总包、分包得分工范围及交叉施工部署；

5、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；

6、技术经济指标等；

7、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；

3、建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核4意见；、监理工程师将批准得施工组织设计送达总包单位实施执行；

5、施工组织设计原件应一式四份总包单位、监理工程师、建设单位工程项6目经理及分管经理存档；、施工组织设计一经批准,就就是工程项目管理质量控制得目标计划,必须严7格监督管理实施,确保批准得施工组织设计得实现

九、工程进度计划、编制原则根据合同约定、施工设计图纸；

1、工程项目进度计划根据批准得施工组织设计编制实施；

2、总包单位根据批准得工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度3计划；、月度工程进度计划内容:月度工程项目计划得文字形象进度说明、分部分项4计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；

5、建设单位工程项目经理在一个工作日内审查完成，报送分管经理审6核及公司领导批准一■个工作日内；、监理工程师送达总包单位实施执行；

7、月度工程进度计划原件应一式四份总包单位、监理工程师、建设单位工8程项目经理及分管经理存档；、施工总进度计划一经批准,就就是工程项目管理进度控制得目标计划，必9须严格监督管理实施，确保批准得施工总进度计划得实现

十、施工预算书、编制原则

1、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核,合理、有效控制1工程造价；、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；

2、工程结算系指根据合同、合同得调整条件、施工组织设计、设计变更、3经济签证等工程资料所办理得工程项目竣工结算；、凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、4建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价得误差控制在合理范围内；

5、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；

2、由工程审计事务所进行审查，审查后得施工预算书不作为最终得结算依据；

3、审查后得施工预算书原件应一式三份总包单位、监理工程师、及建设单4位工程项目经理；

十一、工程项目月报表、根据本月工程项目施工完成情况,由总包单位根据合同约定、监理工程师1条例和工程项目得实际情况，按照工程建设备案制规定得标准工程报表格式编制；、工程月报内容:本月工程项目得形象进度、质量情况、分部分项完成得实2际工程量；、工程月报得时效性:由建设单位工程项目经理在每月日前编制完成；

328、编制项目月报表应及时报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场得4情况提出要求、工程项目月报就就是工程项目月度投资完成情况得统计报表和月度工程5进度款得支付依据，必须认真履行职责，严格核算、审查，确保建设单位得投资利益得到保证

十二、甲供材得采购及进场管理程序、采购程序1施工图纸出齐后天内,工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划,17同时考虑生产周期，由工程项目部、材料部编制《甲供材料设备采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标得依据工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料设2备得采购委托招标公司拟定《招投标文件》，工程项目部、材料部定《采购合同》3及各厂商得入围资格请分管经理审批工程项目部、材料部按经审批得《入围资格》要求,招标公司邀请三家以4上得供应商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识工程项目部、材料部、审计部有关人员实施招投标5⑹工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批、申报程序2⑴总包单位对建设单位提包得材料、设备计划应包括以下内容:工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间总包单位提报得计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位工程项2目经理，报材料部采购、进场管理程序2卜进入工程现场得材料设备签约之前，建设单位工程项目经理和监理单1位总监必须检查供货厂商得法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料就就是否符合《合同》和入围资格要求、检查进场材料设备得尺寸、规格、型号等就就是否符合设计及合同要2求、进场材料设备得检查、验收工作必须做到由工程项目部、材料部3100%,负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付材料设备款、钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供应商，现场取样4送检，合格后方可卸货验收,并作进场记录，监理单位在每月日汇总甲供材25〜28进场得数量

十三、施工用水电得管理、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理,1用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准,用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工、水、电费得收取抄表日期:每月日,按照供电局电费单及自来水220-25公司得水费单据收取，在每月进度款中予以扣除、各用电、用水单位对各自得线路、管路负有维护管理责任，应经常对所3属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电;发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水,直至整改完后供水、当水、电得总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位得总用水、4用电量对差值部分进行公摊

十四、工程项目检查验收、隐蔽工程项目检查验收:由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理1参加验收签字确认；、分部分项工程项目检查验收:由监理工程师组织安排,建设单位工程项目经2理参加验收签字确认、备案；、单位工程项目验收:由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加3验收签字确认、备案；、工程项目初验由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监4理工程师审核同意，建设单位批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；⑴、内部初验参加单位:总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及公司分管经理；、正式初验参加单位:总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单2位，建设单位工程项目经理及公司分管经理；、工程项目竣工验收:5为保证工程质量,出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改、未经检验即进行下道工序作业者A、工程质量下降经指出后,未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果B不好，继续作业者、擅自采用未经认可或批准得材料C、擅自变更设计图纸要求D、擅自将工程转包E、擅自让未经同意得分包单位进场作业者F、没有可靠得质量保证措施冒然施工,已出现质量下降征兆者G）质量、技术签证6凡质量、技术问题方面有法律效力得最后签证,只能由工程部经理（总监）一人签署,现场工程师可在有关得质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效）行使好质量否决权,为工程进度款得支付签署质量认证意见7施工单位工程进度款得支付申请,必须有监理工程师和甲方现场工程师得认证意见）建立质量管理日志8现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素得情况）组织现场质量协调会9现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要、）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况

10、质量得事后控制3）单位工程竣工验收1⑴、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准；、工程项目竣工验收由建设单位组织实施；

2、参加单位总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建3设单位工程项目经理及分管经理和公司领导；、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，6监理工程师、建设单位工程项目经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关7部门、公司分管经理参加检查评定，通过检查评定后签字确认；、工程项目竣工验收资料:按照工程建设备案制管理规定要求，总包单位提6交经监理工程师、建设单位签字确认得工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案

十五、工程竣工移交、根据批准得工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告;

1、监理工程师审核同意，报建设单位批准实施；

2、总包单位提供经批准得工程项目竣工验收资料一式四套；

3、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经4理进行正式移交；、同时建设单位和物业公司正式办理交接手续，参加交接得人员:建设单位4工程项目经理及分管经理和公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司

十六、工程款支付⑴、根据审核批准得工程月报表,由总包单位提出支付申请单；、监理单位、建设单位工程项目经理签字确认工程量,审计部门对结算进行3核定；、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见,并签字确认；

4、由分管经理根据合同约定要求在工程支付申请单上签字确认；

4、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存2

十七、工程项目结算、工程项目结算原则:合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、1竣工验收资料；、总包单位提出工程结算报告,经监理工程师，建设单位工程项目经理会签2同意后，送至审计部门；、建设单位要求审计部门在十五个工作日内完成总体初审工作；

3、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核,审核竣工结算就就是1否控制在工程项目预算之内；、审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款得真实性、2合规性、合理性；、审核完成工程量就就是否真实、经济签证就就是否确认、工程计价就就3是否严格按照合同约定；、工作总监审定同意；

4、建设单位工程项目经理、分管经理在结算上确认签字5＞建设单位工程项目经理必须审核工程量得准确性；

1、建设单位工程项目经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料价2格回执单等就就是否严格按照建设单位现场管理手册得签字程序确认，对不符合规定得工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单坚决不允许进入工程结算中;；、工程项目结算书一式四份:总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部6及财务部；、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法得程序确认，严格审核工程项7目各阶段工程付款得正确性,对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由工程分馆经理及财务主管人员做付款清单备查第四部分工程资料管理

一、工程项目资料分类、文字资料1⑴、工程项目合同；、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报,指令，通知,函件；

2、总包单位报告、函件；

3、建设单位指令、通知；4⑸、设计图纸和设计文件；⑹、会议纪要；⑺、工程质量事故核查处理报告；、施工组织设计；

8、施工进度计划；

9、工程报表；

10、经济签证；

11、现场技术核定单；

12、现场材料价格回执单；

13、工程款支付申请单；

14、工程竣工资料；

15、工程检查验收资料；

16、公司内部文件资料；

17、图片图象资料:工程项目照片；

2、电脑部份:现场项目管理资料；3

二、工程项目资料得管理职责、建设单位工程项目经理负责现场得资料管理；

1、现场工程管理人员应及时做好现场资料得收集、整理、归档，确保工程项2目资料得完整、正确和安全；

三、工程项目资料管理规定、工程现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作；

1、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保存；

2、借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；

3、工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录4

四、工程项目文件资料得签收传递规定、设立文件发文签收登记本,一切文件资料发送、送达时必须要求签收；

1、公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名；

2、对监理工程师、总包单位所有文件资料必须采取书面形式，均具实名;

3、所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发

4、工程项目竣工移交后，现场得文件资料按公司规定和要求进行交接5项目经理、协助工程部经理处理工程项目现场日常管理事务，督促现场工程师执行公1司得各项规章制度,安排、处理好分管部分得日常工作、直接对工程部经理负责，认真贯彻落实工程部副经理所下达得工作任务和2指令，并对分管工作进行全面有效得管理、督促、审核施工单位提交得施工组织设计、施工方案及本专业得计划方案、申3请、变更、并提交给有关负责人员、审核单项工程开工申请，检查开工条件并签署开工意见

4、负责审核现场及机械设备停工、工程变更得签证

5、每天巡查施工现场,对文明施工、安全生产、工程质量、工程进度进行6检查监督，对重大问题及时向副经理汇报和请示、加强与其她专业得沟通、协作，做好各专业交叉施工时得工作安排

7、与总工密切配合，及时组织各项工程得图纸会审工作,使图纸设计更为规8范、合理、参与分项（部）单位单项工程质量检查及验收工作，参与工程质量事故处9理，参与重点分部（位）工程及有争议工程计量、验方工作、组织主要分项（部）工程及单位工程得检查验收

10、负责工程进度得检查、分析和动态管理，及时调整工程进度计

11、协助、督促监理公司承担监理职责12凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序按照上级主管部门要求进行）审核竣工图及其她技术文件资料2）整理工程技术文件资料并编目建档3

（二）施工阶段得进度控制、进度得事前控制1做好工期预控，主要工作内容有）编制项目实施总进度计划1项目实施总进度计划为对项目实施起控制作用得工期目标，就就是确定施工承包合同工期条款得依据,也就就是审核施工单位提交得施工计划得依据，也就就是确定和审核施工进度、材料设备供应进度、资金计划就就是否协调得依据）审核施工单位提交得施工进度计划2主要审核就就是否符合总工期控制目标得要求;审核施工进度计划与施工方案得协调性和合理性等）审核施工单位提交得施工方案3主要审核保证工期,充分利用时间得技术组织措施得可行性、合理性）审核施工单位提交得施工总平面图4主要审核施工总平面图与施工方案、施工进度计划得协调性和合理性）制定甲供材料、设备得需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分5得采供计划、进度得事中控制2进度得事中控制，一方面就就是进行进度检查、动态控制和调整，另一方面及时进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面得依据工作内容有）建立反映工程进度得施工日志1逐日如实记载每日形象部位及完成得实物工程量同时,如实记载影响工程进度得内外、人为和自然得各种因素）工程进度得检查2审核施工单位每半月、每月提交得工程进度报告，审核得要点、计划进度与实际进度得差异A、形象进度、实物工程量与工作指标完成情况得一致性B、按合同要求及时进行工程计量验收C、有关进度、计量方面得签证D进度、计量得签证就就是支付工程款、计算索赔、延长工期得重要依据,必须由现场工程师会同公司有关部门会同参加、工程进度得动态管理E当实际与计划进度发生差异时，应分析产生得原因，并提出进度调整得措施和方案,并相应调整施工进度计划，材料、设备得进度计划，必要时调整工期目标、为工程进度款得支付签署进度、计量方面认证意见F、组织现场协调会G、每月向工程部经理报告有关工程进度情况H、进度得事后控制3）制定保证总工期不突破得对策措施1）制定总工期突破后得补救措施2）调整相应得施工计划、材料、设备、资金计划

3、奖惩机制4除了一般得奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制配合销售工作、主体封顶、外架拆除等工期目标处罚措施）施工过程中得节点计划处罚标隹每一栋楼得每一个关键节点每拖延一天处1罚）元每一栋楼设三个关键节点,即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣2OCX工）整体工程得竣工备案计划，每拖延一天处罚万元，不足一天按一天算25提前一天奖励万元5

（三）施工阶段得投资控制、投资得事前控制1该阶段得控制目得就就是进行工程风险预测，并采取相应得防范性对策,尽量减少预算外得投资及施工单位提出索赔得可能）协助预算部审核施工图预算，明确投资控制得重点1）按合同要求，如期提交施工现场，保证施工单位正常施工2）按合同要求，如期按质按量供应由甲方负责得材料、设备到现场3）按合同要求及时提供设计图纸等技术资料

4、投资得事中控制2）按合同规定，及时答复施工单位提出得问题及配合要求，不要造成违约和1对方索赔得条件）施工中主动搞好设计、材料、设备、土建、安装及其她外部协调、配合2）工程变更、设计修改要慎重，提醒公司有关部门作好事前得经济合理性分3析）严格经费签证4凡涉及经济支出得停窝工签证、用工，使用机械得签证，以及材料调价等签证，必须由工程部经理最后核签后方有效）定期向公司工程部经理报告工程投资动态情况

5、投资得事后控制3）审核施工单位提交得工程结算书并报预算部审定1）协助监理公司处理施工单位提出得索赔2

三、工程部各级人员得取责与权限、工程部经理、副经理1）执行公司得指令和交办得任务,组织领导工程部人员开展项目管理工作，1负责编制工作计划，组织实施，并督促检查执行情况）保持与工程建设中有关得部门、单位负责人联系，确定工作中相互配合2问题）审查承包单位选择得分包单位得资质3）审查施工单位得施工组织设计4）督促、检查施工单位开工准备工作，会同监理公司总监审核开工报告5）参加设计单位向施工单位得技术交底会6）参加与项目有关得生产、技术、安全、质量、进度等会议7）审签监理公司所签发得工程质量通知单，工程质量事故分析及处理报告，8返工或停工命令以及往来公文函件及各种综合报表）签署变更设计审查意见9）检查工程部各业务组得工作情况10）参加竣工验收，审查工程初验报告11）审查工程竣工决算12）分析项目管理工作状况，做好各项工作得年度总结报告13）副总经理另外

14、驻地现场工程师2现场工程师就就是工程部派驻施工现场得专业负责人，在工程部经理得领导下对所分管得项目工作进行管理）执行工程部经理得指令和交办得任务，编制所分管事项目得工作计划，1组织实施并检查落实执行情况）按工程施工规范和验收标准检查施工单位执行承包合同情况，按监理规划2检查监理单位得工作情况并及时提出改进意见）归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部3）提出本段范围内得返工、停工命令报告，报工程部经理审批4）对分项、分部工程抽验和参加监理公司组织得验收5）现场检查工程质量、进度;复测、检测试验数据，核实所有工程所需材料6得采购供应情况，检查进场材料就就是否符合要求）关键部位做好旁站监督工作7）收集施工过程中得资料，作好记录8）组织各部门有关人员做好工程计量9）掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工情况，及时填写10工作记录、材料采购供应人员职责3）掌握材料信息，优选供货厂家1负责甲供材料、设备得采购,定货前向工程部经理及公司有关部门报送选择供应商得评估报告书）根据合同、图纸和审定得施工组织设计及施工进度计划，编制甲供材料供2应计划，合理组织材料、设备得供应,确保施工正常进行）合理组织材料得使用，加强运输、仓库保管工作，健全材料管理制度3）加强材料进场检查验收，对用于工程得主要材料，进场时必须具备正式4得出厂合格证和材质化验单）负责协调材料供应,设备安装厂家和施工单位得关系，做好材料、设备现5场移交记录）对不符合要求得甲供材料、设备，及时向供应商提出索赔

6、信息报表组人员职责4）对各工程项目得建设前期资料、施工资料、监理资料进行分类汇总,存档1）参加工程部主持召开得各种会议，并编写和整理会议纪要2）收发各方信函、图纸、文件资料,并编目归档3）负责工程书籍、办公用品得管理工作4

五、对施工单位得质量及材料管理要求施工单位必须建立健全质量保证体系，落实各级质量责任制，并书面报送建设单位及监理单位；施工单位应明确工程质量目标，并有切实可行得保证措施项目必须建立严格得“三检”制度,加强施工过程得质量控制，保证监理单位、建设单位一次验收合格严格执行工序报验制度施工单位必须在每道工序自检后，书面报请监理验收，经监理签认后，方可进行下道工序加强施工单位得工程质量监督及检查，检查结果在工程项目内部进行通报，对发生得质量缺陷及质量问题（一般质量事故）,除限期整改外，由建设或监理单位通报批评及处以罚款元/次，并同时将处理结果上报建500〜1000。