《员工绩效考核管理》课件

员工绩效考核管理课程概述1全面介绍绩效考核管理体系2实用工具与方法论分享从论础实践应构绩识经过验证绩设计理基到用，建完整的效管理知框架，提供的效管理工具和方法，包括KPI、帮员绩质评计实术助学深入理解效管理的本和作用机制360度估、平衡分卡等用技3案例分析与实际应用绩效与企业发展战略的关系过华为业绩通、阿里巴巴等知名企的成功案例，展示效管业业规应理在不同行和企模中的具体用什么是绩效管理定义与核心目的与价值绩员个现组织员效管理是将工人工作表主要目的是提高效率与工标结励过标导与公司目有机合的管理体激水平，通明确的目向过统标设过励发员系，通系性的目定、和有效的激机制，激工潜监结评馈进进组织绩续程控、果估和反改，能，促效的持提升实现个组织发人与的共同展范围与周期员组织层级绩覆盖全体工与各，通常采用季度或年度考核周期，确保效连续为组织发管理的全面性和性，展提供有力支撑绩效管理的重要性战略导向绩效提升人才发展导员过为发有效引工行通科学的管理人才展和薪为励决观与公司战略目方法和激机酬策提供客标显组员保持一致，确制，著提升依据，支持工个织绩职业组织保每人的努力整体效水平成长和为业营队设都能企整体和运效率人才梯建标贡献目力量激励机制发员积激工工作极创性和造力，营绩组造高效的织围文化氛绩效管理误区仅关注结果而忽视过程许业终结达结过质导多企只看最果，忽略了成果的程量和方法的重要性，致短为续发期行和不可持展考核标准不明确评标导结观员评结缺乏清晰具体的估准，致考核果主性强，工对价果缺乏信服反馈不及时不具体力馈时间滞内谈针进议响员进反后，容泛泛而，缺乏对性的改建，影工改效果缺乏后续跟踪改进结续进绩变考核束后缺乏持的跟踪和改措施，效管理成了形式化的例行公事绩效管理的系统构成绩效计划制定过程监控与辅导标员续进时导建立明确的目和期望，确保工清楚持跟踪工作展，提供及的指和绩标标顺达了解工作要求和效准支持，确保目的利成结果应用与改进结果评估与反馈评结应训观评设将估果用于薪酬、晋升、培等客价工作成果，提供建性的反决闭环馈进员认进策，形成完整的管理，促工知和改绩效管理与组织战略企业战略目标层组织最高次的愿景与使命部门目标分解标职将战略目分解到各能部门个人绩效指标个员标每工的具体工作目绩须业紧结过层层个员为组织标实现贡献业效管理必与企战略密合，通分解和对接，确保每工的工作都能战略目的力量当企战略发变时绩应调执生化，效管理体系也需要相整，以保持战略与行的一致性绩效管理的八个核心步骤战略目标规划业经营标为绩础进标层级标协调明确企整体战略方向，制定年度目，效管理奠定基行部门目分解，确保各目的一致性选择考核方式业岗选择评计根据企特点和位需求，合适的考核方法，如KPI、360度估、平衡分卡等，确保考核方式的科学性和适用性制定考核表格设计详细项标权评标为的考核表格，明确各指的重、分准和考核周期，公正透明的考核提供工具支撑实施绩效考核既标执关数过规观按照定流程和准行考核，收集相据和信息，确保考核程的范性和客性绩效反馈员进绩谈结讨论进发计划与工行深入的效面，分享考核果，改方向，制定展结果应用结应调职训资决将考核果用于薪酬整、位晋升、培安排等人力源策中绩效评估评绩馈识别进估效管理体系本身的有效性，收集反意见，改机会体系优化评结续优绩应业发环变基于估果持化效管理体系，适企展和境化步骤一战略目标规划企业战略方向业值观明确企的使命愿景和核心价年度经营目标标制定具体可衡量的年度目部门目标分解业标职将企目分解到各能部门团队个人目标设个团队员标定每和工的具体目标规划绩础业须发标过标业转为战略目是效管理的起点和基企必首先明确自身的战略方向和展目，然后通科学的目分解方法，将企战略化各层级执标组织标可行的具体目，确保上下目一致，形成合力目标设定原则原则的核心要素原则详解SMART SMART则标设经标标须SMART原是目定的典框架，确保目的科学性和可具体（Specific）目必清晰具体，避免模糊表述可衡个个维构标评标标达操作性每字母代表一重要度，共同成了有效目的量（Measurable）建立明确的判准和指可成既围内关基本特征（Achievable）有挑战性又在能力范相性个职责组织标关时•标（Relevant）与人和目高度相限性设时间节具体性目描述清晰明确（Time-bound）定明确的点和期限•标可衡量有明确的量化准•达标实现可成目具有挑战性但可•关岗职责业标关相性与位和企目相•时时间限性有明确的完成要求步骤二选择绩效考核方式关键绩效指标法KPI过设关键绩标结导岗通定效指来衡量工作成果，适用于果向强、可量化程度高的位具标优有目明确、易于操作的点平衡计分卡BSC从财务户内习个维综评绩层、客、部流程、学与成长四度合估效，适用于管理和需要平标岗衡多重目的位目标管理法MBO过设标实现过评绩调员创通定具体目并跟踪程来估效，强工参与和自我管理，适用于新性和自主性强的工作度评估法360级属户评观绩馈别收集来自上、同事、下和客等多方面的价，提供全面客的效反，特适岗团队协职用于管理位和作要求高的位考核法深度解析KPI定义与设计原则KPI关键绩标业个绩标须标关测达设计时则效指是反映企或人效的重要量化指，必与战略目直接相，具有可量、可控制、可成的特点需要遵循少而精的原指标分类体系KPI计论为财务标润户标满场额内标质习标训创按照平衡分卡理，KPI可分指（收入、利、成本等）、客指（意度、市份等）、部流程指（效率、量等）、学成长指（培、新类别等）四大指标权重设置KPI岗职责优级响设权标权较辅标权较总权为根据位重要性、战略先、影程度等因素置重一般核心指重高，助指重低，重100%，确保重点突出适用性与局限性KPI标结岗创协结过导视为KPI法适用于目明确、果可量化的位，但对于新性、作性强的工作存在局限需要合其他方法，避免度量化致的短行度评估法详解360上级评价同事评价权权占重30%占重25%•质•团队协工作完成量作能力•标达况•沟目成情通配合水平•态现•专业贡献工作度表技能自我评价下属评价权权占重20%占重25%•总结•领导工作反思管理能力•发规划•导养能力展指培效果•进励改提升方向•激支持程度不同岗位考核方式选择岗类关键位型主要考核方式考核要素适用原因层计执团队管理平衡分卡战略行、需要平衡多重目设财务标标发+MBO建、指和长期展销岗关键销业绩户结导售位KPI+事件法售、客果向明确、维护场开、市拓可量化程度高发岗标项创项创研位目管理+目新成果、目工作周期长、评术估完成、技突破新性要求高岗评务质务协行政位KPI+360度估服量、工作服性强、作协调效率、配合要求高产岗标业产质标生位准作+效率量量、安全准化程度高、评规估范、成本控制操作性强步骤三绩效考核表设计考核表基本结构员评维标权设包含工信息、考核周期、估度、具体指、重置、评标分准等核心要素指标选择分类岗选择标根据位特点合适的定量和定性指，确保全面性和重点性的平衡权重设置方法响权标权辅标按照重要性和影程度分配重，核心指重高，助指权较重相对低评分标准制定评级标评观建立清晰的分等和准，确保估的客性和一致性绩效指标分类按照性质分类按照重要性分类结标过标结标关终过标关标辅标标关岗职责果指vs程指果指注最成果，程指核心指vs助指核心指直接系到位核心和实现径既证结达业标辅标补评注路和方法两者需要合理搭配，要保果成，企战略目，助指用于充和完善估体系关过质也要注程量财务标财务标财务标经济财务指vs非指指反映效益，非指标标标测标标关发结评定量指vs定性指定量指可以精确量，定性指反注长期展能力，两者合形成平衡的估体系为态标标评映行度通常定量指占70%，定性指占30%，确保估的全面性绩效指标设计原则战略相关性可控性原则个标须业标岗职责紧关选择员够过响标每指都必与企战略目和位核心密相，工能通自身努力影和控制的指，避免将不可员组织标劳动纳围励确保工的努力方向与目保持一致，避免无效控因素入考核范，确保考核的公平性和激效果平衡性原则简明实用原则结过标间标数简洁过在短期与长期、果与程、定量与定性指之保持平衡，指量适中，描述明了，易于理解和操作，避免度顾进发复杂响执避免此失彼，促全面展化影行效果绩效指标量化技巧定量指标设计数额计标销额直接使用字、百分比、金等可精确量的指，如售、户满评项评结观客意度分、目完成率等，确保估果的客性定性指标量化观较标转为测过为级将主性强的指化可量的形式，通行描述、等划关键记录实现评分、事件等方法量化估评分标准制定级评标优进建立清晰的五分准（秀、良好、合格、需改、不合个级为格），每等都有具体的行描述和量化要求实际案例展示过岗务质标观评通客服位的服量指量化案例，展示如何将主价转为观测评标化客可的估准权重分配方法帕累托分析法则导权20/80原指重分配战略重要性评估法业贡献设权根据对企战略度定重层级平衡法层级标权协调统各指重一岗位职责占比法岗职责按照位核心重要性分配权绩设计关键环节综虑岗职责响个过权设导员重分配是效考核的，需要合考战略重要性、位、影程度等多因素通科学的重置，引工将主实现顾要精力投入到最重要的工作上，重点突出、兼全面的效果步骤四绩效考核实施实施准备阶段数据收集与监督结质业节标数考核周期的确定需要合工作性和企管理奏，一般采用建立准化的据收集流程，确保信息的准确性和完整性通选择评备过绩数记录户馈评月度、季度或年度周期考核主体的要确保估者具相多渠道收集效据，包括工作、客反、同事价应观评资的察能力和判格等•详细时间•绩数制定的考核表建立效据收集机制•训员评•设实监检查培考核人掌握估技能置考核施督•备•过准必要的考核工具和表格确保考核程的公正透明绩效考核流程标准化考核准备阶段员资绩数备环专业为评创条收集工工作料，整理效据，准考核工具确保考核境的私密性和性，公正估造良好件数据收集规范既标项绩数实数验证响评结按照定准收集各效据，确保信息的真性和完整性建立据机制，避免信息失真影估果评分过程标准严评标进观评评进评标格按照分准行打分，避免主偏见多位估者的分需要行校准，确保估准的一致性结果汇总方法权计综详细评报异结进复评结按照重算合得分，生成的估告对常果行核，确保估果的准确性和合理性申诉处理机制诉处员权设诉员诉处权建立完善的申渠道和理流程，保障工的合法益立申委会，确保申理的公正性和威性公正透明的考核原则标准公开透明过程公平公正结果可追溯标评过档所有考核准、分确保考核程中所有建立完整的考核细则权设员记录评过、重置都向工得到平等对待，案，估程和员开让个评标统个评工公，每人估准一适用，依据，确保每估评个关结查清楚了解估依据，避免因人系或其果都有据可，增响评结说增强考核的可信度和他非工作因素影强考核果的服结接受度估果力申诉机制健全畅诉建立通的申渠时处员道，及理工对结异议考核果的，通过监民主参与和督机制保障考核的公正性步骤五绩效反馈反馈会议准备预约时间备详细绩报进议营轻专业谈话围沟提前合适的和地点，准的效告和改建造松的氛，确保双向通的有效性反馈谈话技巧积极沟绩说问题谈观态专为个运用的通技巧，先肯定成再指出不足用具体事例明，避免泛泛而保持客中立的度，注于行而非人品格积极倾听方法给员达认倾们释过问员难工充分表的机会，真听他的想法和解通提了解更多背景信息，理解工的困和挑战问题解决导向决问题进责员问题进将重点放在解和改提升上，而不是追究任与工共同分析原因，制定具体可行的改措施发展计划制定绩评结员个发计划发标动骤时间节为员导基于效估果，与工共同制定人展明确展目、具体行步和点，工成长提供指绩效反馈谈话模型成就肯定与认可问题分析与讨论时间时间占用30%占用35%•举•观进具体列工作亮点客指出需要改的地方开场与氛围营造达成共识与计划•达诚赞赏认•问题产表真的和可分析生的原因时间时间•积极为•倾员释占用10%占用25%强化行和成果听工的想法和解•问•进计划友好的候和寒暄共同制定改•说谈话•动明目的和流程明确下一步行方案•营轻开围•认诺造松放的氛确双方的理解和承有效反馈的技巧具体事实描述评实数说话说你态避免抽象的价，用具体的事和据例如，不的工作度不好，而说个你迟响团队议进上月到了5次，影了会的正常行行为导向表达专观为个评为现响注于可察的行，而非人性格或品格判描述具体的行表及其影，帮员进助工理解需要改的具体方面建设性改进建议仅问题进决帮员进不指出，更要提供具体的改方向和可行的解方案助工找到改的径让们从路和方法，而不是他无所适双向沟通互动励员观沟过倾话寻鼓工分享自己的点和想法，形成双向的通交流通听和对，共同决发径找最佳的解方案和展路绩效反馈常见问题处理问题现应预常见表特征对策略期效果绪动愤丧复绪情激怒、沮、保持冷静，先平情，理抚绪给话抗拒安情，性对达时间予表认质结证进达强烈不可疑果，拒提供具体增理解，绝释识接受据，耐心解成共评估依据极动语动导积极消被沉默不，缺主引，用参与，主开问题动沟乏参与放性激通发思考责归导责推卸任找借口，咎引自我反承担任，主专决动进外因思，注解改方案步骤六绩效结果应用薪酬奖金分配绩结调奖发钩实现绩励将效果与薪酬整、金放直接挂，按效付薪的激发员积极责机制，激工的工作性和任感晋升与职业发展优绩现为职职业发为选秀的效表成位晋升和展的重要依据，人才拔和养观评标培提供客的判准培训与能力发展绩训针计划帮员根据效短板确定培需求，制定对性的能力提升，助工补实现续发弥不足，持展人才梯队建设识别绩纳关键岗继计划为组织续发储备高效人才，入位任，的可持展优资秀人才源绩效与薪酬挂钩机制特殊贡献奖励贡献额奖励突出的外长期激励机制权励权计划股激和期奖金分配方案终奖奖励年金和季度绩效工资比例4动总浮薪酬占薪酬的比例基础薪酬调整绩调资根据效整基本工水平绩钩优绩现够应经济报过异设计发员热时优建立科学的效薪酬挂机制，确保秀的效表能得到相的回通差化的薪酬，激工的工作情，同吸引和留住秀人才需要注意设计励薪酬的公平性和激性平衡绩效结果与职业发展晋升决策依据绩现为评标效表作核心判准人才梯队规划识别养员和培高潜力工继任计划制定关键岗备储备位后人才职业路径设计个发规划性化的展通道绩结为职业发决为员径发过评规划帮优员实现职业标将效果作展策的重要依据，工提供清晰的成长路和展机会通科学的人才估和，助秀工目，时为业养储备关键发环同企培和人才，形成良性的人才展循绩效结果与培训开发发展计划制定能力差距分析结个基于能力差距分析果，制定性化的过绩评识别员发员发计划习标通效估工的能力短板和工展，明确学目和成长路为训规划标导径展需求，培提供精准的目向培训需求识别个发转为训将人展需求化具体的培需训内优级能力提升跟踪求，确定培容、方式和先学习资源配置续训况持跟踪培效果和能力提升情，及时调训发标实内训资导师整培方案，确保展目的合理配置外部培源，包括指现导线习实项种习、在学、战目等多学形式步骤七绩效体系评估评估指标设定定期审核机制满意度调查评审开员满建立科学的体系建立定期的体系定期展工意标调查员估指，包括公平核机制，通常每年度，了解工进评绩性、有效性、可操行一次全面对效管理体系的维进关认评作性等度，确保估，每季度行知和价，收集评键标监进议估的全面性和客指控改建观性问题收集归类统实过系收集施程问题中遇到的，按问题质响照性和影进类为程度行分，优体系化提供依据绩效体系评估维度核心评估维度实用性评估维度评标过结评简洁公平性估考核准是否公正，程是否透明，果是否令可操作性估流程是否高效，工具是否易于使用，是否过员馈数验证负人信服通工反和据分析公平性增加了不必要的管理担评绩达预标组织绩评员认有效性估效管理是否到期目，是否提升了接受度估工和管理者对体系的知程度和接受程度，以员积极效和工能力及参与的性评获成本效益估投入的人力物力成本与得的管理效益是否匹配步骤八体系优化调整问题诊断方法问题树诊绩问题识别关键问题问题进优级运用根因分析、分析等方法，深入断效管理体系存在的，和次要，确定改的先改进措施制定针识别问题进优进训针对的制定具体的改措施，包括流程化、工具改、培强化等方面，确保措施的对性和可操作性实施计划制定详细进实计划时间节责资预进进制定的改施，明确点、任人、源需求和期效果，确保改工作的有序推效果跟踪评估续进实时馈评进时进调持跟踪改措施的施效果，及收集反信息，估改成果，必要行整和完善新周期调整准备评结经验总结为个绩备标调优级基于估果和，下一效管理周期做好准工作，包括目整、流程化、工具升等绩效管理信息化系统功能需求标设过评馈沟报维包括目定、程跟踪、估打分、反通、表分析等核心功能，支持多数录动计度据入和自化算选型关键考量虑统扩选择业规考系的易用性、展性、安全性和成本效益，与企模和管理需求匹配决的解方案实施注意事项详细实计划户训数迁统测试过制定的施，加强用培，做好据移和系，确保平稳渡和正常运行数据分析应用统数进绩趋势盘预级应决利用系据行效分析、人才点、警提醒等高用，提升管理策的科学性绩效管理与企业文化绩效文化构建价值观融入考核体系营视绩围让绩为业值观绩标仅关业绩结造重效、追求卓越的文化氛，效管理成企将企核心价融入效考核指，不注果，业组员视为值现文化的重要成部分，形成全参与的良好局面更重行方式和价体激励机制与文化匹配创新文化与绩效激励励业值观过导绩励创险错发确保激机制与企文化价保持一致，通文化引在效管理中鼓新和风承担，建立容机制，激绩内动续员创进强化效管理的在力和持性工的新精神和取心不同阶段企业的绩效管理转型期绩效管理成熟期绩效管理临业务转绩成长期绩效管理面型挑战，效管理需细变创调创业期绩效管理体系相对完善稳定，重点是精要支持革新，整考核重规扩规续优励习应导组织随着模大，需要建立更范化管理和持化，注重效率提点，鼓学和适，引关响应灵应绩转级重点注快速和活适，的效管理体系，完善考核流程升和成本控制，建立完整的人才型升绩简单结标养队发效管理相对直接，注重和准，加强人才培和梯建展体系导团队协础设果向和作，建立基的标目管理机制不同类型企业的绩效管理业类绩企型主要特点效管理重点考核方式偏好业标产质为制造准化程度高，量、量、成KPI主，量化质标注重效率量本、安全指占比高务业户导户满评结服客向，注重客意度、服360度估合务验务质销业服体量、售KPI绩业创驱动识创项标结项高科技企新，知新能力、目目管理合术评密集成果、技突破目估业规经营标规计综国有企范性强，社会指、合平衡分卡合责评任重管理、社会效益估资业际标标际标外企国化管理，全球准、本土国准本土化统应应准一适、文化融合用。