柯克帕特里克培训效果评估模型

柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐•柯克帕特里克Don aId L.Ki rk Patrick于1976年提出的I评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型目前,柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的J培训评估模型之

一一、柯氏评估模型的I重要内容柯克帕特里克将培训效果分为4个递进日勺层次反映层、学习层、行为层、效果层,并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的重要内容是反映层reactio n评估反映层评估是指受训人员对培训项目欧I印象如何，涉及对讲师和培训科目、设施、措施、内容、自己收获的大小等方面的见解反映层评估重要是在培训项目结束时.，通过问卷调查来收集受训人员对于培训鲜蘑菇的效果和有用性的反映这个层次的评估可以作为改善培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参照，但不能作为评估的I成果学习层1e arning评估学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的I理解和掌握限度学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等措施来考察培训组织者可以通过书面考试、操作测试等措施来理解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大限度日勺提高行为层behavior评估行为层的评估指在培训结束后的I一段时间里，由受训人员日勺上级、同事、下属或者客户观测他们的行为在培训前后与否发生变化,与否在工作中运用了培训中学到时知识这个层次日勺评估可以涉及受训人员的I主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化日勺对比，以及受训人员本人的自评这一般需要借助于一系列日勺评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响行为层是考察培训效果的最重要的指标效果层（result）评估效果层的评估即判断培训与否能给公司的经营成果带来具体而直接的奉献，这一层次的评估上升到了组织的高度效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等通过对这些指标的分析,管理层可以理解培训所带来的收益

二、使用柯氏评估模型的三大误区随着公司对培训效果评估的日益注重，柯氏评估模型已成为公司培训效果评估的重要原则但是正如唐，柯克帕特里克的儿子吉姆•柯克帕特里克所说，公司在使用该模型时存在着诸多误区，其中体现最为鲜明的误区有如下三种误区之一:柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次,即评估反映层和学习层由于存在着执行难度的因素,大多数公司对柯氏评估模型日勺使用，都只是进行到了反映层和学习层，很少公司可以推动到行为层和效果层也就是说,对于培训后续效果的I评估比较有限尽管如此,吉姆・柯克帕特里克觉得虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估措施，但目前涉及财富500强在内的I公司都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益欧I尝试事实上,柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目今天的培训更多的是基于战略开展日勺，是为满足公司发展战略服务的，因此对公司的培训效果的I评估也需要与公司的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点时误区之三:柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特性以及绩效管理毫无关联吉姆•柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特性、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增长四层次评估模型的I运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性,这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为公司发展战略日勺“业务伙伴二柯氏评估模型在提高培训的I效果和论证培训活动的I有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述日勺三个误区以及其他某些误解限制了这些作用日勺发挥，使这些作用被“隐藏起来”了

三、为什么需要对这四个层次进行评估决定某些培训课程与否需要持续下去一般，人们觉得一项培训中所涉及的课程越多越好，培训的I时间越长越好而培训课程也是按照人们的这种预期来设计日勺，事实上有些课程达到了它的I预期效果之后就应当结束了，但是在实践中却没有这样的课程退出机制这就导致了培训资源日勺挥霍，使受训人员接受培训日勺意愿和爱好减少因此，公司在开展培训的时候可以根据柯氏评估模型来解决这个问题，具体做法是构建一种矩阵，在这四个层次检查培训课程的内容和培训的目的与否相符合匹配，已经达到培训目的的课程和那些与培训目的不符的课程需要终结，而符合培训目的并且目的尚未达到的课程就需要持续下去某公司为提高生产效率而实行的设备操作技能培训中涉及课程A和课程B,其中对课程A的J评估如下表所示，可以看出课程A实现了预期日勺目的可以终结同样，也可以以同样的方式对课程B进行评估改善和完善培训项目柯氏评估模型被公司运用最广的方面就是对已经实行的培训项目改善和完善这是由于公司可以通过培训中和培训结束后收集到的信息和资料来对其进行评估，看这项培训的内容和培训目的I与否相匹配，这一过程的I实行也是比较容易的如果上述公司实行的课程B没有实现预期目的，并且又不能终结的I时候,我们可以通过间卷调查来收集反映层的信息；通过笔试、实际操作或情境模拟的方式来收集学习层的信息，通过上、下级以及同事等人对受训人员行为的观测来收集行为层的信息，根据这些信息我们可以对该培训项目进行评估，找出浮现的问题及因素,然后有针对性地采用措施对它进行改善和完善使培训和战略协调一致对于今天的公司来说，培训是实行必须和公司的发展战略紧密结合起来，因此对培训效果的评估也必须和战略的实行结合起来，使两者之间保持协调一致而做到这一点的基本假设前提是培训的实行必须满足对特定项目和课程内容的规定这是由于“变革”是今天世界的主题,不断加快的变革节奏带来不断变化的I商业盼望和规定在这种状况下,培训的实行就必须和组织的规定结合在一起，同步也要满足个人但愿以及职业发展的1需要只有当培训成果的利益有关者明确了各自的特定需求，并且通过学习和行为的变化满足了他们的这些盼望的状况下，培训才真正和战略实现协调一致由于在行为层和效果层评估过程中收集的资料和信息来自于行为目的I和盼望的成果判断，借助这些资料和信息我们可以判断培训与否和战略存在这种一致性，并采用有关措施来保证两者之间的这种一致性保证对合规的学习强制或合规培训M andatory/C omp1i anee trai ning是近年来在公司中开始实行并流行的一项十分重要的培训项目，诸如人职培训、报关培训、质量原则培训都是合规培训I,它重要或完全通过在线培训E-l ea rning的方式进行的，这种培训只需以单一的1语言方式传递各类“明文规定”尽管有人觉得由于合规培训是强制实行的I,并且在很大限度上侵犯了受训人员在个人学习意愿和积极性方面的I自主权，但是对于公司来说特别是金融和制造行业的I公司，在布满风险的市场竞争中，通过合规培训可以减少风险，因此诸多公司都十分注重此类培训由于合规培训重要强调欧I是对“明文规定”的学习，因此通过柯氏评估模型可以很容易地对培训效果进行评估，而这只需要评估学习层即可因此，借助柯氏评估模型可以协助公司实行合规培训，保证受训人员对合规的学习公司在使用柯氏四层次评估模型时存在日勺三大误区

1、柯氏四层次评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反映层和学习层；

2、柯氏四层次评估模型仅对一般日勺培训课程和项目的评估有效；

3、柯氏四层次评估模型和培训教学设计、胜任特性以及绩效管理毫无关联论证培训的价值并使其最大化公司对员工实行培训是为了提高员工能力，从而增进整个公司绩效的提高,给公司带来价值这既是公司实行培训的初衷和最后目的（，也是公司的高层管理者最但愿看到的成果但是公司的高管层常常对培训如何带来这些成果并不太清晰，他们只关怀培训日勺最后效果，除非培训者能阐明培训活动可觉得公司带来价值，否则就不能较好地说服管理层来实行这些培训但是在阐明论证某项培训活动的I价值之前，培训必须真正地给公司发明了价值这时，我们就可以借助柯氏评估模型来做到这一点，并且使培训的价值最大化在论证培训价值日勺过程中，行为层和效果层就变得格外重要我们可以通过调查，行为观测、工作访谈/焦点访谈、行动方案等方式来考察受训人员在培训结束回到平常工作后的行为变化、技能提高状况通过对行为层的评估，我们可以阐明培训是如何引起这些行为变化和能力提高的，而将行为层上的变化与公司绩效的变化结合起来分析就可以阐明培训活动是如何为公司的发展发明价值，并使价值最大化的

四、借助柯氏评估模型开发评估技术和工具培训效果的I评估活动是一种有目的、故意识的1行为，因此在开展培训评估活动时,我们一方面需要做的就是决定采用什么样的I技术和工具只要我们拟定了评估的I技术和工具，我们就可以配备资源来开发评枯上具、分析信息并且对培训效果做出评价借助柯氏评估模型,我们可以拟定有效日勺评估技术和工具古姆•柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动欧I效果进行评估很明显，构建胜任特性模型，并将它与特定的培ai1项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果综上所述，尽管柯克帕特里克的四层次评估模型在目前的公司培训效果评估活动中得到了广泛的应用，但是由于某些结识上误区的存在及该模型自身的某些缺陷，其强大的作用被隐藏起来了因此，我们在开展培训效果评估时需要挖掘柯氏四层次模型背后隐藏的力量，发挥其真正作用。