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企业网络化也带来了企业管理的革命它首先要求突破传统思想，以新的方式思考管理问题电脑化不仅在战术层次提高企业的生产率，而且越来越成为企业的一个竞争战略成功实施电脑化战略，将使大型企业焕发活力，更加整合和有效地运营，也会使小型的后起之秀有力量进攻巨型企业当管理成为所有企业普遍需要的时候，管理就必然呈现多元化的特点多元化管理的进一步开展就是个性化的管理企业要赢得竞争就必然创造竞争优势，让自己永远领先于竞争对手正如著名管理学家迈克•波特所说的“重要的不是把工作做得更好，而是与众不同”你不可以不做工作狂现在再劝人们去做工作狂Workaholic,已经变得不合时宜相反，崇尚享乐主义、追求轻松生活，却是很受欢送的话题称赞别人“你很懂享受〃，比说“你工作很拼命〃，更能让对方听了心花怒放一些时尚类杂志似乎也更愿意淳淳劝导人们“你太累啦，你该歇歇啦〃，而且乐于靠着介绍高尔夫、豪华游轮等各种“泊来品〃的休闲方式来回避他们对教化群众所担负的职责这种缺乏反省的享乐倾向，令人担忧地塑造了一批又一批过于懒散、叛逆、缺乏敬业精神的“Lazy一族〃人力资源专家们由此发问目前中国社会是否富足到了可以让我们停下来歇息的程度？我们的工作饱和度是否到了亟需减负的时候？我们是否真的拥有了不经努力随随便便就能成功的天赋？如果不是，怎可不做工作狂！别人都是工作狂话说回来，谁自愿做工作狂？多半还是被别人逼出来的笔者刚踏入筹划界的时候，一次在临下班前接到任务，要求为某项筹划活动写新闻通稿，言明须在次日中午之前上交当时接到同样任务的，还有另两名同事很不凑巧的是，晚上大家都得一起陪重要客户吃饭；更不凑巧的是，有几个人当场就喝趴下了，特别是我的那两位同事，几乎已经站立不稳，散席后，还要靠别人开车把他们送回家我也没少喝，回到家，尽管头痛得不行，但心里却异常清楚，知道这时候不可以倒头大睡,因为还有工作没完成呀为保持清醒，我一遍一遍地用自来水淋头，写一会儿稿子，就跑出去狂吐一阵，涕泪交加地回来继续写这样到临晨1点多，才算把稿子赶出来了但我终究还是没能在领导面前抢得头功一一因为第二天一早，同样将打印稿端端正正地摆到领导桌上的，还有我的那两位同事；而且其文章思路之清晰、遣辞之准确，怎么看都不像是“酒后胡话〃一一这实在大出我的意外我原本以为，前夜他们都醉成那个样子，况且第二天还有一个上午的时间可以赶工，没有人还会像我一样拼命我的同事是在怎样的精神状态下完成此项工作的，可以从想象得之；我更清楚是什么因素促使他们克服身体的不适、玩命地投入工作一一因为每个人都在想，如果我休息了，别人不休息怎么办？如果我不“开夜车〃，别人万一连夜把稿子赶写出来怎么办？同事间这种相互“学、比、赶、超〃的现象，在很多民营企业里尤为突出和常见特别是一些浙籍民企，据我所知，在其管理、销售、设计人员等队伍里，日常的工作节奏已快得几乎到了发疯的地步工作人员把他们的工作时间都自动延长了，因为谁也不希望成为第一个离开办公室的人我有一名在浙江某著名服装企业担任高管的朋友，对此表达了他的感慨“周围那些极其相似的人把你包围了，而那些管理公司的人也都是一模一样的工作狂，因此你只有不停地去干〃这种气氛形成了竞争剧烈的工作规则，因此这些民企的工作效率总是异乎寻常的高哪一天闲下来，哪一天下课提一个问题你是乐意多承当一些工作，还是天天巴望着工作量越来越少傻瓜才愿意多做事！可我的另一位在家电界工作的朋友，却甘做这种“傻瓜〃一年前，朋友是所在企业终端科的科长，只负责对销售终端布置的标准性进行指导和提供咨询可他好象喜欢跟什么工作都沾些边一一企业培训导购员之时，他是当仁不让的组织、筹划和对口管理部门；对外采购置赠活动所需的礼品，他老到的谈判能力和对消费者需求的熟知程度，使领导同意由他负责具体的评审、采购工作；他还大包大揽地承接了信息收集工作，为此安排专人每日为企业高层与相关职能部门整理、送报各项最新资讯……现在，朋友的部属已从起初的2名，增加到了近20名；而且随着人员的扩容和职能的增多,其所在的部门，也从科级待遇升格为部级编制到这时候，还有谁会说他是“傻瓜〃？所以，在对前面的问题作出答复之前，我们最好先明白一个道理你当然有权利选择最轻松、最惬意的工作，但是，老板也有权利选择最敬业、最卖命的员工人在职场，如果对上头交办的事务和其他部门商请的工作，能推就推、能挡就挡，恒常以“这事我做不了〃、“你还是找别人吧〃应对之，到头来就会发现，你所在部门的重要度与影响力将会越来越低、你自己的话语权与活动空间将会越来越小；当有一天你终于完全闲下来的时候，不止你的部门要被“连锅端〃，甚至就连你本人，也将面临下课没有企业愿意出钱养闲人我知道在日本，哪个男人如果下班后早早回家，会被老婆瞧不起因为这意味着两种可能一是老公不够敬业、不够勤奋；二是在单位里无足轻重、领导没有事情给他做，是个“闲人〃而无论属哪种情况，都将直接影响家庭的收入与生活质量，为老婆大人所不喜是故，日本的男人为了塑造勤勉的形象，宁可下班后在酒吧泡至半夜才回家，也不愿被人视作是个一下班就无事可做的窝囊废有这样律夫极严的老婆，日本人焉得不勤奋？据日本经济产业省的外围团体“自由时间设计协会〃公布的一项调查结果显示，在工作和业余生活的选择中，国民选择工作的“重视工作派〃占
35.1%,较前一年增加
2.9个百分点其中男性中的〃重视工作派〃达40%,同比增长
4.3个百分点越来越多的人认为工作比业余生活重要，所谓的“重视工作派〃呈现多年来未有的增长趋势其实不管在西方还是在东方，“工作狂〃的人数都在不断增加在过去的10年中，日本增加了7成，美国的工作狂增加了5成，在我国也增加了至少4成笔者近日与一位“工作狂〃的企业界女强人聊天，在电话里她就大叹苦经,说每天工作时间都在10小时以上，“忙得都要崩溃了〃埋怨归埋怨，不等我开口，她又自我劝慰说“不过跟太闲相比，我倒情愿忙一点哪一天真干不动了，企业还雇你作什么？〃工作狂得到了什么前微软中国总裁唐骏日前在央视做《谈话》节目时说的一句话，深获我心那句话是“比别人勤奋一点点，就能超前别人一大步〃我们身边就不乏这样的例子一位我所尊崇和熟悉的经济学家，他平时研究、讲学工作已极其繁忙，同时还身兼多家机构的参谋之职，但就是这样一位大忙人，在最近的2年间，居然独力出了4本书一次他告诉我，为了工作，他每天只睡6个小时，可见再怎么才华出众的人物，要成就事业，也须付出常人无法想象的代价而业绩无疑是“工作狂〃最好的回报常有刚踏入职场的年轻人，不愿为工作牺牲哪怕一丁点儿的私人时间，坚拒加班，理由是一一下班后的时间是属于我自己的，况且即使我在加班，也未必能被领导看见，那么还争什么表现？对于这种脑子拎不大清的朋友，我们只能对其职场前途表示悲观和寄予同情加班岂止对企业才有利？我是认为，白天的干扰和杂事太多，相形之下，晚上尤是难得的能静下心来思考、学习和工作的时间如能充分加以利用，不仅可以藉此及时充电、不断提升自身能力，更可以做出优于别人的成绩你不会不成认的一点是，个人能力与绩效的提升最能说明问题:领导可能没看到你长期废寝忘食忙工作的剪影，但不会对你的进步视同不见而你非但无须为此支付培训费，却要由单位因你的加班贴补电灯费、空调费、电话费，兴许还有加班费，岂非也是赢家？在最新公布的国内平均薪资排行榜中，MBA继续以71074元的年薪均值位于首位，在国外,他们的收入显然更高但若你知道了其工作时间，可能会让你对他们能拿这样的高薪感到心里平衡些一一现在我国多数单位每周工作时间大约是40小时，而在美国效劳于世界一流咨询公司的MBA们每周工作80多小时；效劳于顶级金融机构的MBA们每周工作超过100小时这是什么概念？这相当于没有周末，从星期一到星期日每天工作15个小时！美国太远了吗？再看看香港的MBA一群毕业数年后聚会的MBA学生当知道其中一位同学每天晚上九点半可以下班，只有周六要加班，周日可以休息时，齐齐发出羡慕的〃哗〃声所以说,MBA是一种生活方式，是一种为追逐金钱和成就，不惜付出常人无法忍受的代价的生活态度而这也正是每一位工作狂共同秉持的生活方式与态度“工作狂〃之所以被认为是一种不健康的生活方式，是因为其吃饭没有准点、睡觉更没规律、熬夜是家常便饭但现在的心理学专家却提出了不同的见解“最重要的是个人对工作的态度对工作不满的情绪自然有损健康，而对工作的满足感则对健康有利〃或许你有这样的感受当人被卷进一种巨大的狂热之中的时候，是不知道累、也不知道饿的，整天神采奕奕、精力无限，甚至根本不生病工作狂正是这样的“狂热分子〃，他们因为热爱自己的工作而全心投入，工作时间虽长，但他却感到是一种享受而不是压力；相反，一种令人感到无能为力而又没有平安感的工作，才会对健康造成损害如今已有不少企业提倡“工作就是娱乐〃，这是非常聪明的做法因为雇员如能在工作中找到乐趣，发现乐趣，这种源自工作、又能推开工作的愉悦感，就能提供源源不断的工作激情和动力，帮助他们到达心态健康的快乐工作新境界而这，也正是工作的最高境界！休闲和赚钱，哪一个先一个“渔翁的故事〃，正好拿出来在这里献宝故事是说一位海滨游客看见一个渔翁在海边闲散而卧，便问他为何不出海捕鱼渔翁反问为什么要出海捕鱼，游客说可以卖鱼赚钱渔翁问赚钱来干什么，游客说可以买更大的渔网更好的渔船渔翁问买来干什么，游客说可以捕更多的鱼卖更多的钱渔翁问要更多的钱干什么，游客说那样就可以不干活了渔翁问不干活了干什么，游客说就可以永远在海边休闲了口令绕到这里,渔翁最经典的一句话就出来了一一我现在不是在休闲了！我们可以把游客换成工作狂，把渔翁换成Lazy一族工作狂是历经千辛万苦之后再休闲,后者的主张则是现在开始就休闲两种不同的观点，代表了处世哲学截然有别的两种人，而这两种人的在国内的地域分布也颇耐寻味告诉你一个诀窍从人们看电视的时间多少、快餐店的多少、步行速度的快慢、作息时间的不同以及其它指标里，可以分辨一个城市面对现在和未来的态度是忙碌抑或是懒散，并了解这是一个“海滨游客〃闹猛扎堆的地方，还是“渔翁〃密集汇总之地懒散的城市有一些共通点很多时间花在桌上和嘴上；慢餐业兴旺；多是旅游目的地；消费拉动经济；容易滋生艺术灵感；夜晚的精彩胜过白天……譬言成都，一个月收入300元的人跟月收入3000元的人的生活形态，在本质上没有多大的差异，都一样地坐在那里喝茶打麻将，只不过茶水的价钿和输赢的数目不同而已笔者在成都出差，遥见一辆大卡车停在街旁不动，走近一看,车上赫然也设了一桌麻将，四个人正怡然坐在那里大摆龙门阵呢感觉里，即使在上班时间逛街人气依然极旺，好似全城在轮班逛街，恐怕只有一场暴雨或SARS才能驱散路上的人群我也曾尝试着为忙碌的城市找到了一些共通点外来人口多；快餐店多；交通便利；物流兴旺；城强民富；跳槽现象频繁；品牌消费流行；交通事故多；身体和精神疾病多且对健康敏感;排队多；市民的城市自豪感和个人开展压力都很强；自由职业者多……有外地人到了深圳、宁波、温州等东部城市，看到每个路口总有一队人等着冲锋、出租车24小时营业、便利店和快餐店的覆盖已到达“三步一亭、五步一岗〃的地步，其心中的意外程度，应该会非常接近于我在成都看到卡车上有人打麻将时的感觉西谚云〃没有痛苦就没有收获〃这颇能解释在最新的一份调查里，何以有33%的美国人同意长时间工作，因为，长工作时间也意味着经济繁荣和更高品质的生活譬言笔者，如果我只有银子没有斗志，肯定愿意搬家去成都、哈尔滨、拉萨等“懒散的城市〃尽情地享受人生；不然，就只能在“忙碌的城市〃里做一名工作狂几乎所有欢乐的取得都要经历痛苦，只是承受痛苦的方式不同而已可是不管怎样，我们绝不应自暴自弃，为了成功，惟有竭尽全力，默默忍受一切等待我们的当然并不都是成功和喜悦,但是我们最终明白，那此曾经奋斗拼搏的日子正是追求幸福的过程，也正是我们希望拥有的美丽日子（冯洪江，职业营销传播经理人，从事品牌筹划、新闻公关和企业文化建设与宣传在企业管理、企业文化建设、品牌筹划与公关等方面，均有多年的实践与独特的见解目前任多家国内财经类媒体及专业营销管理网站的特约撰稿人及专栏作家电子邮件fenghjl01@sina.com）柯达价值观柯达价值观无论在何地从事何种工作，我们都必须能够表达出以下的柯达价值观，并且遵循这些价值观框架下的行为标准尊重个人很明显，只有我们中的每人都适度地尊重他人，我们才能有效地开展工作此项价值观是我们文化的核心，并将有助于我们注意许多重要问题，如工作队伍的多样化及尊重长期效力柯达的员工正直不阿今天我们生活在一个日益复杂的商业社会，正直和老实无疑是任何不断努力获取和保持公众尊重的个人或组织的标志相互信任我们都必须能在互相信任的环境中工作，并且我们在事实上也必须使我们自己值得他人信任我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查圆满地完成自己的工作是我们每一个人的责任，这样我们的同事才能真正相信我们做好了该做的事这不仅是一种良好的社会行为，同样也是高效运作的组织所必需的一项根本要素信誉至上我们必须在公众中赢得信誉我们组织中的每一个人都必须在公司内外部建立信誉当然，公司作为一个整体必须更加注意对外部公众的信誉从今以后我们必须及时而完整地履行我们的承诺精益求精，力求上进无论我们从事何种工作或采取何种方法，我们都必须不断地改良，以到达世界一流水平，这对取得或重建公众信誉十分重要为了在整体上不断提高，我们个人也必须不断提高自己的技能水平因此，通过加强培训和教育来更新个人技能必须视为公司与员工之间的一项共同责任论绩嘉奖我们留意一切时机公开祝贺他人所取得的成就，并向为柯达的成功做出奉献的个人、团队、下属雇员、供给商以及客户表示庆祝论绩嘉奖将成为柯达日常工作中不可分割的组成局部基于表现的柯达文化作为公司将提供:.明确定义的公司目标和前景.为明确目标作出奉献而得到的回报合理的薪资・教育训练及开展时机・各层次上的有力领导・.各层次上的坦率、老实、双向沟通.言行一致一个适于开展、学习的环境・.各层次应担当的责任尊重个人和行为老实・完成工作所需的资源・对待事业、家庭、个人及文化差异的灵活性・作为员工将提供:以积极态度付出100%的努力・良好的业务决定能力和对我们行为的责任感・高质量的产品、效劳和表现・.一个主动、可靠的工作队伍不断提高我们的技术和技能・提出有革新、创意的主意以更好地效劳于顾客・主动理解业务和柯达的顾客・为柯达的利益、队伍、个人效劳的柯达的工作队伍・.我们保证的成果主动适应变化・.公司荣誉感和主人翁感训练与开展本公司承诺致力于提供员工训练及开展每位员工的技能训练及潜力开展是极为重要的工具来协助公司达成改善客户、员工满意及更佳的财务表现员工开展方案及训练小时的统计是本公司对员工训练开展承诺的二个重要表达员工开展方案员工应进行个人开展讨论及建立按个人工作或组别的开展方案开展讨论及开展方案是由员工与其主管共同努力完成在讨论及学习过程中，员工应扮演积极角色来缩小、消除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功训练小时及定义每人每年至少须接受40小时的训练是既定的目标所有员工应尽其最大努力藉这些训练时机来学习训练是以上课、研讨会、工作中训练教导及自学等方式实施而在工作中实践所学，来达成工作目标及不断的完善经理管人吗-------------主管应如何辅导下属陈丽清在全球第四大软件公司任中国区销售总监她带着的团队工作一直很拼命，她本人也总是亲历亲为，但连续两个季度都未到达区域销售指标为此，她深感苦恼笔者请她描述一下常规工作模式她说“通常我将任务、目标分解到每个人，根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪，催促他们加速推进工程进展，也就是使用‘盯人战术〃陈属下有3位行业销售经理，但她却没有让他们承当带动下属的任务，因为陈认为他们不够得力由于工程太多，陈也很少组织团队相互交流，分享她多年积累的销售经验年仅32岁的李勤负责依莱克斯公司华中5个省区一级、二级、三级市场的销售她所带着的近400人的营销队伍连创佳绩她属下有3位地区经理和4位职能部门总监她的感受是一一“人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥“我们的业绩归功于团队士气，团队内倡导的是传、帮、带，让每个人学会积极主动地工作”李勤补充道我们不禁要问经理不管人行吗？那么，经理做什么？笔者以为，经理的精力应该集中在选人、带人、鼓励人、用人上本文将专注于“带人〃，即辅导下属的话题上5项任务辅导下属，重点应放在哪里？一位惠普公司的营销经理表示“因材施教，效果才会好经理一定要了解下属，才能辅导他〃辅导不仅是指导，而应该有教育、指导、辅助、忠告和责备等5项任务每种方式都有一定的应用时机和关键技巧（详见附表）成功的经理们是如何运用这些技巧的呢？中国惠普研发部的一名经理说“每天，几乎都有我们部门的工程师被竞争同行约去，他们会向这些工程师描绘诱人的工作时机、畅想未来因此，我的工作之一就是要让工程师有工作动机与热忱，让他们有所成长，感觉到关心，努力得到赏识、成就获得赞许，并被委以重任这很大程度上是经理个人能力与特质的表达一一不完全取决于公司的品牌与薪资待遇”一项调查说明员工选择参加某公司，绝大局部是慕名而来；而他们70%的离职原因与直接上司有关因此，经理责任在于运用经验、智慧帮助下属成长，带着他们共同完成团队目标主管/明师近年，位于美国加州的创造性领导研究中心一直在收集资料，研究领导的统御之术其中一项调查是要求成功主管谈谈他们的“明师”结果，大多数答案中的明师都是他们以前的上司研究中心总结了“亦主管亦明师”的特点第一，经常提供忠告他们向下属提供建设性劝告和反应，并尊重下属意见第二，卓越之士他们都是同行中的佼佼者第三，不徇私他们让他人能看到下属的努力与成就，谦让荣誉，更不惧怕超越第四，提供时机他们鼓励下属不断参与重要任务，并给他们勇气第五，标准严格，追求卓越他们会定期淘汰无力挽回的“落伍者”辅导要诀辅导的关键是帮助这并不意味着降低要求或少施压，而是要尽量减轻下属的挫折感辅导的要诀是第一，常常出现在下属面前，用“走动式管理来建立信任第一，倾听下属意见这是有效辅导的基石第三，设立简洁而可操作的具体标准，并与下属沟通，取得共识第四，磨练技能经理们应采取“氧气面罩法自己先戴好，再帮助他人经理们仅有辅导下属的意愿与热情是不够的，还必须习惯辅导下属，不断学习如何带好队伍、鼓励他人在实践中运用、体会、改善、提升管理技能5项辅导任务的应用时机和关键技巧表应用时机关键技巧任务*当工作目标、下属角色或业务状况有所变*清晰地阐述对员工的期望化时教育*当面对新员工时*指明具体目标*当你调到新的部门时*第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、*认真倾听下属执行促销活动、参加高层经理会议等）之前指导*表示真诚的肯定或之后*具体指出改善、修正意见*当下属不清楚怎么做，寻求帮助时*当下属要去完成某项异常艰巨的特殊任务时*言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成就辅助*当下属面临工作障碍或困境时*用行动支持下属，和他们在一起*当要激发有突出专长的下属接受特殊任务时*当下属出错时（指教育、指导过后）*表示愿意倾听*当下属遇到挫折、感到失望时*给予清晰、针对性的反应忠告*持续业绩不佳时*控制过激情绪卜备卜屡次教育、指导仍达不到期望时卜当下属*真诚地帮助下属认清他的不良表现不能与队友配合时*说明不良行为或低劣业绩的危害与后果*陈述公司的经营原则创立学习型组织什么是学习型组织学习型组织learning organization是一个不断开发适应与变革能力的组织正如人要学习一样，不管它们是否有意识这么做，这是它们维持生存的根本条件大多数组织进行的是单环学习single-loop learning当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序o和当前的政策相反，学习型组织运用的是双环学习double-loop tearing当发现错误时，改正方法包括0组织目标、政策和常规程序的修改双环学习向组织中根深蒂固的观念和标准提出挑战，其提出的截然不同的问题解决方法有利于实现变革的巨大飞跃学习型组织的特性
1、有一个从赞同的共同设想
2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序
3、作为相互关系系统的一局部，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考
4、人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担忧受到批评或惩罚
5、人们摒弃个人利益和部门利益，这实现组织的共同设想一起工作学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个都认同的方案与设想，然后共同工作以实现这个设想学习型组织的支持者认为这种组织是解决传统组织固有的3个根本问题的良方，这3个问题是分工、竞争和反应性首先，专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域其次，过分强调竞争常常会削弱合作管理层的人相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁列有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，他们却也在相互竞争；工程小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的管理者管理，反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新问题的解决尽力防止发生某些事情，而创新者努力带来新的东西VALS2市场细分系统VALS2是对VALS的修正为了跟上经济和人口的变化，开发者决定让这一新的心理描述系统不再与价值观和生活方式紧密相联了经济和人口等变化包括全球经济开展、产品及媒介差异性在增加并导致了生活方式更趋分散性VALS2按照人们的心理特征和收入、教育程度，驱动力、购置热切度这些背景材料把消费者分成八个组群VALS2看起来更易运作在VALS2的结构中，背景材料垂直排列，自我导向呈水平排列，如以下图，这些组群的新顶端名为“实现者，他们是那结在许多背景上都很成功的消费者这一组群关心社会问题，对变化持开放态度实现者背景材料充足VALS2在它下面的三个组群也有有效的背景材料，但各自的人生观不同尽职者fulfilled满足的，会思考的，舒适的，非常实际，倾向于实用主义的价值观成就者achievers工作导向型的，偏好对风险的预计或自我发现实践者experiencers冲动的，年轻的，欣赏非传统或冒险的经历在这以下的四个组群背景材料就比较少了信任者believers有很强的原则和偏好的可靠的品牌努力争取者strivers有点像成就者但背景材料少，他们很关心他人的认同制造者makers是行动导向型，能量着重放在自我充足上，他们常被发现在他们自己的汽车中工作，吃自己种的蔬菜，建造自己的房屋为谋生奋斗者strugglers在这个阶梯的底端，他们最关心迎合目前的需要，非常类似于他们替代的幸存者和支撑者这一组群战略性绩效管理优秀与平庸企业分水岭绩效管理Performance management的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之
一一、绩效管理的实质绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成局部，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动方案战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成局部（或步骤）
1.企业内外部环境分析；
2.战略的制定；
3.战略的实施；
4.测评与监控绩效管理即是战略管理第四个局部测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动方案，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）在以往的企业战略筹划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面根本都被予以考虑但是却无视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传统的战略规划（Strategic Planning）与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理（Strateg icManagement）的本质区别纵观企业管理开展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的开展过程，与生产过程管理的质量控制（QO到全面质量管理（TQND的开展过程，在逻辑上有惊人的相似之处我们知道人类近代主要的经济活动方式，是先有工业时代，再有工业时代向效劳业开展的转变，以至开展到今天效劳业在世界经济中占有主导地位的时代最早的、基于测评的管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要的开展脉络便是从质量控制QC到全面质量管理TQMQC注重的是对生产的结果即产品质量管理，而无视产生质量问题的过程或原因以戴明E.Deming为代表的TQM理论则强调在生产过程中的各个环节上加以控制TQM的精髓可以用著名的“戴明环方案一执行一检查一调整〃加以概括而始于90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施行动过程的管理来实现企业的战略目标战略管理的几个环节战略的制定内外部环境分析可以理解为是战略制定的前期准备一战略的执行一评估与监控一战略的调，整与戴明环有着极强的相似性我们将TQM与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义TQM更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等而绩效管理是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人正因为如此，随着90年代以来知识经济的迅猛开展，绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球止匕外，这一比照还说明，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现它强调的是基于事实的管理Management-by-Fact,MBF,它取代的是今天很少被人提及的基于目标的管理Management-by-Objective,MBO0既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体的行动主体，即企业所有员工因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事
二、绩效管理的主要理论方法与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是开展较早的关键业绩指标法Key PerformanceIndicator,KPI和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法Balance Scorecard,BSCKPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大奉献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键〃两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍竭力扩充、管理及技能短缺，流程及标准不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特•卡普兰创立的平衡记分法平衡记分法的优点是它即强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系BSC的框架体系包括四局部或称为四个指标类别
1.学习与成长性的，
2.内部管理性的，
3.客户价值的，
4.财务的这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系即学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益的表述说明了该体系的深层哲学含意BSC说明了两个重要问题，一是它强调指标确实定必须包含财务性和非财务性的因此有“平衡计分〃之说；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标Result indicator,而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标Drive rindicator特别要指出的是，BSC明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个兴旺国家的企业和政府应用今天当人们谈及绩效管理时，根本都是以BSC为主的体系以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务效劳行业，这一比例则更高这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》The GovernmentPerformanceand ResultAct今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大局部州政府都已建立和实o施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败的例子美国的两个机构Renaissance Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析分析结果说明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营方案建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是
1.企业的远景目标不具可行动性；
2.目标和鼓励体系与战略脱节；
3.实施中的资源配置与战略脱节；
4.绩效评估的反应仅仅是战术性的，而不是战略性的在亚洲，情况如何呢？麦肯锡公司最近对亚洲九个国家（包括中国）的27家企业的813位高层主管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查调查结果显示出一些非常有意思和耐人寻味的发现亚洲公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热中于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来鼓励员工因此亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬（如“成为业界领袖〃、“对企业忠诚〃等），形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号，唱公司歌曲等方式创造气氛来鼓励员工,而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系因此，麦肯锡进而分析指出，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序其原因一方面可能是由于亚洲国家特有的社会和文化因素，同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最正确绩效所需的管理系统麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即以BSC为代表的基于战略的绩效管理确实是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系操作不当，很可能影响企业员工的情绪
三、中国企业与绩效管理迄今为止，国有企业仍是以重组和改制为工作重点这是中国国企在改革进程中必须经历的开展阶段但是，无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构后，企业的绩效就会自然而然的提高许多例子说明国有企业完成了重组、改制，甚至上了市，但效益仍然出不来其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善因此基于战略的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点再看民营企业经历了80年代，特别是90年代的迅速开展，成功的民营企业在市场空白和时机充满的时期，以营销为企业开展的主要驱动杠杆，在几年或十几年的时间里，完成了企业从0到80%的开展随着市场的成熟和竞争的加剧，企业为了更好地生存，必须从80%做到90%或更高因此企业在综合管理能力或战略管理（前已述及，战略管理中一个最重要的环节是绩效管理）能力上，必须有实质性的提高我们认为能否成功实施基于战略的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭从另一个角度看，随着成功民营企业的规模扩张，企业家很难再依靠个人的“威力〃，耳提面命地管理，而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转，而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最正确选择以平衡计分卡推动绩效管理未来企业的绩效衡量方法工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在资讯时代，例如有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、回应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、资讯科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代在此情况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业从美国《财富》杂志每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度
1.1970^198032%的五百大企业已经消失了
2.1980^199047%的五百大企业已经消失了
3.1990^199854%的五百大企业已经消失了过去十年，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助於是美国一所研究机构“Nolan NortonInstitute”集合来自制造业、效劳业、重工业、高科技业等经理人，作了一个崭新的研究，叫做“未来企业的绩效衡量方法，开始将“财务、客户、内部流程、创新与学习”等四个构面，列入企业评量绩效的指标即为平衡计分卡BalancedScorecard之开展起源传统绩效管理出现盲点传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，确实得到了很多效益，因为它强调了以下四个原则
一、评估什么，就得到什么结果You getwhat youmeasure.o
二、告知员工，公司重视什么What weemphasizeo叁、让员工知道公司鼓励何种行为What behaviorwill beencouraged0
四、不再仅强调员工作哪些事what they do!,更强调要做到何种程度How welltheydo!o但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关
二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求营收来自客户叁、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新
四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要
五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善平衡考虑各项绩效指标有时企业到达一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如19551975年间的全录公司〜（Xerox）,当时公司租售影印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水准，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指标上；於是，当日本影印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机这就是到达了财务绩效指标，牺牲了客户满意绩效指标的最好印证所以，我们需要一些绩效管理指标，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效
一、客户是如何看待我们公司？（客户观点客户满意）
二、我们必须在哪些领域中有杰出专长？（内部观点核心流程）叁、我们未来能够维持优势吗？（长期观点成长学习与创新）
四、我们的财务营运表现如何？（投资者观点财务数字）平衡计分卡也要求企业要取得以下的平衡，而非仅专注於某些绩效指标
一、诉求短期指标与长期指标（学习与创新）的平衡
二、诉求财务指标与非财务指标（客户满意、流程、学习与创新）的平衡叁、诉求内部指标与外部指标（客户满意）的平衡
四、诉求过去指标与未来指标（学习与创新）的平衡
五、诉求落彳度指标与领先指标（客户满意、流程、学习与创新）的平衡如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指标资料，航行是非常危险的仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是共通的因为绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业“年度目标〃的达成，若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势，不就与平衡计分卡的观念一致吗？只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是由一般的人资人员所能单独完成的任务平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在於企业必须先有明确的“经营策略”及“竞争优势，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最彳爰还要详细展开并连结到员工的绩效指标这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体发动（包括最高主管），消耗几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界参谋来协助，以免闭门造车这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强烈的动机（大量好处或遭遇危机）及坚决的意志，恐怕多数企业都得半途而废小公司如何长大EPSON中国五年揭秘目标管理、员工轮岗、充分授权、学会扬弃成为EPSON中国公司快速成长的秘诀一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率到达40%o这家公司就是EPSON中国公司记者通过采访EPSON中国公司信息产品营业部经理郭一凡找到了该公司快速开展的秘密目标管理让管理有的放矢管理大师德鲁克提出了一个重要的概念一一目标管理，其最大优点是使得每一位经理人能控制自己的成就自我控制意味着更强的鼓励一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界目标管理的主要奉献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替别人统治的管理1997年4月，EPSON电子有限公司成立，当时还不叫EPSON中国公司EPSON一开始只是在北京有分支机构，后来又扩大到广州、上海、成都、大连、武汉、西安等12个分支机构，分支机构越多，管理难度越大郭一凡说:这时公司在管理上主要采取目标管理因为和大多数企业一样，在其成立之初，更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速开展，而当企业开展越来越大,很难保证每一个员工都是自觉和合格的，明确的目标管理是治疗“大企业病”的最好方法在EPSON,这种目标管理是非常细的、也是操作性比较强的首先是设立明确的目标，其次，每一个目标都能落实到明确的个体，并且能够使团队的目标落实到个人，这些都是EPSON公司目标管理中十分重要的环节，也是保证达成目标的重要条件任何一个分支机构都有明确的目标管理，产品销售有目标、售后效劳有目标，总之一切工作都有章可循对于目标达成情况的管理，EPSON同样是十分严格的，EPSON中国公司有末位淘汰制，如果由于员工主观的原因导致业绩不佳不能适应公司的管理和文化的，要在定期的考评中被淘汰，每一个环节目标的达成情况都能得到控制EPSON中国公司主要是一个销售公司，但有很多的工程需要管理通过对这些目标进行不折不扣的管理,使公司更加标准，同时也使经营业绩一目了然、提高快速轮岗让员工和公司成熟起来对于一个销售性质的公司而言，轮岗制不仅使管理者和普遍员工成为多面手，更重要的是由于员工的成熟使公司也快速成熟起来一旦一个公司成熟了，它也就步入了快速开展的轨道EPSON中国公司在管理上的第二个秘诀就是进行轮岗制因为在整个公司开展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，是公司开展的骨干力量更需要轮岗制一个人在一个岗位上做了几年后一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作的效果也就有了新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助例如，EPSON要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来工作，这样才能更好地为当地办事处效劳郭一凡说EPSON公司这几年的飞速开展，正是得益于中层干部的成长和成熟EPSON制定的岗位轮换制一般是每两年左右轮一次岗，这样做下来，可以让公司的员工从不同的角度加强对公司的理解，从而提高整个公司的效率通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理经过这么屡次的轮岗，可以说张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的合作当然，一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，EPSON也充分考虑到这个问题首先是建立严格的工程管理制度一一公司的解决方法是靠流程化、标准化的管理把员工个人特有的作用降低公司把任何一个工程，任何一种工作最大可能的流程化比方一个产品经理负责5个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，3个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册所以每个工程组，每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，他根据这个手册，会很快进入角色其次，相对一个团队来说，轮岗只有10%20%的员工，不会对整个团队造成过大的影响对于公司经理这〜一层，对公司根本的情况应该是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间经过轮岗，现在公司许多的经理都是多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了虽然作用不好量化出来，但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用郭一凡说“如果一定要定量评估的话，那么公司在中国这几年的业绩一直保持高速增长就能说明问题我们现在在国内激光打印机市场排在第三位，彩色激光打印机市场排在第二位，相比于其他的EPSON的国外公司都没有中国公司开展这么快，我们只在短短四五年内，就成为国内同行业的佼佼者掌握扬弃的艺术企业应当像人类一样有能力消除体内废物，人类这种功能是与生俱来的但在企业中，就会有巨大的阻力自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的EPSON中国公司在培养员工方面就很好地掌握了扬弃的艺术EPSON认为公司就是一个很好的大学公司培养员工的方式是“言传身教，就是领导给员工定目标，在工作中及时进行评价和双向的沟通，以培养员工的战略思考能力这样被培养的员工就会很快成长起来扬弃在EPSON表现为很好的“拿来主义”，郭一凡说“以我们信息产品营业部为例，我们会定期开全体会议，安排一群员工坐在一起，对企业的某种产品、效劳、某一工作环节或政策进行研究和质疑他们会问如果不是这样处理，会不会出现今天这种局面？如果答案是否认的，他们会追问那么我们应该怎样做？这样，公司每过一段时间，便对其每一项产品、工作流程、尤其是效劳进行一次系统的淘汰，或至少做一次调整这便是公司能够不断开展、不断赢利的奥秘所在更多的时候，在这样的会议上，公司以不同的形式来讨论其他公司的案例，并且通过这种讨论使每一个员工能够根据需要取其精华，去其糟粕EPSON培训一个新员工，大概需要一年的时间才能成为一名合格的员工一一既适应公司的文化，又在工作上得心应手有一位员工，曾在国内企业工作过，自身素质比较高，到了EPSON后，觉得日本企业做事比较认真，同时条条框框比较多慢慢地，他体会到这些条例都是为了让员工能够进行系统化、流程化的工作，同时会使自己考虑问题有逻辑性，做事情有条理，对提高整个公司的效率很有好处扬弃一方面指在培养员工方面要去伪存真、去粗取精，另一方面在员工使用上也坚持末位淘汰制EPSON虽然在招聘新员工时，不强调学历、背景，但比较强调考查这个人的主观能动性，看他的工作态度当然公司要求新人必须老实和本份，这是最根本的标准也有个别的员工并没有认真对待公司的工作，而是抱着一种玩的心态，这种工作态度肯定是不行的，经过一段时间这样的员工会被淘汰回到目标管理上来，EPSON公司也坚持扬弃，对于评价员工来讲，当然不可能百分之百的准确，但评价的标准尽可能量化和科学公司制定出的标准要符合大多数员工的意愿，得到这些员工的认可郭一凡认为这个大局部的比例最少在80%以上如果80%以上的员工认为公司的某项政策合理，那么这项工作就取得了成功在奖励方面，EPSON中国公司并不像许多日本本地公司那样在报酬方面拉不开距离，而是充分表达多劳多得的原则，只要干得出色的员工得到的报酬就相应的多现在，EPSON中国公司的员工之间的报酬上下相差一倍左右，员工们对此持支持的态度核心竞争力在于人才“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年，由美国管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel提出它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力EPSON中国公司经过这5年的开展，已经成长起来一批优秀的经理人才，这是公司的核心竞争力所在EPSON中国公司，主要还是以销售产品为主的公司，因而人才就成为公司最重要的资源，拥有了人才就拥有了一切“这些优秀的经理他们已经成熟了，我觉得这是EPSON中国公司的核心竞争力”郭一凡这样解释公司的核心竞争力，在他看来，一个公司的核心竞争力是通过人才来实现的，并不是拥有什么核心技术，而是拥有人才这人才是自己公司独有、跟公司连为一体、是其他公司没有方法获得的优势现代管理之父德鲁克认为经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要补充的一种资源企业的目标能否到达，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式EPSON中国公司通过培养一支过硬的经理人队伍，使公司尽快摆脱了新建公司的不成熟，而成长为一个管理标准、符合现代企业管理规律的优秀企业授权突破管理瓶颈在公司管理上有一个200人管理瓶颈的问题，就是说一个管理者最多能直接管理200名员工，如果超过这个界限就要采用其他的管理方式EPSON员工人数已经突破200人，但它们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题郭一凡感到，这几年公司确实开展比较快，人员增加比较多，办事处也越设越多，但由于公司的中层经理比较得力，公司从上到下又进行了充分的授权，因而管理起来并没有多大困难而这种授权的基础，是EPSON公司建立在对中国本地员工的信任之上支持你的上司你的眼前工作掌握在你的现有上司手中保持流动性一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地址区域或职能领域工作，那他可能更为迅速地等到提升考虑横向开展由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少了要在这一环境中求得开展，一个好主意就是考虑横向的职位变换KPI企业绩效管理的基础企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效企业关键业绩指标KPIKey ProcessIndication是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础KPIEPSON中国公司的一个主要作法就是培养合格的中层管理人员，如果说10个人中需要一名管理者，而公司已经培养出了20名管理者，自然就会管理得井井有条郭一凡觉得“管理〃问题，一个是“管〃，一个是“理〃，相对来说“理〃可能更重要因为“理〃就是怎么建规章制度，怎么建立一个公司的企业文化如果这方面建设标准了，“管〃起来就会有章可循、有法可依，就能到达既定的目标EPSON公司是一个跨国公司，既不是日本公司，而不是其他国家的公司，相对于中国公司而言，员工大多数是中国人，所以公司叫EPSON中国公司这个公司更带有中国文化的味道，更符合中国当地的文化，具有中国的特色有感召力领导者的必备素质美国一家专门研究报道重要的管理开展趋势的应用研究机构调查显示，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵
1.充分的自觉意识；
2.善于鼓励他人；
3.善于合理分配有限资源；
4.富有远见并能向他人传播;5,拥有完善的个人价值体系;
6.强烈的集体责任感；
7.成熟的知识和学习网络；
8.有效分析与整合复杂信息的能力；
9.具有灵活性和快速反应的能力；
10.在非常不明朗的局势下果断决策的能力；
11.勇于并善于进行突破性思考；
12.迅速建立高效率职业关系的能力三种需要理论Three needstheory由大卫•麦克莱兰David McClelland等人提出的三种需要理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要
1、成就需要Need forachievement到达标准、追求卓越、争取成功的需要
2、权力需要Need forpower影响或控制他人且不受他人控制的欲望
3、归属需要Need foraffiliation建立友好亲密的人际关系的愿望一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励我们将这种内驱力称为成就需要麦克莱兰发现高成熟需要者的不同之处在于他们渴望把事情做得更完善他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的明确的反应信息，从而了解自己是否有所进步高成熟需要者对于自己感到成败时机各半的工作，表现得最为出色他们喜欢设定通过自身的努力才可到达的奋斗目标高权力需要者喜欢“承当责任，喜欢竞争性和地位取向的工作环境高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解在大量研究的基础上，麦克莱兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反应和中度冒险的工作环境在这种环境中，他们可以被高度鼓励可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写S代表具体Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现Attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标；R代表现实性Realistic,指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限Time bound,注重完成绩效指标的特定期限建立KPI指标的要点在于流程性、方案性和系统性首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标KPI,即企业级KPI接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数技术、组织、人，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用指标体系确立之后，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么〃的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少〃的问题最后，必须对关键绩效指标进行审核比方，审核这样的一些问题多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标比方，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统通用电气公司的薪金和奖励制度通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快更出色，其秘诀是，只奖励那些完成了高难度工作指标的员工通用电气公司试图让管理人员把公司崇高的宗旨落实到具体的实际工作中，告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型工程，请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的要有一系列的准则去衡量他们的工作，即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量评估的关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向提出正确意见的人了解情况，例如客户、同事、老板等等人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的是鼓励他们在以后更加努力地工作研究说明，要让奖金真正地发挥鼓励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者根本工资的10%实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例，各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有
7.5%因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大局部与工作表现直接挂钩公司要按实际绩效付酬现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作准则一不要把报酬和权力绑在一起如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Popos”,意思是“被忽略的和被激怒的人passed overand pi ss doff做到这一点就可以给员工们更多的时机，在不晋升的情况下提高工资级别同时，我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的方案，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金准则二让员工们更清楚地理解薪酬制度公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值，公司应当简明易懂地解释各种额外收入准则三大张旗鼓地宣传当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息以鼓励其他的人努力工作但同时注意在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用准则四不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的鼓励方法金钱，只要用得适当，是最好的鼓励手段，但不用金钱的奖励方法则有着一些行之有效的优点可以留有盘旋余地譬如撤消把某一位员工的根本工资提高6%的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大工程的时机困难得多，而采取非金钱的奖励方法，就没有这样的限制准则五不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度正如n本经理所说“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作〃以上准则并不是建议你放弃你的原则，但你可以根据文化背景的差异来调整这些原则管理的根本职能受到费尧Henri Fayol的影响,大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项方案planning是设定组织的目标,研拟达成目标的策略,并建立机制以协调达成组织目标的活动组织organizing是决定达成组织目标必须执行的任务，由谁来执行,这些任务如何加以群组，谁必须向谁报告，由谁来做决策领导leading则是鼓励员工,指挥他人的活动,选择有效的沟通管道,和解决冲突控制controling则是监督组织的绩效,并与原先设定的目标相比较，修正偏离标准的地方，以使组织朝既定目标迈进管理--从科学走向艺术任何企业共生的市场经济，其核心就是竞争，实质就是竞争经济所有的企业都只有在竞争中生存和开展要竞争就要有管理，新经济时代是一个普遍需要管理的时代，新管理时代的浪潮将席卷中国所有的企业，它具有如下几种状态和新的特征国际化管理的标准企业国际化给中国企业管理提出了新的课题，形成中国管理新的特征国际化管理包含面向国内市场的企业应对国际竞争的策略和管理、国际化经营企业跨国公司、外向型企业、外联企业的国际经营战略和管理国际化经营的企业不仅面临国际市场政策、文化、法律等社会因素影响，同时企业运营管理也发生重大变化，包括财务资金运作、会计体系、质量体系、营销网络、人力资源、信息系统、知识产权等当跨国经营从“贸易主导型〃向“投资主导型〃转变，这些变化将更深刻中国式管理的必然由于共同面向市场、企业改变以及国际化进程使得中西方企业在管理思想和实践上的差异缩小，国外先进管理模式会更加广泛地被中国企业借鉴但是，由于中国（特别是作为一个大国）的国情特性（制度的、文化的、历史的、地缘的），决定了中国企业管理最终将是中国式的中国式管理的核心导向是要形成融合中西方管理文化，符合中国国情，具有中国特色，更加适合中国企业应用的管理体系其客观结果就是要开展出一个相对独立，有别与美国或日本模式，并在国际管理领域具有重要地位的管理模式中国式管理也是中国在国际经济舞台开展的必然结果强调创新在面向知识经济时代的后工业社会，竞争的优势则主要来源于创新产品创新要求企业从顾客的需求出发，不断开发和研制适合市场需要的新产品机构创新则要求企业根据产品创新机制的需要，不断进行组织机构上的调整，使其信息更畅通、管理更有效注重整合企业在市场经济中所面临的环境是诡异多变的，只有整体配置企业所有资源，加强各部门、各岗位的信息交流，最大程度上实现数据和信息的共享，才能够保证企业在竞争剧烈的市场经济中处于不败之地这种情况下，单一环节或层次的管理已缺乏以解决企业所面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为现代企业的必然选择内外兼顾进入市场经济时代之后，企业更多地掌握在供给商、客户及投资者的手中，于是，企业管理的范围也就从内部扩展到外部，把企业的内部管理与针对供给商、客户及投资者的外部管理紧密结合起来网络时代电子商务运营和管理的企业，其突出的特点是敏捷、虚拟和互动敏捷使企业的信息获取和商务处理以电子速度进行，以适应市场的迅速变化，赢得先机。
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