执行力基础知识概述

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五、六十个问题，包括公司的价值正直、诚实等等、决策风格是专制或民主、权力如何分配等虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告但其中完全未触及该事业部该「如何」在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的绩效团队改变案例-4会议的讨论漫无头绪，最后执行长终于发挥她一贯追根究柢的精神介入其中，开始提出正确的问题「如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题」一位团队成员提出下面的问题做为响应「公司文化要如何改变」另一位成员说「让它变得更好」•接着又有人问「从什么状况变到什么状况」于是讨论就此顺利展开团队改变案例-5执行长将大家分为六人一组，要求每组就「从什么状况改变成什么状况」提出十个答案结果各组写出来的都是些虚矫的字眼「从缺乏绩效的文化到绩效明显的文化」、「从停滞不前到持续进步」、「从本土到全球导向」这些回答显然不够具体明确执行长再度介入，要求各组的答案更具体一点，而且还要找出一则改变，可以让各部门关键人物的行为大幅改变，并发挥上行下效的作用结果大多数人都没法达到这么具体的地步，因此执行长又进行下一个步骤她将团队划分为两人一组，每组必须提出一项看法，说明公司当前文化的缺失以及在未来应有的改善团队改变案例--6结果大家同意，权责不明应该是最需要改变的重点于是执行长问道「该由哪里着手？」回答是「由这个团队开始」于是执行长又问「你们大家都同意每个人都负起责任吗？」一片愕然的静默执行长再问道「如果你们自己不以身作则，又怎么能寄望部门里的其它人会改变」❖这时候已不再需要任何回答了团队改变案例-7最后一个问题是「我们团队的行为改变之后，接下来该做什么？」人力资源部的主管说「让两万名员工都知道这件事」❖执行长问道「这样做怎么能使人改变呢单单这样做是没用的真正有效的是养成负责的习价，而且就由这个团队开始等我们每个人都能做到权责分明，下个阶段就是让事业部的二百位经理人为他们本身的绩效负责，否则他们手下的三千名领班与一万七千名员工将无法感受到执行的文化与纪律」接下来他们就讨论具体的行动步骤，将权责分明的精神注入高阶主管及其直属的二百名经理人的文化之中他们拟定后续追踪与沟通的乃式，并以考核个人绩效与行为做为奖励的标准对每位管理团队成员而言，手下直属的员工能否尽责，也是评量其行为的标准之一光是思考，不会找到新的行动方式；要行动，才能找到新的思考方式从信心及行为改变企业文化个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点价值观----基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是奇具公司标举的「无远弗届」（boundarylessnees）等--可能需要强化，但极少需要改变如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责♦高阶主管会议EDS我们前面提过的EDS执行长布朗，他加入EDS之后的首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化二000年一月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要信念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些信念结果大家透过小组讨论，得到下列的项目的旧信念EDS我们属于大量生产的企业EDS处于一个成长缓慢的成熟产业一计算机服务外包业一特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低有收入才有利润:业务做得愈大，利润总会多少跟着来（这一信念必然导致资源配置不当）我们的成长不可能达到市场的平均水准身为大量生产行业中最大的厂商，EDS很难达成高获利成长每位主管拥有所有的资源控制权是关键每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘（这个信念使企业各部门间无法互助合作）同事就是我的对手（这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性）别人都不负责任（「那可不是我的错」）o我们懂得比客户多我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案（这一信念使EDs的员工不能认真倾听客户的问题与需求）的新信念EDS我们可以比市场成长得更快---不但获利，而且有效率地运用资本我们可以逐年提高生产力我们会为客户的成功全力以赴❖我们会提供卓越的服务互助合作是我们成功的关键我们将做到权责分明与全力以赴我们会更用心倾听客户的话奇异的社会运作系统❖社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来，包括各单位的领导培训与营运计划等❖至于「对话」dialogue这个由前任执行长威尔许所建立的行为规范，则具有诚实与就事论事的特性，而相对的回馈也非常坦诚执行长本人所出席的每场会议，都是全程积极参与这的确是一个以执行为导向的运作系统汉威联合的社会运作系统汉威联合的社会运作系统不像奇异那么繁复精密，不过也能达到同样的目的我们的所有行为都明白地显示于人员、策略与营运这三项流程以及每年两次由一百多位主管出席的管理会议中这些会议是我们展现这些行为最密集之处，由此再往下扩散到组织里面我们由这些过程中所学到最要紧的事，就是如何共同营造具有建设性的讨论气氛没有一个人是全知全能的，所以我们如果遇到什么问题，很自然的反应就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨叹找不到对策，或是去求助于顾问我们并不期盼员工无所不知，却很希望他们能全力找出最佳的答案，而且是与别人共同找出这种建设性讨论进行一段时日后，可以建立起员工的信心，就算面临不熟悉的问题，也不会担忧无法解决要展开强力的对话没有强力的对话robust dialogue,就不可能出现执行的文化因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解数据，乃至整理数据以协助决策上都会更有效能强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值强力的对话一开放的胸襟要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法强力的对话一真理高于和谐❖在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐❖许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化当和谐的考虑占上风时，解决问题的模式往往如下主要的长观离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳有句格言值得牢记「真理高于和谐」坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力强力的对话一不拘形式❖要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是威尔许常挂在嘴边的话形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话❖正式的交谈或简报缺乏争辩的空间，因为好像每件事皆已形诸文字，早已拍板定案不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考❖会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展上行下效❖与企业日常营运脱节的领导人，是无从改变或维系公司文化EDS的执行长布朗曾这么说「公司的文化便是其领导人的作为员工所表现出来的行为,就是领导人所示范或容忍的行为要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手；而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有什么改变」发掘真相包熙迪我在进行检讨工作时，总是抱着要发掘真相的想法一九六0年代晚期，我担任奇异公司的巡回稽核，访视了奇异全球各地的据点，见识到许多风格不同子的管理者看着这些成功者与失败者，让我坚信，当你参与得愈深入，愈懂得将问题摊在阳光下，你所做的决策就愈能解决问题发掘真相我天生就是个参与者，对于自己的事业也一直极感兴趣，抱持着热诚、着迷与好奇的态度我认为这正视你能否带动组织改革的决定性因素O如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功；除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生绝不能授权他人的领导工作---知人善任员工素质企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到如对手突如其来的出招等等,在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项一员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层员工素质❖我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰执行长的时间—能达到如此卓越的地步并非一朝一夕之功当年我花了大量的时间与心血来聘任并培训主管❖对别人来说，这做法太夸张了，刚进公司头两年，我有30%到40%的时间投注在这上面，后来至少也有20%的时间❖一个执行长为单一任务花这样多时间，的确非比寻常然而我深信这正是联合讯号所以能振衰起蔽的重要关键所在亲自甄选除了我的直属干部外，连这些干部的直属干部，我都会亲自甄选，有时还会扩及更低阶的职位刚到联合讯号的前三年，我们所雇用的三百名刚毕业的MBA中，有很多人我都亲自面谈过,因为这些人可作为公司未来的领导班底虽然我无法与每一位应征者面谈，但我深信自己已树立可供其它人遵循的规范只要你雇用优秀的人才，日后这批人自然也会雇用优秀的人才领导人常会依赖员工考核制度，却忽略其中的准则可能根本就不合理甄选标准对于甄选这个重要职位人选一事，不论是执行长、副总裁，或是公司中任何有关的人，都没有提出正确的问题想要厚植领导班底的实力，公司就得在人员流程内设定一套准则，透过坦诚的对话，确定人才与职位是否相称，并且还要作后续追踪，以确保主事者都能如实贯彻摆脱个人好恶❖许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题举例而言，领导人可能会喜欢与自己理念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工适合的人选包熙迪一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标可是，比起那些才智出众、学历傲人却孤傲不群者，不如选择智商较低，但一心一意追求成功的人，这样会有比较理想的结果我事实上，企业最需要的是拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续强化自身的实力只要观察每个人的工作习惯，就很容易分辨出谁才是认真做事的人这些人通常能激发员工士气，遇到困难时会果断处理，并知道如何取得各方助力来完成工作，重视后续工作更有如他们的第二天性升迁原则我们并不是认为幕僚单位的员工就永远无法转换到业务单位以奇异公司为例，威尔许担任执行长一职未久，就意识到他需要更多具有管理长才的生力军，于是奇异从顶尖的商学院和顾问公司召募人才，进入策略规画或行销顾问等单位升迁原则是在幕僚工作上表现优异者，有机会调任业务性质工作，但阶级在事业部门经理以下❖他们在这些职位上接受考验，也所需的人事有机会展现本身是否具备事业部门主管的人事技巧奇异目前的执行长伊梅特就是循此种管道而受任用拔擢的优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力--―而且他会任用同样士气高昂的员工透过他人完成任务透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力做不到这一点，就不算是个领导人然而放眼所及，有多少领导人能够作到有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作❖这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知到如何调教员工，也不知如阿评断员工的绩效他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况，还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权让员工自求多福，不论好坏都自行负责工作狂无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会为工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一样每富绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的主管，劝告这些人改正工作习惯，每周工作八十小时，其实是个重大的缺点这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人---因为欣赏这种工作态度，他们很可能这么做一被他提拔的人也会发生同样的问题无法和别人合作的人会削弱组织的实力这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费己的时间后续追踪❖后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项贝体细节，让组织各运作单位的步伐协调如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变后续追踪---奇异与案例EDS奇异的高阶主管在每次年度领导与组织检讨会约九十天后一…也就是在策略与营运检讨会之前都会透过为时四十五分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨长程方案的情况领导人可以用一对

一、或团体的方式，对员工进行回馈一对一的方式，可见如第二章，EDS执行长布朗的「会后谈话」无论是绩效会议或会后谈话，用意都不在谴责正如某位元老级的主管所言「它是以正面、建设性的方式进行，不致让人难堪不过，很自然的，每个人都会希望自己是属于表现良好的那一群【这一段取自P080】后续追踪一结束会议刖结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式,Paramount project息息相关因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方♦♦法上都有很大的不同趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识登高峰计昼于焉产生.原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行♦目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲I、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现qood idea如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神这个观念绝对错误相反的，执行是领导人最重要的工作执行力不彰许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管「发生了什么事」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行执行是一套纪律与系统许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题这种看法完全错误执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言这种领导人可说是在建造空中楼阁在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌深入且积极参与组织事务包括谁该负责、时间与方法如何、会运用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止后续追踪---领导人的决心与态度包熙迪每当我提出一个新方案，一定会确认它能有效执行假如我六个月后，就对新方案不闻不问，等于白白浪费公司的资源和员工的时间，也必然会损及我将来提出新计划的效果❖大家会想「反正最多忙上三个月，老板又会想到别的新点子」他们的肢体语言也会表达出不信任的态度所以找会特别强调自己是相当投入的，让大家了解我们一定会去做就算这个计划不能得到所有人的支持，我们也不会放弃如此一来，大家才会明白这可不是随便作作的实验方案与推荐人对话包熙迪想培养领导人才，第一步就是要面谈与评估可能的人选而且是要亲自参人才的选聘最需要看重的特质就是执行的精力与热诚重要的是他在校时的表现如何？他的生命过程中是否有许多成就？他喜欢谈论什么话题？是否津津乐道自己达成任务时的激动，还是总把话题围绕着策或理论？他是否会仔细剖析自己曾必须克服的障碍？是否会说明自己所带领的成员，各自担负的角色？是否有能力号召其它入共同完成任务？与推荐人对话我在评估外来的应征者时，一定会验证他的过往经历，所以直接与他的推荐人对话就非常重要O当我刚执掌联合讯号时，我曾亲自一一询问数十位应征者的推荐人还记得有些企业执行长会问「为什么由你亲自打电话？」我总是回答，因为我个人很关心这件事❖我会尽量和两三位推荐人详谈，即使这花上许多时间为了网罗并栽培最佳人选，花再多时间都值得许多执行长告诉我，我查询应征者事宜的谈话内容与众不同，因为我会专注于此人的活力、实际执行工作的方法，以及曾达成的任务我会问他如何设定优先级？*他最突出的特质是什么？他作决策时，是否会听取他人意见吗？*他的职业道德与工作热忱如何？只有经由这类问题，才能看出此人的真正潜力我知道我亲自打电话，比较有可能得到实在的回答在向推荐人查证时，绝对要锲而不舍，深入探求事情的核心*坦白沟通，发掘真相❖机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者「如何」完成任务------他的工作方式是增强或削弱组织及员工的实力？O领导人「如何」完成任务，其重要性并不逊于「是否」完成任务V坦诚的对话在人员流程中特别重要如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西绩效评估包熙迪我告诉手下的主管们，应该以日常的用语和文字来做绩效评估，而不要用人力资源那套专业术语有时候也可以和负责人力资源的部门交换意见----我就时常这么做我会说「这是我做的评估结果你也和他谈过，有没有不同的看法」如果听到不错的观点，我会将它加进我的评估中不过，基本上评估还是我的责任我希望被评估的人能感受到，做决定的是我本人，而非委托别人代劳，这点是我相当在意的良好而坦诚的评量会提及对方表现优秀的事项，还有必须改进的事项就是这么简单你用不着说一些不着边际的话，只耍实话实说即可这种评量具体明确、直指重点，而且能达到效果绩效评估负责评量的主管如果认为当面指正不够有效，就必须说明他准备如何协助受评量者改进弱点，例如「我们得替他找一位指导员」或是「为了补强他在这方面的能力，需耍再指派一项任务让他历练」主管并亲自出马帮忙他最后主管应该坐下来与员工讨论评量的结果这时我会说「现在我要做出总结你已经听过我的意见------你有什么要补充的吗」待他回答之后，我会说「就是这样了，我们都同意，这些是你要加强的部分有些个性是天生的，你不见得能完全改变，不过应该还是可以修正与改进」最后，受评量者在评鉴表上签名，这就等于表示「我非常感激你肯定我的那些美言对于该加强学习的指正，我也诚心接纳未来我会特别注意自己要克服这些缺点」「坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势人员流程与策略流程、营运流程连结人员流程有三项目标健全的人员流程有三项目标首先是精准而深入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础传统人员流程的缺失传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼•公司常会等到财务报表的结果公布之后，才更动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才人员流程四项关键做法人员流程是以下列四项关键做法为基础O连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括贝体的财务目标透过持续的改善、接班深度succession depth的分析、人员流失风险retention risk的降低，开拓领导人才储备管道决定该如何处理缺乏绩效的人将人力资源的任务与运作加以转型看出哪位销售主管曾赢得大笔合约【绩效】显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗【行为】及早确认高潜力以及可提拔的人才❖及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险一是组织的惰性------让员工在同一职位任职过久这在许多产业中相当普遍；一是某些员工升迁过速例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验五人诊断只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断这正是健全的人员流程的核心所在有尊严的辞退员工假设当初我在聘用道格时做了错误的判断，后来才发现他根本无法胜任这时我可以直接告诉他「道格，你被开除了你的现不好，所以，所以请你走路」但是，如果我真的这么做了，他离开时必然带着满腔怨慰因此我可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量「是这样的，道格，我们两个人都犯了错我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好现在我们必须做些调整，让你能全身而退首先我会发给你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你第三，我会想办法让你能够维持尊严」如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化的正面特质是很重要的人力资源与企业经营成果的连结人力资源的人员不仅要专精于本行员工的教育与发展、如何留住人才，如何激励组织的动力与士气等专业技巧，还必须具备企业领导人应有的特质，❖诸如经营智慧、知道该如何让公司赚钱、能做批判性思考、渴望获得成果、有能力落实执行策略等健全人员流程的典范如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有儿项原则是不可或缺的正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率其中重要的关键就是坦率的对话如果公司能持续搜集员工的相关个人资料，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所策略流程与人员流程、营运流程连结很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略「如何」执行的各项问题，投注最多的心力当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标制定策略之问在制定策略时，领导人必须自问，组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？又该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题你的企业在整体企业环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何？计划拟定后之间一旦计划拟定后，你必须再问计划所立基的假设正确性如何？各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？策略的基本要素只能少，不须多任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，这

六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵O无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来企业单位在规画策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达策略说明书事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在❖如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言❖或许有人会说「可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页」这纯属无稽之谈复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素谁来制定计划？策略必须由未来负执行之责的人员一即现场人员一制定，并为他们拥有，才能发挥效果幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规画事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规画人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首次接触策略规划九问对外在环境的评量如何？对现有客户与市场的了解有多少？能兼顾获利的最佳成长之道为何？竞争者是谁？企业是否具备执行策略的能力？计划执行过程中的阶段性目标为何？是否能兼顾短期与长期的平衡？❖企业面对的关键性课题为何？该如何在永续性的基础上追求获利？对外在环境的评量如何？事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡经济与人口趋势、政府管制的变动，乃至新科技、竞争者之间所组成的联盟、以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之内每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而分析出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响对现有客户与市场了解多少？你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为能兼顾获利的最佳成长之道为何？你的企业是否需要开发新产品？是否要为现有产品拓展新通路与新客户？有必要收购其它企业吗？与竞争者的成本相比如何？有什么生产力提升方案，可以改善成本状况？在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示market segmentmapping这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大计划执行过程中的阶段性目标为何？阶段性目标能将策略计划拉回现实世界如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错O良好的策略计划具有弹性每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度❖定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因定否能兼顾短期与长期的平衡？策略规画的进行必须实时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务如此一来，计划就更能符合实际一思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础❖追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命O企业面对的关键性课题为何？每间企业都会面对好儿项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成日标如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考如果策略计划中能提及这些关键课题，等到实际评估这项策略时就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上•许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题策略计划包含的足具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏如何进行策略评估摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会策略计划与营运计划良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者之间的衔接我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划营运流程与策略流程、人员流程连结策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标后续追踪三步骤寄上备忘录一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明事先规画应变之道执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程❖每季进行检讨每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的❖最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径跨越策略与现实之间的巨大鸿沟领导人丢了饭碗仅在二00年这一年间，《财星》Fortune五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转传统大量生产与接单生产传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;和对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先近的产品戴尔成功的原因在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其它业者的差距由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及❖这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业extended enter-priseo❖某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为「我所见过最佳的制造作业」变革与执行现在人人都在谈变革近年来,有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革quantum change突破性思考、大胆的目标、学习型组织learning organizations等等我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言O少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量一而再、再而三的失败，终将摧毁组织执行力成为显学现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联康柏的董事会在开革前执行长费便后，董事长兼创办人罗森Ben Rosen指出，公司策略并没有问题，改革应该是在「执行方面……，我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率」朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行长麦克金Richard McGinn,他的继任者夏克特Henryschacht说「我们的课题在于执行与专注」执行三关键要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点O执行是一种纪律，是策略不可分割的一环O执行是企业领导人首要的工作❖执行必须成为组织文化的核心成分执行是一种纪律执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略❖执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起欠缺执行力的基本原因❖执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动O大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实威尔许的管理风格有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格--尤其是他的强悍与直率某些人或许会称之为不留情面，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范领导人必须亲自参与执行❖许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务在这种观点下，领导可说是相当愉快的事你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？❖如今「经理人」几乎已经成为受人轻视的称呼三项核心流程领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，♦量挑选各级主管、*设定策略方向、3主导营运这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理任命新经理人包熙迪:当我任命一位新的经理人时，我会请他到办公室来讨论三项课题首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职其次，他必须知道顾客至上的道理最后，我会说「你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流程你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大如果你不了解这点，就不可能在这里成功」人员流程❖当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提局到40%o❖在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次威尔许与华顿无论是威尔许领导下的奇异电器，、华顿sam walton领导下的威名百货，还是克列赫Herb Kelleher♦领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司甩开竞争对手的关键每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标推动执行文化❖首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度❖透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格签名与承诺布朗说「我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺接下来就要全看你的表现了希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量」两天会议❖布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首度有机会接触公司各项计戈h关键议题与财务状况的细节他在第一次会议时说「我希望你们都能站在我的层次上来看公司这样做能让你们参与公司正在进行的事，也可以让你们专注于公司所面对最关键的课题」这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上布朗指出「如果我们彼此认识，当我们合作共事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张脸孔浮现出来我们属于同一个团队，只有同心协力才能达成目标」领导人的七大重要行为七大重要行为❖负责执行的领导人究竟该作些什么如何才能避免事必躬亲，却仍对企也经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石了解你的企业与员工♦实事求是设定明确的目标与优先级后续追踪论功行赏传授经验以提升员工能力了解自我了解你的企业与员工❖领导人必须时时以企业为念在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节O虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂查访真相当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益♦而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感♦崭新的观点这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见O你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点」六项基本要点对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类的执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管理得井然有序私人的情谊O实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务前面提过的EDS执行长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感❖不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领检讨会议当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说「至少他是真正关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨他在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番」O优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严O领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血激辩之后假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相」经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义视察后的信函在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项O同时，我也会再写一张便笺，类似「盖瑞，昨天表现得不错生产力还未赶上标准，你得加把劲儿但是，除此之外，你们实在很棒」写一张短篓最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅--收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏建立私交一若你手下的经理表现不佳，不要以开除他做为警告----必须协助他解决问题❖这时，如果彼此间有私谊，就会使这项任务更容易达成如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情，万一有一天你接到某人的电话，「老板，有别家公司♦要我过去」你就可以劝阻，「算了，山姆，这么做好吗你在这里做得很好，将来也很有发展」如此这般劝说一番，大多数人都可以被慰留下来如果缺乏面对面的接触，你在员工心目中只不过是一个名字而已建立私交二建立私人交情与行事风格无关，你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做不管你原本是什么个性，最重要的是表现出开放的心胸，凡事采取正面的态度，最好能不拘形式而且带有幽默感❖检讨业务时应采用苏格拉底式问答（藉由反复澄清，使对方领悟真理），而不是质问的形式不论你原本个性如何，都可以从中与员工建立公务之外的私交私交在推动新方案时尤其重要实事求是❖实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工*为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘多拉的盒子，让无情的事实暴光他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策他们不愿意和别人正面对立没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者巡视每当巡视分支机构和他们开会沟通恃，我常会问员工❖「你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好」接着再问「你喜欢汉威联合的哪些地方，又讨厌哪些地方」如果有机会到培训中心参观有关管理的课程时，我会先演讲十分钟，留半个小时回答大家的问题，然后一学员握手致意，并询问上述两个我在开会时所问的问题如此一来，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要设定明确的目标与优先级有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多第一任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞优先级一定不能多一个领导人若是说「我列了十项重点」表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在O执行长列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升朗讯的目标举例而言，朗讯二00二年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响力求简化除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规转亏为盈三步骤他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题--如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人，展开为期两天的训练他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人❖到二00一年十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅提升，股价也涨了一倍后续追踪即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因论功行赏O想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏这似乎是再浅显不过的道理，不值一提然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关•这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用传授经验的技巧首重发问的艺术提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现发问与指导一我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检讨会议，在其中观察到以下的例子该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德的市占率执行长听完简报后称赞道「这是非常精采的简报」然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，规模有我们的四倍大执行长问道「你要如何增加市场占有率哪一类客户是计划争取的你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手，长保市场占有率」。