项目管理体系下的会计核算制度

项目管理体系下会计核实措施（讨论稿）为了配合企业项目管理体制有效运转，立即、正确地核实项目财务预算实际实施情况和盈利情况，依据企业现实状况，特制订本核实措施

一、项目核实标准、充足利用现有财务资源，有效地将财务会计和管理会计相结合，立即、正确地提供内外部会计1汇报、以项目为核实单位，经过项目所属部门进行归集若跨部门项目无法确定所属部门，则不经过2部门进行归集

二、帐户设置、会计科目设置标准1为了便于进行预算管理，在设置帐户时，应尽可能满足项目预算要求；在进行项目预算时，应符合会计核实要求、会计科目标设置2会计科目分四级，一级科目严格根据《科技企业会计核实规程》设置，明细科目由财务部依据企业实际情况和项目预算管理要求，自行设置、部门层次划分3在科目下设置部门帐进行分类核实，明细到具体项目能够明确所属部门项目应放在部门下进行分类核实，不能明确所属部门项目单独设帐进行核实，必需时可下设部门明细帐进行分类核实企业部门层次见下图

三、会计核实

（一）费用核实、费用分类I、项目直接费用1项目直接费用是指能够直接记入项目标各项费用，包含项目直接领用材料和低值易耗品、支出交通费和差旅费等各项实际支出、平台资源费2平台资源费是指各中心发生各项费用，包含中心人力资源费用（工资、福利等）、占用设备资源费、分摊房租（含物业管理费）和中心发生无法直接划归项目标多种中心管理费（如中心经理工资福利、通讯费、交通费等）、事业部费用3事业部费用是指事业部发生无法直接划归项目标多种费用（如部门经理工资福利、通讯费、交通费等）、企业管理费4企业管理费是指企业各职能部门发生无法直接划归项目标各项费用，包含职能部门职员费用（工资、福利等）、占用设备资源费、分摊房租（含物业管理费）和职能部门发生无法直接划归项目标多种企业管理费（如通讯费、交通费、差旅费、业务招待费等）、费用分配和核实II、项目直接费用分配1直接费用直接记入项目标相关帐户、平台资源费分配2）人力资源费分配1（）人力资源部将各中心职员工资、福利等人力资源费实际发生额通知各中心（明细表）和财务1部（汇总表），财务部按实际金额记入各中心工资费用帐户（）中心按标准人工费系数和各项目实际占用人职员时计算各项目应分摊标准人工费，填制项目2标准人工费分摊表，报人力资源部和财务部，财务部按标准人工费记入各项目标工资帐户标准人工费系数计算方法以下中心某级职员月实际工资总额标准人工费系数二-----------------------------------------------中心某级职员月标准人工时累计项目标准人工费二标准人工费系数*项目实际占用人工时）设备和场地占用费分配2（）行政部根据各中心实际占用设备（场地）情况计算各中心实际应分摊设备（场地）占用费，1通知各中心和财务部，财务部按实际金额记入各中心相关帐户（）中心按标准设备（场地）占用费系数和各项目实际占用人工时计算各项目应分摊设备（场地）2占用费，填制项目设备和场地占用费分摊表，报财务部，财务部按依据设备（场地）占用费分摊表记入各项目标相关帐户设备（场地）占用费系数及各项目设备（场地）占用费计算方法以下中心设备（场地）占用费设备（场地）占用费系数二---------------------------------------------中心职员月标准人工时项目设备（场地）占用二设备（场地）占用费系数*实际占用人工时）中心管理费分配3（）财务部按实际发生中心管理费金额记入各中心相关帐户1（）中心按各项目实际占用人工时计算各项目应分摊中心管理费，填制中心管理费分摊表，报财2务部，财务部按标准人工费记入各项目标相关帐户中心管理费系数及项目中心管理费分摊计算方法以下中心管理费中心管理费系数二-------------------------------------------中心职员月标准人工时总数项目应分摊中心管理费二中心管理费系数*项目实际占用人工时）中心各项支出实际发生额和项目已分摊额差异处理4经过上述分摊，应由项目负担并能加以一定控制费用均记入项目标相关帐户由标准人工时和实际人工时间差异引发中心各项指出实际发生额和项目已分摊额差异，反应了各中心平台资源利用效率，项目经理无法加以控制，在考评项目绩效时不应由项目负担，但为了真实反应中心实际支出，能够按各项目实际占用人工时分摊到各项目、事业部费用分配3发生时，按实际发生额记入各事业部相关帐户；月末，按所属各项目实际占用人工时分摊到各项目、企业管理费分配4企业管理费反应了企业职能部门效率，项目经理无法加以控制，在考评项目绩效时不应由项目负担，但为了真实反应各项目应负担实际费用，作为期间费用应分摊到各外部项目分配时，应综合考虑各项目实际占用人工时、业务成熟度和收入额等权数进行分配

（二）收入核实根据项目标实际收入记入各项目标收入帐户

（三）资产核实对于项目发生应收帐款、预付帐款、其它应收款和待摊费用，应记入项目标相关帐户，其它资产不需划归具体部门或项目

（四）负债核实对于项目发生应付帐款、预收帐款、和其它应付款，应记入项目标相关帐户，其它负债不需划归具体部门或项目

（五）全部者权益核实不需划归具体部门或项目

四、预算管理

（一）部门及项目标分类实施项目核实后，首先应将各部门、中心及项目分成不一样责任中心，基于现在企业实际情况，企业各部门、中心及项目标分类以下:名称类另U财务考评内容职能部门费用中心预算实施情况研究发展中心费用中心预算实施情况技术实施中心费用中心预算实施情况市场销售中心费用中心预算实施情况、销售任务完成情况事业部利润中心预算实施情况、利润指标外部项目费用中心预算实施情况、利润指标内部项目费用中心预算实施情况外地办事处费用中心预算实施情况

（二）立项标准、职能部门工作多属企业日常事务管理，属于常规性业务，含有延续性，标准上不作立项管理或可1作为常常性项目，经过部门预算进行监控如有很性（不具延续性）项目，则可作立项管理，进行项目核实、研究发展中心研发项目应作立项管理，进行项目核实对于不能直接划归项目标费用，可在月末2作为部门管理费分摊到各研发项目研究发展中心作为费用中心，在财务考评上应以预算（分部门预算和项目预算）实施情况作为标准若有外接研发项目，可作为利润中心进行考评、技术实施中心为企业项目标实施提供技术资源（人员和设施），作为费用中心，应依据预算实施3情况和技术资源利用率进行财务考评技术资源利用率可经过该中心实际人员费用和设备房租占用费和按各项目实际占用人工时可分摊到各项目标分摊额之间差额进行考评、市场销售中心从两个方面进行财务考评销售任务完成情况考评和日常费用预3算实施情况进行考评、各产品事业部可作为利润中心，应经过部门所属项目标利润指标进行考评

4、外部项目因为有收入，能够进行项目标实际利润核实但因为项目标收入不能5被项目经理所控制，故在其财务考评上，只能将其视作费用中心，依据项目预算实施情况进行考评、内部项目作为费用中心，依据项目预算实施情况进行考评

6、外地办事处作为费用中心，依据办事处预算实施情况进行考评7

（三）预算编制、年度预算编制1年末，企业制订下十二个月发展计划，并将下十二个月年度任务分解，下达成各部门由部门依据下达任务编制部门年度预算，报企业经营管理委员会审批后，交由财务部汇总编制企业年度预算、季度预算编制2季末，部门依据年度预算编制下一季度季度预算，报财务部作为预算管理依据、日常费用预算编制3部门日常费用作为常常性项目在上十二个月末按月编制年度预算，可依据实际情况进行必需调整、项目预算编制4在编制年度预算时，部门依据下达任务编制年度项目预算在立项时，应再行编制项目预算，报相关领导或部门审批后，报财务部作为预算管理依据

（四）预算修订部门在预算实施过程中，可依据实际情况对预算进行必需修订，并报原审批领导或部门审批，报财务部作为预算管理依据

（五）预算实施和监控预算应由部门或项目经理自主实施，预算内支出项目由项目经理审核，由所属部门经理审批，支出金额超出万元应报实施副总裁审批，超出万元应报总裁审批在预算实施过程中，部门或项目应设25置台帐，由财务部进行预算核实，并依据预算进行适时监控月末，财务部编制项目预算实施情况分析汇报，报相关领导和用户服务部，同时发送预算实施部门和项目经理

（六）财务决算常常性项目，由财务部在年末编制项目决算汇报很性项目，由财务部在项目结束时编制决算汇报决算汇报中应对预算实施情况进行分析，分析差异产生原因等，报相关领导和用户服务部，同时发送预算实施部门和项目经理

（七）财务评价财务部按月依据预算实施情况进行财务分析和评价，报相关领导和用户服务部，同时发送预算实施部门和项目经理。