房地产成本管理策略与方法

成本管理策略与方法年月

201011、落实途径、方法、措施3）在方案设计基本概算的基础上，编制与完善表；1CC02）表编制至二级科目，其数据有限开放2CC02）表必须经设计、成本会稿，将方案设计成果与成本的匹配性作为3CC02主要评审依据之一，提交项目实施会审议、定稿）严格落实贯彻倒逼扩初和施工图设计的要求4CC

02、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门表集团产品研发部（项目策划端口）为主，CC02集团成本合约部参与编制/会稿及相应的建造部件标准清单）使用原则2令工程量的编制依据方案设计的计算与预估，综合单价按项目当地建筑市场基本报价为参考，按照标准规范编制GB50500-2008令表及相应的建造部件标准清单由产研部会同集团成本合约部编制CC02

五、扩初设计、目前存在问题点1）围绕成本出发点管理扩初设计不够，产品与成本匹配度不高1）扩初设计未经过评审，成本优先原则未能体现2）扩初设计缺乏有效价值工程分析

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点扩初设计成果是否符合是否实现倒逼成本要求？1CC02,）目标对扩初设计成果进行有效的价值工程分析，分析投入产出的最佳结合点

2、落实途径、方法、措施3）实施扩初设计概算用以检验限额设计的实现，并检视建造成本与表符1CC02合性）扩初设计图纸的各专业技术评审通过评审找到可优化的目标，以及在施工图2阶段应克服的问题和须深化的节点）扩初设计图纸的价值工程分析对节点材料使用和系统设备工程的功能与成本3匹配性分析，找到提高功能减低成本或提高功能不增加成本的渠道和方法、管理工具清单和使用原则:4）管理工具清单:1管理工具责任部门价值工程分析套表（扩初阶段）集团产品研发部（牵头）（注开发时间待定）集团成本合约部）使用原则2扩初设计概算表，由设计单位编制e令扩初设计内审各专业技术意见，重点为结构工程、建筑装饰工程、系统与设备工程意见，地区设计部汇总各专业意见并向设计单位提出修改意见令价值工程分析主要以产品功能和成本配比分析，价值工程分析结论作为设计单位修改设计的依据

六、施工图设计、目前存在问题点1）表指导/倒逼施工图设计的要求未能落实1CC02）施工图设计阶段价值工程分析不到位2）施工图限额设计指标难以落实3编号、解决问题关注点、实现目标2）关注点施工图设计成果能否受控于目标成本落实到预设成本范围1CC02,）目标监控施工图设计成本，以施工图设计编制工程量清单，以建筑市场价格2预估施工图造价，实现施工图造价成本受控、落实途径、方法、措施3）在与设计单位签订合同时将“施工图设计质量”（施工图设计经济技术指标一1览表）列入合同条款，明确施工图各项限额指标必须符合要求；）施工图各专业设计必须检视各项指标的图纸落实情况，若预算指标符合2CC02表指标要求，则接受设计成果，若预算指标大于表指标要求，则重返设计CC02优化）落实施工图设计负责人的工作责任制，确保各项设计指标的落实

3、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门施工图设计经济技术指标一览表地区设计部（牵头）、工程部、成本合约部价值工程分析套表（施工图阶段）集团产品研发部（牵头）（注开发时间待定）集团成本合约部）使用原则:2令《施工图设计经济技术指标一览表》用以明确施工图设计各项指标令《施工图价值工程分析》主要以产品功能和成本配比分析，提高产品功能及产品附加值为主要分析要点，价值工程分析结论作为设计单位修改设计的依据

七、专业设计、目前存在问题点1）各地区分别自行委托设计，专业设计没有统一标准，缺乏成本评价1）专业设计委托设计不规范，无价值工程分析，无专业设计概算2）专业设计施工图未经过内部技术评审，导致设计变更过多，成本失控

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点是否按照专业标准化原则和成本优先原则统一配置系统和设备，在，1产品档次标准及实现的基本功能是否在对外委托设计时得到明确？）目标专业2设计任务书明确限额设计要求，并要求设计单位编制设计概算，设计概算需经过审核后，用以考核设计单位、落实途径、方法、措施3）集团产研部制定多方案系统工程和专业专项工程标准，制定统一的设备配置方1案）对外委托设计时应在设计委托书中明确限额设计指标和委托设计基本标2准，限额设计专业工程造价指标限定在成本标准的以内，并要求设计单位提85%供设计概算进行审查，以作为考核限额设计的依据，并确保专业设计投资成本在表内CC03）专业设计施工图需进行内部评审（特别是系统工程），且美佳物业公司应提前3介入系统工程评审，防止竣工交付使用发生的功能性不足或过剩问题，而导致工程整改费用的不断发生）专业设计施工图需进行价值工程分析，在总成本限定在表内的前提下，4CC03提高产品价值、降低成本或以投入产出为基本原则，实现顾客价值的最大化，投入成本的最优化、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门专业设计标准集团产品研发部系统设备配置标准清单集团产品研发部专业设计概算表（对照）地区成本合约部CC03价值工程分析套表（专业设计）集团产品研发部（牵头）（注开发时间待定）集团成本合约部）使用原则2今“专业设计标准”以集团产研部制定的标准为基础，且产研部按产品定位标准配置令专业设计施工图内部评审地区设计部牵头，组织工程、成本专业人员及美佳物业对专业施工图进行内部评价和价值工程分析，结论供设计单位修改令专业设计概算经过审查，精度不得小于90%

八、选材、目前存在问题点1）地区需求不明确，且申请时间滞后，造成无充分时间准备启动招标采购程序1）选择材料通用性、标准化程度不够，造成采购成本加大2）选择材料品种过多，且没有材料替代备选方案造成建安成本控制困难

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点需求清单明确、材料通用性高、材料需求计划安排及时1）目标根据项目开发计划，制定明确的材料需求计划，在设计阶段注重材料的2标准化和通用性、落实途径、方法、措施3）地区公司应明确材料需求（技术标准、成本标准、时间、数量等），提前编制1并上报采购计划，避免因多次采购而造成工期延误和成本监控难度加大）集团产研部加快开发“工程材料使用标准”，加快制定统一的材料配置方案，2使得材料集中批量采购具有优势，集中采购成本降低）在设计中优先考虑通用性材料的使用，特别是水电材料和一般性的装修材料3避免设计采用材料品种过多，而且使用量偏少，而造成投标标价材料价居高不下，建造成本加大，成本监管难度加大等问题）制定材料替代备选方案当项目地区市场无法采购到指定材料时启动应急替代4方案，满足施工工期的要求（由于可替代材料市场价格的透明度，对集中采购和招标采购的成本控制具有可操作性）、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单:1管理工具责任部门材料需求计划清单地区工程部部品材料标准化方案集团产品研发部通用材料和材料替代方案集团产品研发部）使用原则2令“材料需求计划清单”由地区工程部根据项目开发进度编制提供令“材料标准”以集团产研部制定的标准为基础，集团产研部按产品定位标准配置，并实现在施工图设计中当工程项目发生设计材料采购困难或异地采购成本加大时，地区公司应报告集e团产研部启动材料替代应急方案通用材料使用部位和材料替代方案由集团产研部制定

九、工程量清单编制、目前存在问题点1）工程量清单造价与表（初稿）相衔接不密切，未实现检视表（初1CC03CC03稿）成本功能）工程量清单编制过度依赖造价咨询公司2）工程量清单编制标准不统一

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点工程量清单估算造价指标，以演算和检视表（初稿）成本的合1CC03理性）目标主要经济技术指标以检视限额设计指标，以考核设计单位成果和实现倒2逼设计、落实途径、方法、措施3）工程量清单结合建筑市场的建造价格估算造价指标以检视表（初稿）数1CC03据成果，清单造价符合表（初稿）造价按程序审查通过当大于表CC03CC03（初稿）造价时，评估分析原因并进行有效的价值工程分析，分析评估重返优化设计）工程量清单统一以国家标准编制，不采用各地区计价与2GB50500-2008清单结合的标准）规范统一工程量清单编制标准，统一规范工程量清单审核要点和主要内谷3）按照集团年度开工计划安排，统一制定工程量清单编制时间和整合技术安排编4审）工程量清单根据编制过程发现的问题，提出优化设计建议和优化的价值工程分5析，地区设计部根据上述意见会同设计单位沟通调整）根据工程量清单计算技术经济指标，是作为考核设计单位限额设计成果6）工程量清单主要经济指标作为集团工程造价数据库重要来源之一，及时入库以7积累造价数据、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门工程量清单编制标准集团成本合约部GB50500-2008工程量清单年度编制计划表集团成本合约部工程量清单主要技术经济指标表集团成本合约部）使用原则2令推广使用国家清单编制标准，由集团成本合约部统一工程量清单编制标准和审核程序永恒的主题成本一效益澎冷COASTAL统一的共识全员参与一强化管理中心的思想控源头——严监管一达目标令编制统一的清单招标规范文本令制定年度清单编制审核计划以整合集团成本技术力量自行编审令工程量清单主要技术经济指标表定时录入成本数据库，以及时积累成本造价信息和数据

十、表CC

03、目前存在问题点1）与关联不密切，回溯性成本检视工作缺位；1CC02CC03）基于的成本超标预警机制未得到有效落实；2CC03）基于的成本超标问责制未执行3CC

03、解决问题关注点、实现目标2）关注点每月成本月报的动态变化、成本动态预警机制发挥作用1）目标将作为总部对地区（项目）的考核标杆，实现成本动态预警2CC03（准确、及时），并坚决落实成本问责制、落实途径、方法、措施3）表下达后，地区公司应自行分解三级合并科目的成本细项并留足成1CC03本结算空间，分解成本细项科目的工作也是明确成本执行过程控制框架思想的过程）地区公司按时、准确上报成本月报，特别是“成本预测”必须客观，对超标2成本（已实际发生、预计将要发生）应有原因分析，以及拟采取的措施方法；如项目总成本超标，且无法通过措施控制的，地区总经理应到集团向总裁做CC03述职报告，经集团总裁批准方能追加总成本，经批准的成本追加实行专款专用的原则，不得挪用于其他科目，追加成本使用有结余时应及时回调追加成本余额部分；）集团对地区成本执行情况实行不定期检查，如发现地区成本超标无法自行调整3却隐瞒不报，或故意夸大事实不采取积极措施消化超标部分成本，集团经核查事实清楚后将做通报处理，并问责至责任人）对于成本控制不力的地区，坚决落实成本问责制，地总是第一责任人

4、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单:1管理工具责任部门表集团成本合约部为主，地区成本合约部配合CC03成本月报地区成本合约部总成本追加申请表地区成本合约部）使用原则2弋如表超过标杆且设计方案无法优化，需将还原至总裁CCO3CC02CC03审批，表不做相应调整；CC02令成本超标需经地总审核报集团审批，总成本超标时每项成本实行单批原则处理令实行地区成本月报责任人制度，第一责任人为地区成本合约部高经

十一、供应商选择、目前存在问题点1）供应商资格审查及入库管理流于“形式化”（如入库标准不统

一、供应商1考察不规范、考察评价报告应付了事等）；）供应商库的日常维护工作未执行到位（信息没有及时更新，没有向地区开放2共享功能）；）供应商履约后评估管理未执行到位

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何落实、规范供应商入库管理与履约评价管理？1）目标真正落实供应商入库管理流程，优化供应商履约评价管理以及供应商2库维护的程序和方法，吸引足够多的、符合要求的投标单位加入供应冏库、落实途径、方法、措施3）完善供应商入库标准（资质审查标准），坚持“高度开放”和“严把准入关”1的原则，做好供应商资格审查工作；）根据合同清单进行供应商分类整合（全国性、区域性），各类不少于家；24-6同时，由集团总部负责准入审批供应商考察小组的构成与决策机制（待定））总部供应商端口统一负责供应商库的日常维护管理（包括信息共享等），制3定供应商的评价标准，定期组织业务端口开展供应商后评估工作供应商后评估小组的构成与决策机制（待定））供应商的考察和入库工作应尽可能前置，应尽可能避免“临到招标，才开始4启动供应商考察与资质审查”的现象、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任单位供应商考察评价表供应商考察小组供应商履约评价表供应商后评估小组供应商库（通用）总部供应商端口）使用原则2今供应商考察完毕后，由各专业供应商考察小组编制《供应商考察评价表》，作为准入审批的要件；令供应商履约完成后，由总部供应商端口组织各相关部门对供应商进行评价，汇总评价结果后填写《供应商履约评价表》，作为评级审批的要件；各类供应商由集团总部负责审批入库，入库后由总部供应商端口统一管理、e更新《供应商库》

十二、招标（注主要针对工程类）、目前存在问题点1）招标计划性不够、准备仓促、在不具备招标条件的情况下被动启动招标1程序；）招标信息公开程度不够；2）招标文件标准不统

一、招标文件审查专业分工不明确

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点招标计划的前置性和系统前瞻性，以及招标准备的各项工作（如招标1文件质量）如何落实到位？）目标落实招标计划，规范招标文件及招标公告，明确招标文件审查分工，充2分做好招标准备工作、落实途径、方法、措施3）明确招标计划首次编制时间、以及动态滚动周期；1）建立招标信息公开发布的多种渠道，在曰系统上开发“招标信息发布专栏”2P的同时，完善集团外网的招标信息的发布；）明确招标文件范本及招标文件审查专业分工，规范运作并提高工作效率:3令（限额以上工程类）招标文件商务条件审查一总部成本端口令（限额以上工程类）招标文件技术条件审查一总部工程端口令（限额以上工程类）招标文件法律事务条件审查一总部合约端口）确保在招标前，具有完备的招标资料，如施工图纸、成本标杆等；4）原则上不能以各类理由进行费率和单价招标，若存在此类招标，应由地区总5经理书面报告提交集团总裁特批，完成后才能启动此招标程序、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门地区工程部为主招标及采购计划表地区成本合约部配合招标文件范本总部合约端口招标公告（范本）总部供应商端口）使用原则2令工程类招标计划在项目开工令发出后个月内由地区工程部编制《招标及1采购计划表》，经地区总经理审批后，报总部供应商端口备案；按月度动态更新调整令统一使用《招标文件范本》，除通用招标条款外，还应在预留位置填写专用招标条款；令提前个月发布招标信息，并提前个月发出招标公告，统一使用《招标31公告》（范本）对外发布，以此提高招标透明度，提高招标竞争力

十三、评标（注主要针对工程类）、目前存在问题点1）在评标的专业方法、工作开展方式上存在较大的争议，如评标过程的澄清内1容及程序、评标是前台后台、评标小组组成；or）在评标的时效性上，地区和总部存在矛盾；2）在评标的质量上，地区和总部存在矛盾；

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何规范评标专业方法及工作开展方式？1）目标规范评标方法，完善评标工作方式，在客观公正、透明运作的基础上，2提高评标专业性及评标效率、落实途径、方法、措施3）落实招标计划，确保留有充足时间按计划评标；1）在客观公正、透明运作的基础上，确定统一的评标方法及工作开展方式令2明确评标小组的构成，及职责分工，实行商务标与技术标评审分离机制，推行各专业独立的评审责任制令明确招标答疑和投标澄清内容和程序；今集团总部作为后台评标，澄清一律通过地区成本部对外发出，总部评标人员不与投标单位直接接触令提高评标过程透明度，确保评标的独立意见不受其他因素的引导和干扰、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门总部成本端口（组织）评标报告（模版）专业端口参加）使用原则2令限额以上工程类项目的《评标报告》由总部成本端口组织编制，其中:由总部成本端口审查商务标，由总部工程端口审查技术标；

十四、定标令（限额以上工程类项目）评标小组的构成（待定）、目前存在问题点1（）定标决议机构在与评标结论标）存在不同看法时，不能“对11,2,3事不对人”地承担起责任，而是拖延扯皮；）定标决议机构在定标决策信息和决策能力上表现不足，在取舍方面缺乏2评判标准；）定标决议机构的工作职责不明晰

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何明确定标方法及定标的评判决策机制？1）目标明确定标的评判决策标准，通过对各标间差异的定量与定性分析，最2终选择最优、最合适的供应商、落实途径、方法、措施3⑴评标机构提交评标报告的同时，应提供充分的分析报告和充分的评标信息以供定标机构决策；⑵明确决策会议定标基本原则评议标报告是定标决策的主要依据、定标决策会议采用投票形式（多数票原则）定标等；⑶在定标阶段，若地区定标机构不采纳评标意见，或出现未按评标意见的顺位排序的情况，需由地区独董负责向集团分管执总提供书面说明（含在权衡成本、质量、工期的基础上各标取舍的利弊分析）⑷优化简化定标程序，实行分级审批、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门定标决议表定标决议机构）使用原则2今《定标决议表》为法定上载文件，按权责由地区决议机构、集团采购决议小组定标的项目，应由指定人员在会后形成定标决议表，在系统BPM提交定标决议（签发流程）”，定标机构负责人审批签发；按权责由个“XX人定标的项目，亦应在有权定标人审批通过后，由指定人员形成定标决议表，在系统提交定标决议（签发流程）”，有权定标人审批签发BPM“XX

十五、签订合同与执行、目前存在问题点1）合同标准化工作推进缓慢；1）合同审核要点不明确，如总部法务审查的范围；2）合同内部交底工作未落实到位

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何使合同审查真正到位，规避后续风险？1）目标制定不同专业的合同范本，明确合同专业分工审核要点，真正做好合2同内部交底工作，有效控制合同风险、落实途径、方法、措施3）制定不同专业的合同范本以供地区公司统一使用，要求严格按集团相关审批1权责执行，以解决工程竣工结算纠纷问题；）明确合同审查的专业分工2若港COASTAL表编制CS01

三、方案设计概念性方案设计表编制CC02

九、工程量清单编制18

十、表20CC03

十四、定标27

十七、合同变更33

十八、计量支付34

十九、结算36

二十、尾款和维保核对与支付38令合同计价原则、合同专用条款商务条件一一工程类限额以上合同由总部成本合约部审查；令合同专用条款技术条件一一工程类限额以上合同由总部工程端口审查；令合同专用条款支付、履约保证条件一一工程类限额以上合同由集团计划财务部审查；合同法律事务条件——限额以上合同由集团合约端口审查）落实合同内部交底工作，内部交底会议由合同主办人（地区工程部）召集，3其分管领导主持，应对照合同条款进行履行分析并进行责任交底，形成书面交底记录并存档、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门各专业合同范本集团成本合约部合约端口合同交底（会议纪要）合同主办人）使用原则2地区公司在签订合同前，统一使用合同范本，范本中除通用合同条款外，应在预留位置补充填写相关专用合同条款；令合同主办人应在合同履行前对合同的适当履行进行事先分析，召开由合同所涉及的相关部门人员参加的交底会，并形成交底会议纪要存档编号

十六、设计变更和现场签证、目前存在问题点1）各专业施工图由于错漏碰缺，而导致设计变更数量较大；1）因缺乏有效审图而导致拆改，从而导致加大现场签证的数量；2）未严格落实设计变更及现场签证申请管理，事后补签现象相当严重，且未3及时归档、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何从源头把控设计环节，减少设计变更数量？1）目标明确设计质量要求，狠抓设计环节中的质量把控及内部审查，有效2解决设计质量引起的设计变更及现场签证问题，并落实相关申请审批程序，杜绝事后补签现象的发生、落实途径、方法、措施3）加强对施工图设计质量的管理，实行施工图内审机制，组织集团相关端口、1地区设计/工程共同对施工图提出内审专业意见，反馈至设计单位修改,减少设计变更数量；）对设计变更实行价值工程分析（尤其是重大设计变更），对于增加造价的2设计变更应使用替代方法以减低设计变更造价，以控制设计变更引起的成本标杆突破的风险；）地区市场营销部在项目开工前应提早介入，并明确交房标准，以减少现3场签证数量；）对于超标杆成本项目，对其施工图的节点实行优化管理，优化重点在于“结4构、建筑装修标准和材料使用的替代”；）在合同中明确“现场签证的时效”及“超时效补签属无效签证条款”，对于5在实际操作过程中如发生无法确定的签证金额，可作为专项的结算遗留问题处理，但不得在超规定时效后补签，严格遵循“两内”+“两外”审批流程，杜绝事后补签行为的发生、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门现场签证申请地区工程部设计变更申请地区设计部变更签证确认单地区成本部工程实施指令单地区工程部）使用原则2令对于重大设计变更由集团产研部会同地区设计部重点研究设计变更发生的原因，以及拟采取的技术措施和方案，运用设计变更价值工程方法分析检视设计变更经济的处理方式和替代材料方案，分析演算寻求最经济的变更措施和方案；令由地区设计部统一受理《设计变更申请表》，进行在线审批；BPM令由地区工程部统一受理《现场签证申请表》，进行在线审批；BPM令由地区成本部提交“变更签证确认（审批流程）”，进行在线审批，审BPM批后的结果数据在中录入，并提交地区总经理签字、地区独立董事加盖NC变更签证专用章后生效

十七、合同变更、目前存在问题点1除设计变更、现场签证外的其他合同变更的定义及管理程序尚未形成、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何建立其他合同变更的定义及管理程序？1）目标建立其他类合同变更定义及管理程序，实行合同变更内容评价机制，2有效规避合同变更的法律风险、落实途径、方法、措施3）建立其他类合同变更定义、原则、管理程序，完善合同变更管理流程;1）合同主办部门提出其他类合同变更申请时，应同时提交《合同变更专项报告》，2充分说明变更条款的内容以及变更后的利弊分析；）严格执行合同变更专业审查程序，明确在其他类合同变更审批环节中律师应3提出专业法律意见，以规避我方承担的法律风险，合同主办部门按专业审查意见修订后执行、管理工具清单和使用原则:4）管理工具清单1管理工具责任部门其他类合同变更申请合同主办部门合同变更专项报告合同主办部门）使用原则:2今由合同主办部门提出《合同变更申请》按相关权责报集团审批；令《合同变更专项报告》应包含变更原因说明、合同变更利弊分析、已支付价款的处理原则、变更后我方的法律责任等；令对于除设计变更/现场签证外引起的合同变更外，采取“在系统中在BPM线审批，审批后的结果数据在中录入”的操作模式（在中履行合同NC NC修订流程），同时务必做好两个系统线下的衔接工作

十八、计量支付、目前存在问题点1）计量支付未真正体现“验工计价”的原则，且各期计量支付在验工过程中未1执行质量评价环节，导致工程存在隐患但仍按合同支付；）未解决计量支付与实际支付（出款联签）之间的矛盾

2、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何确保计量支付严格按照“验工计价”原则执行？1）目标规范现场验工程序，落实计量支付的工程质量评价管理，明确验工主2要部位和必备的检查项目，以此加强施工单位对工程质量的重视，减少支付风险、落实途径、方法、措施3）在合同文本中规范工程质量评估的计量支付原则，明确工程质量评价是作为1验工计价的必备程序，未通过质量评价不予支付各期价款，以此加强现场工程技术人员的质量监管力度；）严格遵循“先验工后计价”原则，按集团流程制度规定强化验工环节，以加2强工程过程管理和监管施工质量的力度；）加强计量支付和实际支付的协调统一计量支付是作为管理工程标准化作业3程序，而实际支付是企业视经营现金流状况而定，各地区公司根据实际经营情况制定计量支付和实际支付的相关规定，确保计量支付和实际支付的统一性、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门验收计价申请报告地区工程部）使用原则2令地区公司提交计量支付严格按照集团计量支付管理制度执行，特别是验工计价中的验工环节；今地区公司提交计量支付时，除工程进度、形象进度外，还应对工期、质量进行评价，并给予验收意见

十九、结算、目前存在问题点1）结算不及时的问题较为突出；1）结算的基础资料准备不充分；2）集团与地区内部对于结算审查原则和程序存在不统一思想

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点结算的及时性、和基础工作的扎实性如何保证？1）目标集团与地区公司在结算审查原则和程序上形成高度一致的思想认识，2强化对结算资料完整性和准确性的要求和管理、落实途径、方法、措施3）在合同中明确施工单位报审结算的时间，以及提交结算资料准确性的要求1）认真审核施工单位提交的结算资料，特别是确保体现实际竣工的工程状况2）若地区公司提供不完备的结算资料，应做出书面说明，并勘验现场核对现场施3工项目和数量；（若属隐蔽工程项目的地区公司应针对该问题提供处理意见并上报集团，由总部审计端口对地区处理意见实行专项审计））企业内部应对结算管理加强统一认识，执行集团结算管理制度，严格落实结算4管理制度）对于工程类结算，应明确商务谈判的策略、信息来源的真实可靠性（签证、变5更的真实性）以及各阶段的履约支付情况、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门结算资料清单地区工程部、成本合约部）使用原则2今按照《竣工结算作业指引》，审核结算报审的资料，强化结算资料报审的准确性和完整性的要求令地区公司应认真审查竣工图，确保竣工图充分体现实际竣工工程状况,对结算审查提供真实可靠的基础资料今结算异议的谈判按照集团流程规定分级管理、审核审批原则执行

二十、尾款和维保核对与支付、目前存在问题点1）未认真贯彻合同的支付原则1）物业直接委托维修项目所花费用，难以在维保款中扣回2）维保款的最后支付未经过评估支付程序

3、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何落实维保责任和维保款支付的评价机制？1）目标通过合同履约检查，规范合同履约支付操作，明确维修费用的预留和使2用原则，确保维保金程序的合法、有效、落实途径、方法、措施3）按照合同规定履约支付1）在合同文本中明确有关保修金、保修时间、保修违约责任明确涉及延误维修2时，业主方可自行对外委托维修的权力和行为；业主方在函告二次后供应商未行使维修责任时，业主方可以对外违约指定维修单位，且所发生的维修金额在保修款中扣回，供应商不得异议）规范保修款到期支付的评价过程，当保修金到合同规定的时间点，物业公司需3组织人员全面检查保修项目的隐患部位，对必须维修项目书面通知供应商到场维修，在确认供应商无维修责任时方可签署意见同意返还保修金，彻底杜绝未真正评估而以人情做最后的保修金支付，避免给企业带来信誉和利益的损失）地区公司在尾款支付前应全面检查存在的隐患和遗留问题，坚持落实责4任到人的原则，确保支付前的检查到位、管理工具清单和使用原则:4）管理工具清单:1管理工具责任部门保修金到期评估表美佳物业公司）使用原则2今合同签订后，有关合同条款应抄送美佳物业公司备案；保修金到期后，由美佳物业按照保修金到期的评估程序进行部位检查和评价,并填写《保修金到期评估支付表》，主送至地区公司财务部、工程部和地区总经理令地区公司财务部在尾款支付时，须根据美佳提供的《保修金到期评估支付表》，检视检查尾款支付时各项符合条件，在各项条件符合后方可支付

一、表编制CS

01、目前存在问题点1）成本测算与产品定位未能有效结合1）成本测算与指导设计脱节2）成本测算缺乏较准确的市场调研依据（有拍脑袋现象），且总体成本标杆偏3松，未能实现“前紧、后合理”的控制期望、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何在满足竞争策略、产品定位、质量标准下确定最佳成本结构、1实现投入产出的产品价值最大化？）目标的成本结构合理（与产品定位一致）、成本测算数据有市场竞2CS01争性（数据来源可靠），能够有效指导方案设计、落实途径、原则、措施3）建立并不断完善成本数据库、产品标准化部品库，为表编制提供可靠1CS01的信息来源包含各地区政府行政收费标准；各地区基础设施收费和建造标准；各类产品（本集团、其他企业）建安造价指标；各地区主要建筑材料价格信息；产品标准化部品库（按健康住宅技术标准配置、顾客界面材料部品标准配置、系统工程标准配置、机电设备标准配置，以设置企业内部产品标准））按照《项目策划报告》中描述的产品特性及产品市场造价信息（含政府规范2部门批准基本数据指标），以“投入产出最大化”为原则编制表；CS01）表按二级科目设置编制，以大框架结构成本指导/倒逼方案设计其3CS01中表中基本造价信息和标准化部品清单应作为指导设计的标准,写入方案CS01设计任务书，在方案招标文件和合同文件中体现、管理工具清单和使用原则:4）管理工具清单:1管理工具责任单位项目策划报告集团产品研发部（项目策划端口）集团成本合约部（牵头），成本数据库地区成本合约部共建产品标准化部品库集团产品研发部（研发端口）集团产品研发部（项目策划端口）为主，表CS01集团成本合约部参与编制/会稿）使用原则2今根据项目策划报告，调用成本数据库和产品标准化部品库，编制工程成本数据；令计算“三税、三费”和售价，测算毛利率和净利率，进行投入产出分析；

二、概念性方案设计、目前存在问题点1的指导性未能体现，概念性方案的设计和评审缺乏定量的价值工程分析（投CS01入产出比分析），收益与成本的匹配检视环节未得到重视、解决问题关注点、实现目标2）关注点概念性设计是否符合项目策划报告中的产品定位要求和投入产出比1要求，设计的基本信息数据是否匹配表？CS01）目标指导/倒逼设计，在设计中（尤其是总平布局）综合考虑成本要2CS01素，以规划条件为基础，通过价值工程分析评价获得最佳投入产出比、落实途径、方法、措施3）在设计过程中，及时检视概念性方案的基本数据指标是否符合项目策划报告1中产品定位的要求（包含产品卖点、户型、质量、成本之间是否匹配））在设计评审中，进行概念性方案设计的价值分析，以及对照表进行成2CS01本匹配性的分析其中概念性方案设计的价值分析，含对设计边界条件，宗地现状、市政管线、公共设施以及不同地域不同产品的布置的价值分析，有效控制不可销售的公建及配套建设面积，避免重复建设、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门价值工程分析套表（概念性方案阶段）集团产品研发部（牵头）（注开发时间待定）集团成本合约部集团产品研发部（项目策划端口）为主，表CS01集团成本合约部参与编制/会稿）使用原则2令概念性方案评审之前，必须要对照进行成本检视，及相关价值工程分析；CS01经方案评审会审议后，将修订意见反馈给设计单位进行设计优化

三、方案设计、目前存在问题点1）（同上）的指导性未能体现，方案的设计和评审缺乏定量的价值工程分1CS01析（投入产出比分析），收益与成本的匹配检视环节未得到重视）缺乏方案设计基本概算，以体现产品的基本性价比2）未能充分考虑和体现三个成本层次方面大方案体系成本、隐性方案设3计成本、可售面积成本、解决问题关注点、实现目标2）关注点方案设计中是否充分结合了最佳成本结构的考量（基本户型的配比、1各产品的合理布局、结构形态、顾客界面等）？）目标在满足产品定位和安全的前提下，优化结构工程，利用技术方案实现2成本最优、落实途径、方法、措施3）对设计实施全面的过程管理，以下三个动作必须成为方案设计的法定动作1令设计任务书中必须有限额指标；令设计过程需要专业造价公司进行过程监督与成本测算；设计完成之后，由专业造价公司编制方案设计基本概算，并经我方审查；）落实方案设计负责人的工作责任制，确保产品成本的优化组合2）通过方案评审和价值工程分析控制投入产出比、产品的性价比，以及顾客界3面的良好体现、管理工具清单和使用原则4）管理工具清单1管理工具责任部门价值工程分析套表（方案阶段）集团产品研发部（牵头）（注开发时间待定）集团成本合约部集团产品研发部（项目策划端口）为主，表CC02集团成本合约部参与编制/会稿）使用原则2（令方案设计概算底稿）由产研部委托造价咨询公司编制CC02个方案评审之前，必须要对照进行成本检视，及相关价值工程分析;CS01经方案评审会审议后，将修订意见反馈给设计单位进行设计优化、表编制、目前存在问题点I CC021）与关联不密切，回溯性成本检视工作缺位；1CS01CC02）表未遵从“成本从紧”的原则2CC02）表会稿、评审制度未得到完全落实3CC

02、解决问题关注点、实现目标2）关注点如何建立与的检视机制，如何发挥对扩初和施1CC02CS01CC02工图设计的指导作用？）目标表指导/倒逼扩初和施工图，扩初和施工图限额设计务必到位2CC02。