家电企业文化培育探析--以海尔公司为例

家电企业文化培育探析一以海尔公司为例福建师范大学协和学院管理学系工商管理专业124072013003蔡甜甜指导老师邹文杰【摘要】企业文化是企业在长期的生存发展的过程中，由企业内部的相关决策者制定的一套综合的行为管理准则与体系，而这一套体系是得到了全体公司职员的认可的，从一个更为专业的层面上来说的话,企业文化也可以称之为价值观文化从过往的经验来看的话，我们不难发现，人们在对于企业文化的认知上也是处于一种价值观以及自身的综合认同感的层面上来进行的海尔企业文化是目前为止得到了全体职员共同认可的企业文化，其价值观念也是深入人心的而这样的一套体系对于实现海尔集团健康有序的发展所起到的作用也是尤为关键的海尔文化由于其深入人心的企业文化，因而在实际的发展过程中，也是实现了较为有利的发展趋势，不管是从宏观的层面上，还是从微观的层面上都是实现了较好的发展本文重点分析了海尔企业文化的内容、经验，并对我国其他企业启示进行了简要论述【关键词】家电企业企业文化海尔集团

一、引言根据过往的经验我们不难发现，企业文化的建立关乎企业的生死存亡，因而在具体的企业文化的管理过程中，应该本着以人为先，以人为本的观念，才能够帮助企业不管是在顺境中还是在逆境中都能够实现长期稳定的发展企业文化是企业在长期的生存发展的过程中,逐渐的建立起来的为大多数人所接受和认可的文化,企业文化的建立对于实现企业的良好发展所起到的重要作用是不言而喻的，也是我们需要重点的关注和管理的问题世界五百强企业海尔集团在实际的企业文化的建设和发展的过程中，本着丰富多彩，注重创新的观念，稳扎稳打，最终成为了海内外知名的电器企业海尔集团的成功最根本的原因是在于其对于企业文化建设的重要性的关注，这一点是任何一家企业要想实现长远稳定的发展所必不可少的课题海尔在实际的发展过程中，由于其综合的发展速度是相当惊人的，这样的一个成功的企业成功的案例为目前我国很多正苦苦挣扎在生死边缘的企业起到了极大的参考以及示范作用海尔集团首席执行官张瑞敏说“企业要想实现较好的发展，至关重要的就是企业的管理要过硬，只有这样，企业在激烈的市场竞争中，才能够一直保持一种良好的状态”海尔集团在很早以前就深切的意识到企业文化的建立对于实现企业的发展所起到的至关重要的作用，而且企业在对于行业文化的关注上也是给予了足够的关注和耐心海尔企业文化的成功最根本的原因就是在于其对于企业文化的深刻认识以及觉悟，更重要的是企业文化的价值观念以及长时间的经营发展的过程中积累起来的较为宝贵的成功的经验所以，从这个层面上来看，我们不难看出，要想透彻深入的研究企业文化，海尔集团是一个再好不过的案例国内对于企业的文化研究很早之前就已经初见端倪在文中系统全面的研究了企业文化对于实现我国企业稳健发展所立下的赫赫战绩这篇译文不管岁过去的情况作出了一个系统全面的总结，同时也对我国的企业文化的相关情况作出了系统深入的剖析和讲解但是，国内虽然对这个方面的有关事宜做出了一系列的研究，但基本上都是蜻蜓点水，没有很透彻深刻的研究进去，很多的理论都是相对较为浅层次的此外，在实际的研究过程中，缺乏实践的支撑，使得最终研究出来的成果苍白无力在实现企业文化的良好建立的同时、更多的企业只是停留在简单的商讨的层面上，即使有一些相对较为专业的工作人员的监督和指导，但是由于在认识上以及深层次的意识上没有做出较为深刻的认识，因而最终建立起来的企业文化难以达到其预先设立的目标以及效果

二、企业文化相关概述

（一）企业文化的概念企业文化对于企业来讲，是一项尤为重要的组成部分，他是企业在长期的生存发展的过程中逐渐的建立起来的为大多数职员认可并且坚决执行的一套价值体系它一方面既有企业全体职员的价值观体系，同时也包含了利用这套价值体系能够创造的所有财富问题企业文化可分为三个层次即物质文化表层、中间制度文化层和核心精神文化层物质文化表层,主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，主要指的是企业内部的职员之间的交流以及大众对于企业的价值观念的认可度以及执行力；核心精神文化层，指的是在企业内部形成的一种为大多数人所接受以及认可的价值体系，当然,他说包含的具体范围也是非常广泛的企业文化对于现代化的企业来说，不管是从长期的层面上还是从短期的层面上，发挥的重要作用都是不言而喻的

（二）企业文化的特征独特性相同的企业之间在实际的运营过程中由于所处的综合环境的差异，最终形成的企业文化相对来说，是有很大的不同的，因为每个企业在具体的经营过程中，不管是从经营的方法上，还是在企业员工的综合素质上，都是存在着较大的差异的，这些都是造成企业文化差异性的根本原因难交易性企业文化在实际的实施过程中，逐渐的为企业内部的员工所接受并且不断的将其传递给后来的职工甲企业优秀的企业文化，是能被甲企业所有成员认可的价值体系,并且由于这样的一套价值体系的存在，甲企业能够实现较好较快的发展，但是这样的一套推动甲企业发展的价值体系，并不一定在乙企业中是适用的，对乙企业的发展也不一定是最好的所以，我们不难看出，企业文化在实际的运营过程中，是存在着一定的专一性的难模仿性企业在具体的运营过程中，经营模式，发展理念这些在某种程度上是可以被用来模仿的，但是企业文化对于任何一个企业来讲，都是独一无二，具有不可替代性以及不可模仿性因为企业文化在实际的发展过程中，是一套非常独特的价值体系所以，企业文化对于任何企业的发展，其重要性以及其不可替代性正在于此对于任何一个现代化的企业来讲，只有建立了一套完善的企业文化，才能够从一个较为换个的层面上实现企业长期稳定的发展，这一点对于企业来讲，是非常重要的可塑性对于企业来讲，保证企业文化的不断更替是至关重要的，只有确保了企业文化的不断更新，才能够实现企业文化的可塑性企业文化要想实现较好的建立，通常来说，与企业的核心人物的决策有关，从更加严肃的层面上来看，企业文化的建立关乎企业的生死存亡但是由于企业的核心人物不可能永远都是一个人，核心人物的变化导致了企业在具体的经营过程中，企业文化也是会随之发生较大的变化的，这一点也是在企业文化的建立和发展的过程中，需要重点的关注和管理的问题三企业文化的结构相关理论企业文化的结构大致可分为三个层次，即精神层、制度层和物质层依次为从内到外的同心圆关系精神层是指基本信念，也就是企业的核心关键人物以及企业的相关职工共同建立起来的一套价值体系而这样的一套价值体系主要是包含有物质层面以及精神层面两种的主要包括以下6个方面」的企业精神，企业的最高目标，企业的经营管理理念，企业氛围，企业道德企业宗旨

[3]制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业行为产生的规范性、约束性影响的部分“主要包以下三方面一般制度、特殊制度、企业风气”

[4]物质层是企业文化的表层部分，物质层面的顺利实施，必须要以精神层面的建立为载体，只有这样，物质层面建立起来的企业文化才不会是苍白无力，在具体的经营过程中，才能够实现最终综合成效的最大化“主要包括一下几方面:

①企业标志、标准字、标准色；

②厂容厂貌；

③产品的特色、样式、品质、包装等；

④企业的文化体育生活设施；

⑤厂服、长旗、厂徽、厂花、厂歌；

⑥企业的文化体育生活设施；

⑦企业造型或纪念建筑；

⑧企业的纪念品；

⑨企业的文化传播网络”

三、家电企业文化培育的现状与问题-家电企业文化培育的现状我国的中小家电企业在激烈的市场竞争中，之所以能够脱颖而出，取得较为瞩目的成绩，最根本的原因就是在企业文化的建设以及管理上，实现了较好的管理，实现了逐渐的建立，但是，在具体的企业文化的建立过程中，更多的是以企业的核心领导人物的意念为核心宗旨从上世纪90代开放后，很多的中小家电企业在企业文化的关注度上以及觉悟上有了较大的改善和警醒，与此同时，很多的国外研究学者也是将越来越多的时间和精力放在对于企业文化的关注和研究上，很多企业也给予企业文化更多的关注，但是这个阶段，很多的企业虽然建立起来了企业文化，但是依然是停留在一个相对较为浅层次的层面上，对于企业文化的挖掘，没有摄入透彻的进行下去，更多的时候是照搬照抄别人的企业文化的经营思路经过了这样的一个不够成熟的摸索阶段，企业主在实际的经营过程中，注意到要想实现企业的长期健康的发展，企业文化在具体的研究过程中，要想取得较大的成果，至关重要的一点就是要深入下去，只有这样，才能够最终在企业文化的研究上取得一定的成果，只有做到了这一点的企业，才能够算的上是一个相对较为健全的企业

1.企业建设有企业特色的文化家电中小企业走出了最原始的摸索企业文化管理的阶段，经过长时间的研究和分析之后,更多的是本着以人为本的原则来对相关的事物予以重点的关注和执行，并且实现了有员工参与的企业文化，这样的一种文化在实际的接受程度上也是实现了大众的心声

2.企业文化体现了民族、地域的特性因为企业、员工是一个相对较为统一的整体，在具体的经营过程中，会加入很多为企业内部所接受认可的元素

3.企业文化的稳定性和持续性提高企业文化一旦确定，是不建议做出较大的改动的，只有这样，才能够维持企业文化在一段时间内实现较好的一致性并且为企业职工从意识深处上的认同，才能够实现企业较好较快的发展

4.企业文化建设更加深入从一个相对较为深层的层面上来看，我国的中小家电企业的平均寿命都是较短的，在一批批的中小企业面临失败的时候，我们应该更多的去思考，怎样就目前存在的这一现状作出一个较大的突破，从此以往，最终形成了企业内部一套为职工所接受以及认可的企业文化

5.企业文化建设从上到下推行我国的家电中小企业的企业文化主要是在企业主的掌控之下实施的，企业最高层领导对企业的核心文化起着绝对的核心管理作用，不管是从企业的哪个层面上来看，企业主都是掌握着绝对的控制权，这样的一种现象对于企业文化的建立所起到的作用也是尤为关键的-家电企业文化培育面临的问题

6.对企业文化本身含义的误解家电企业在实际的运营过程中，之所以存在着各个方面的问题，主要体现在下面几个方面1将企业文化简单的看成企业文化娱乐活动很多的企业领导人对于企业文化的理解相对是较为片面的，只是简单的理解为将企也的职工聚集在一起，组织一场职工之间的文娱聚会，其实这样的理解是非常错误的这样的一种形式是一种以偏概全的理解，真正意义上的企业文化涉及到的范围是非常广泛的，绝对不是简单的职工之间的一次聚会或者一场文娱活动就能一带而过的2将企业文化简单的看成是对员工的思想政治教育很多的企业领导人在实际的企业文化的建设过程中，关注的更多的往往不是企业文化建设的本身，而是希望通过这样的一种方式，将员工的思想进行简易的约束，强行的是企业员工的价值观符合企业的发展需求,而这样的做法往往适得其反，使企业员工对企业文化抱有抵触的心理，不能融入企业文化,更不能促进企业发展3将企业文化等同于老板文化家电企业的领导人往往将企业看成是自己的私有财产，将自己的行为习惯标准强行的灌输到企业中去，当成自己的企业文化，然而，并不是所有的老板文化都能得到企业组织成员的认同所以，企业文化绝不仅仅只是老板简单意义上理解的企业文化，也不仅仅是员工所理解的那种相对较为浅层次的企业文化

7.家族文化色彩重，缺乏有效的文化管理模式家电企业在企业文化建设中，往往容易误解企业文化的真真含义，主要体现在下面几个方面1将企业文化简单的看成企业文化娱乐活动很多的企业领导人对于企业文化的理解相对是较为片面的，只是简单的理解为将企业的职工聚集在一起，组织一场职工之间的文娱聚会，其实这样的理解是非常错误的这样的一种形式是一种以偏概全的理解，真正意义上的企业文化涉及到的范围是非常广泛的，绝对不是简单的职工之间的一次聚会或者一场文娱活动就能一带而过的2将企业文化简单的看成是对员工的思想政治教育很多的企业领导人在实际的企业文化的建设过程中，关注的更多的往往不是企业文化建设的本身，而是希望通过这样的一种方式，将员工的思想进行简易的约束，强行的是企业员工的价值观符合企业的发展需求,而这样的做法往往适得其反，使企业员工对企业文化抱有抵触的心理，不能融入企业文化,更不能促进企业发展3将企业文化等同于老板文化家电企业的领导人往往将企业看成是自己的私有财产，将自己的行为习惯标准强行的灌输到企业中去，当成自己的企业文化，然而，并不是所有的老板文化都能得到企业组织成员的认同所以，企业文化绝不仅仅只是老板简单意义上理解的企业文化，也不仅仅是员工所理解的那种相对较为浅层次的企业文化

8.企业管理者不重视文化建设，或只重形式不讲内涵家电企业由于其自身的特点，在实际的运营过程中，关注的更多的是这个行业的盈利状况，而对于企业的精神文化给予的关注度相对是较少的所以很多的家电企业的企业主对于企业文化并没有给予足够的关注和重视更多的家电企业的企业主只是简单的注重企业文化的形式，而对于与之相关的更加深层次的东西并没有给予足够的关注将企业文化看成是企业的门面工程，当成是一种包装而已，而不是真正的建立企业文化的机制，缺乏统一完整的企业发展理念和长期的发展战略，更不谈将企业文化与企业职工的薪酬联系在一起的之所以出现这一现象，一方面是由于家电企业的自身特点决定的，家电企业的发展需要大量的资金，所以很多的企业主在实际的运营过程中，关注的更多的是企业的实际利润，而对于在具体的经营过程中，涉及到的企业文化关注的却是非常少的所以，家电企业管理者不愿意投入更多的精力来建设企业文化，只是简单的将其看成是企业的包装和门面工程这样的一种状况导致了企业在实际的运营过程中，缺乏具体切实的精神支撑

9.企业文化缺少创新很多家电企业在企业文化实际的建设过程中，对于企业文化没有较为专业明确的认识和理解，更多的时候是停留在模仿的层面上这样的企业文化既不能体现企业的核心价值观和独有的特点，也不能为企业的发展提供需要的帮助，甚至成为和企业无关的摆设还有很多的企业在实际的文化建设的过程中，更多的是抄袭大企业的企业文化，将大企业的企业文化生搬硬套的应用到自己的企业中，结果产生适得其反的效果固然，大企业的企业文化有值得我们借鉴的地方，然而，简单的模仿未必就适合自己企业的发展需求很容易适得其反之所以会出现这样的现象，一方面是由于企业家的管理文化理念不够，制约了企业文化的发展，一些企业家急功近利，希望可以用最短的时间，最低的代价建立企业文化，使之为企业的发展提供帮助另一方面，大型企业企业文化的优势效应极大的刺激了家电企业企业家,使之盲目跟风，希望可以通过这样的方式实现自身企业文化的良好建立,但是殊不知，这样的一种方式并不能很好的解决目前存在的根本性问题

（三）家电企业文化培育的途径

1.正确认识企业文化的含义要想实现企业文化的良好建立，最根本最核心的问题就是从管理者的层面上实现企业文化的良好架构鉴于当前家电企业制度的不完善,个人管理模式的现状,提高领导者的素质，有利于带动整个企业的文化建设

2.建立有效文化管理模式一个完善的企业文化对于企业来说，不管是从宏观的层面上还是从微观的层面上，发挥的重要作用都是不言而喻的我们要明确，制度并不是万能的，强硬的企业制度并不能充分发挥企业员工的积极性,也不能将企业的各个方面都做到面面俱到同时，企业文化的建设也不能脱离企业制度的完善，脱离了企业制度，企业文化就失去了建设的基础，没有了实质意义的企业文化，也就成为空洞的词语和形式所以，只有将两者结合，才能使企业的管理更加系统科学有效

3.企业管理者要加强企业文化的建设怎么实现企业文化的建立呢？首选我们需要实现企业部门内部管理层的有效监管企业文化的建立和健康发展，首选离不开企业员工的团结一致，其次也需要高层管理人员的的监督协作4,企业文化建设要注意创新，突出个性特征

（1）结合实情敢于创新我们在建设企业文化的过程中，一方面要考虑到我国的实际国情，另一方面也要充分的借鉴国外先进的企业文化的管理经验小的方面要注意结合本企业的现实状况和需求，将企业文化的建设和企业的发展紧密的集合起来，使企业文化能够真正贴合企业的实情在实际的调研过程中，要充分的掌握各项信息，只有这样，才能够最终实现企业文化的良好建设

（2）要突出企业特征，提高企业文化建设的针对性一方面，企业在实际的发展过程中，不管是从哪个层面上，都是存在较大的差异的，也正是基于这样的一个原因，导致了企业在具体的经营过程中，企业文化的较大的差异另一方面，企业内部随着发展阶段的不同，时代的变迁，必然会产生企业文化的时代特色

四、海尔企业文化培育的案例分析

（一）海尔基本情况介绍海尔集团1984年成立.经历了各种大起大落，最终走向世界，成为国际化的大企业.营业额从亏损147亿人民币，成长至2001年,营业额为602亿人民币.其发展的艰辛历程可以说是很好的鼓舞了一代又一代的人.十六年来,成为了全国成长最快发展速度最为惊人的企业之一.海尔在实际的经营发展的过程中，之所以能够取得较大的成就，根本的原因就是海尔集团在企业文化以及企业的核心价值观上投入了巨大的精力，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前，海尔已经成为了全球最大，发展最快的家电企业，在具体的经营过程中，得到大众的认可也是非常高的

（二）海尔的OEC管理

1.海尔的OEC管理内容卓越企业在实际的经营过程中，不仅是对企业的执行力有着严格的要求，同时在具体的细节上也是做得尽善尽美，每天的工作都做到了日清月结；不能很好的解决细节上的问题,对于企业的长远发展来说，是一项重大的致命伤；只有做到了凡事精细到位，才能够实现企业较好较快的发展海尔集团提出的OEC管理模式，也就是每天的事情都要做到日日清，这样的一种经营策略对于海尔集团的发展起到了至关重要的作用J0EC”管理模式是海尔集团管理体系的基石,对于海尔集团实现业务的扩张起到的作用也是尤为重大的0EC是Overall EveryControl andClear的英文缩写，他的综合含义就是最大程度的实现每日事宜的精细处理，做到每天的工作日日清OEC的含义就是今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”（斜坡球体论）即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进“日事日毕、日清日高”，就是将问题以及可能造成的损失控制在最小的范围之内，只有这样，才能够最大程度的实现企业良性的发展

2.“OEC”的效果体现从海尔集团下属各公司的实践看，“OEC”的效果体现在四个方面其一，管理精细化程度得以提高不同的企业在总体的经营思路上基本上都是趋同的,但是在精细化的管理上就存在着较大的差异了“OEC”方法在实际的实施过程中，追求的是一种非常精益求精的管理理念，任何工作，都应该做到精细化的管理与控制，并且最终实现损失的以及风险的最小化1这样的一种方式对于存在的一些死角问题实现了很好的管控，而能够及时的将存在的问题控制在最小的范围内，不至于发散扩大，这一点是在具体的企业经营的过程中，需要加强关注和管理的其二，流程控制能力得以增强主要表现在三个方面第一，自控能力普遍提高所有的员工在实际的工作过程中，对于自身的综合业务素质的要求都是非常高的，属于自己分内的工作一定是精益求精完成，绝对不允许不合格的行为因为自己的过失而无限的扩大［9第二，互控能力普遍提高在实际的工序开展的过程中，保持彼此之间的独立性，也就是工作完成质量高的给予一定的奖励，完成质量差的给予必要的惩罚，采取这样的一种制约方式来提高工作人员的积极性第三，专控能力得到加强在实际的工作过程中，相关的纠偏人员能够最大程度的履行自己的义务和责任，从而保证专控工作的顺利实施和运营通过“OEC”管理法，海尔的各项管理工作实现了防微杜渐的效果，最终保障整个工作环节的顺利实施和开展其三，企业激励机制更加完善实行“OEC”管理法，使得海尔集团在具体的管理过程中，不管是从哪个层面上都能够实现较好较快的发展在分配上，在调动大家踊跃的争取更高的工资上实现了较大的发展；在用工上，也是通过层层的筛选，最终留下一批最有利于有利于企业发展，并且积极性，热情度等各个方面的综合素质都能够实现较大程度的管理和加强，这一点对于实现企业的良好的员工管理制度起到的重要作用也是非常重大的在这样的一种考核机制的作用下，在海尔随处可以看到一些相对较为年轻，但是其担当的综合职能相对较高的一批年轻人在考核上，对员工进行定时的清查和考核，并且在年初制定的目标,如果能够实现较好的实现，那么最终在年底的时候，是能够的较大的绩效考核和奖励的，这一点是企业文化建设的过程中，需要重点的关注的问题，也是各大中小家电企业在企业文化的管理和建设的过程中，值得模仿和借鉴的地方其四，培育了高素质的队伍，这是海尔集团在具体的经营过程中，之所以能够取得较大的成效的根本原因，也是这样的一种机制，使得海尔集团在具体的经营过程中，各个方面都实现了较为良性的发展态势

3.海尔“OEC”管理模式对中国企业提高管理水平的启示其一，“OEC”管理蕴含着持续改进管理的思想，企业要不断的坚持，长期不懈的将相关的方针以及政策落到实处，予以重点的执行和管理“OEC”管理在具体的实施过程中，强调的更多的是一种长期持久的战役，脚踏实地，稳扎稳打的把每一步都做到极致，长期坚持不懈张瑞敏早在1993年就让从公司领导直至每个员工每天都要问问自己“我做到了每天工作提高1%了吗？”其二，为员工设置工作目标目标在设定之后能够最大程度的契合员工的实际需求，并且在具体的经营过程中，能够最终实现其综合经营成效的最大化以及其最优化，并且目前在具体的实施过程中，要不断的调整，使得在不同的阶段，员工在具体的经营过程中，取得的各项综合的目标是不一样的，最大程度的使得企业的综合经营以及发展目标能够契合员工的切身利益以及具体的需求，这一点是尤其关键和重要的，也是在具体的经营过程中，需要重点的关注和加强的，而且要为激励员工创造一个良好的内部环境，要制定一整套行之有效的考核和奖励措施，尤其是要营造一个积极向上的企业文化氛围，坚持以人为本的管理思想,从而在不断激励员工的过程中实现企业的目标。