新企业管理咨询知识点讲解归纳汇总

企业管理咨询知识点查、预测、分析和综合研企业内部人员咨询又分为尊重隐私、不谋私利、结可以帮助企业对关键的管归纳究;对研究方式,强调集体企业外部环境咨询、企业果有效、尊重同业、善于理问题进行全面梳理和分协作和智能互补；专业领导咨询、企业经营学习、咨询中立析第1章咨询原理

一、

②对研究过程，强调保持顾问咨询

3、咨询品质

（1）调查比较咨询界定

1、咨询理由组独立自主性、不收任何外企业外部人员咨询又分为高品质地完成管理咨询的

（2）外部介入织产生管理咨询需求需要力的干扰和左右；

③对咨需方人员咨询、体系认证关键点如下智力创造、

（3）主动思考同时满足以下条件（企业询研究的结果，强调要经前的体系咨询、咨询机构契约关系、互动过程、问咨询管理不仅在于解决企咨询的理由）

（1）管过相关专家、学者的客观进行的咨询企业内部人题导向、咨询报告、创造业现实存在的重要管理问理问题

（2）认识能力论证等员咨询和企业外部人员咨价值

三、咨询学习题，更在于通过管理咨询例如

（1）当环境发生较

（2）管理诊断询的优缺占・企业管理专业理想的课程的实践培育企业管理者去大的变化或企业经营管理管理咨询与管理诊断二者企业内部人员咨询的优点设置搭配应当呈现出合理主动发现问题、认识问题，中出现重大失误或隐患问的区别在于咨询费用低、企业能自主的金字塔结构底层是管并有效地解决问题题的时候，仅仅依靠企业

①含义不同对于企业来安排咨询时间、介绍情况理学各功能模块的基础概自身固有的或传统的管理讲，管理咨询就是请别人的时间短等；缺点企业论，了解基础知识，掌握思维和认识来判断、解决在生产经营上给予忠告性内部人员对企业在生产经基本理论，培养基本商业所有问题显然是不现实的；的帮助；而管理诊断则是营上的问题往往习以为常，技能；中层是专业应用性

（2）时间问题

（3）咨询机构或经营顾问为了视而不见，不易发现问题实务课程；最上层应注重人员问题完善管理咨询的委托到企企业外部人员咨询的优点培养概念性，抽象化的能

（3）管理策略业进行调查诊断，帮助企客观公正，冷眼观察，易力注重统筹协调和综合运

2、咨询概念业找出并指导企业解决经于发现问题；缺点费用用咨询管理强调的是事

（1）管理咨询所谓管营管理上的问题昂贵，咨询时间需协商，前管理理咨询

②来源途经不同管理咨介绍情况的时间长，特别第2章咨询定位（Management询使用的资料是间接的，是现在国内有些咨询机构

一、管理问题Consulting）,是指由具咨询机构或经营顾问根据的咨询人员缺乏实践经验，

1、有限参与有丰富经营理论知识和实企业提供的资料，对改善提出的改进方案缺乏可操咨询顾问对企业管理问题践经验的专家，与有关人企业的经营管理提出建议；作性，致使企业花费了大的诊治，要遵循有限参与员密切配合，到企业进行而管理诊断采用的资料是量人力、物力、财力、时的基本原则，体现在重点实地调查研究，应用科学直接的，是诊断者到受诊间、却得不到预期的效果问题的识别（起点）、与的方法找出企业经营管理企业进行实地调查，从而

（3）性质分类客户保持距离（过程）及上存在的问题，分析产生利用所获得的第一手资料根据性质，管理咨询可分对效益的合理期望（结果）问题的原因，提出改进方分析企业经营过程中存在为企业管理咨询与企业经三方面

①重点问题案（建议）；当企业接受的问题，提出并指导实施营分析

②保持距离改进方案（建议）后，咨改进方案企业管理咨询属于战略性

③合理期望询师则负责培训人员，帮管理咨询与管理诊断二者咨询，导向性咨询

2、辅助决策助、指导企业实施改进方的联系在于管理咨询的企业经营分析属于战术性管理的本质在于决策案核心问题是管理诊断咨询、问题性咨询

①方案策划从最本质的意义上讲，咨

3、咨询类型

（4）应用分类

②多元策略询就是指提出问题、接受

（1）范围分类经营战略咨询、组织结构

③整合分歧询问并提出适宜建议和解根据范围，管理咨询可以咨询、制度体系咨询、管

3、推动实施决办法的对立与统一的过分为全局性咨询与单元性理流程咨询、营销工具与

（1）可操作性程咨询营销形式咨询、生产管理管理咨询是策划而不是建现代咨询与过去经验咨询全局性咨询是对企业的总咨询、质量管理咨询、业议，他比建议更完备具体、和一般常识性咨询相比，体情况进行咨询，这种咨务流程咨询、薪酬绩效管更具有可操作性建议一具有质的不同

①现代咨询是宏观性质的，如企业理咨询、人力资源管理与般是由决策层之外的人士询的内容对象只要是政府、经营状况咨询、企业经营开发咨询、企业文化咨询向决策者提出建议性的意企业、社团、公益部门提战略咨询、企业未来发展

（5）系统分类见，对决策思维起到一种出的需要慎重决策的方向趋势咨询单元性咨询是根据系统，管理咨询可分施加影响的作用性、战略性策略性、政策对企业的某一职能方面进为基础咨询、功能咨询建议是策划中策的部分，性、对策性之类的重大和行具体咨询，是微观性咨和产业咨询是其中创造性思维的结晶重要I可题；询，如企业营销管理咨询、

二、咨询规范

（2）实施难题

②现代咨询最集中和最突企业生产管理咨询、产品1涔询转怦

（3）承担风险出的要求和准则是科学性若理咨询的特性有中立性、

二、管理方法开发设计咨询、企业质量和科学化局外性、综合评价性、建作为管理咨询顾问，最值管理咨询、企业财务管理现代咨询的科学性和科学议性和指导性

2、咨询得去做的是教育一一教会咨询等化要求主要体现为以下特

（2）人员分类道德客户及其下属人员自己能点管理咨询师在咨询过程中，更好的进行管理根据人员，管理咨询分为

①对被咨询的问题，强调要遵循以下原则行为合

1、问题分析企业内部人员咨询和外部以客观求实的态度进行调法、量力而行、自主公正、人员咨询管理咨询最重要的作用是

2、理论工具响、激发员工产生对企业构成的要素、资源，以人3知识信息企业管理咨询的理论、方1市场信息有利的生产经营行为力资源为中心，结合技术以行业经验、专门咨询技法和经验发展起来的3共同管理资源进行有效地事业组术为主要内涵

1、市场成长第一类工具与市场信息共同管理层次又称协作合，共同追求高效,开发

二、产业比较1稳定客户相关主动管理层次，是一种自不拘形式的企业形态内

1、美国咨询目前，中国“成熟客户群”一般的企业可以通过市发管理自发管理是管理核是事业组合，以人为中管理咨询起源于美国主要集中在其他制造业、场调研和标杆分析这两中最高层次另外一个重心特点造纸印刷、电子制造、交个工具来促进对需求的要特点是培养了企业创1优势复制1领域拓展通仓库、纺织服装皮毛以把握造力的环境优势复制是打破思维局管理咨询的实践最早发及建筑这些行业2知识管理企业经营管理的三个不限常用方法优点是能够初于第二次世界大战后其主要特征是市场渗透很多企业都抱怨以前的同层次第一层次重在控快速提升质量、生存力、美国专门从事参谋咨询率高，但行业相对规模小，经营过程中积累了很多制不利行为，约束和规范竞争力；缺点是表现在过事务的兰德公司、赫德尔采购管理咨询的市场需好的经验和技能，但是却行为；第二层次重在分析，分的权威会导致来自下森研究所等新型集约式求相对饱和，这些行业对不能实现超越，这首先是加之引导、激发有利企业层的新理念被封杀智慧型企业管理咨询服务的认可度因为企业缺乏知识审计生产经营活动的行为；第2管理专家比较高，对企业自身的问3协同网络三个重在达成共识，培养第3章咨询产业3产品推销题认识得比较清楚，对管架构跨部门工作团队是形成参与意识，产生主动

一、产业发展

2、欧洲咨询理咨询的消费比较理性进行创新管理的重要工创造、积极管理的行为

1、特质演变1规模巨大“核心客户群”主要集具，起到两方面作用一

2、管理原则1谋士咨询2行业规范中在机械仪表、医药生物方面实现了创新管理落1基础管理2企业咨询法国咨询业有着严格的这两类行业其中，机械地，另一方面则是有效地时髦管理理论有一大特现代企业的管理咨询可资格审查制度，咨询人员仪表设备行业规模最大，整合了公司的创新资源征、两大影响以追溯到泰勒从事的搬的执业资格由专门的政是典型的“核心客户”与能力，实现系统性的管特征玩的是概念，追求运试验分析和作业方式府机构来认定其主要特征是行业市场理创新并使得最终的创的时尚，表现为三种形式，优化等，其所进行的内部行业协会组织对德国咨渗透率较高，行业相对新成果能够呗落地实施，一是以点盖面，夸大局部改进行为就是属于典型询业的发展起着积极的同时也能帮助企业通过个案的经验二是直接玩的内部咨询的范畴促进作用项目组的方式对创新活概念三是加上咨询公司3专业咨询3人才竞争动进行更有效地管理和学术人士的推波助澜

2、业务重点德国对咨询业的管理主

3、决策实施造成管理界鱼龙混杂的1科学管理要是采取开放式的管理1客户参与局面1886年麻省理工学院的方式，集中在行政和经济具体实施方案是所有参两大影响一是对企业家教授阿瑟就创建了第一方面与者的智慧结晶，而非仅的影响，二是对企业的影家现代意义上的管理咨

3、日本咨询仅是咨询顾问的由此可响询公司一一理特管理顾日本将企业咨询称为企以看出，咨询过程必须是2三流企业问重点在于科学、工程业诊断双方共同参与的，特别是如何从三流企业上升到和创新1公共咨询企业的中层管理人员二流见案例分析P712战略管理在日本，咨询市场的供给2寻求共识3与时俱进1926年,西北大学的会计方有综合研究所、管理咨3企业文化

3、管理促进教授詹姆斯麦肯锡创建询机构、工程技术咨询机

三、管理境界管理的最高境界是实现了麦肯锡咨询公司构三类；需求方则主要分管理境界就是管理水平管理在层次和程度上的布鲁斯1963年成立了第为行政部门和企业两类所达到的程度和层次超越一家纯粹的战略咨询公日本咨询市场上的供需

1、管理层次1方向牵引司--波士顿咨询主要应基本保持平衡1基础管理方向牵引是针对事业发用了经验曲线、成长与份在企业组成方式上，日本基础管理又称约束管理展的动因来源而言的额矩阵等分析方式采取独特的“派出研究层次，基础管理是企业管2走向融弃融弃是针3知识管理员”制度，即政府、大学、理的根本，是管理工作达对事物发展本身而言，只1973年贝恩离开波士顿企业、研究所向咨询机构到的最低标准第一手就针对意识形态的事物而咨询自己创建了贝恩咨派出研究员，工作2-3要抓基础管理工作，包括言，如理想知识、个人修询，不同于波士顿咨询年，工资由原单位发放，企业的建设、岗位设置、养，融弃指由意识形态的波士顿看重战略计划和到期回原单位工作人员的配备、职责的划分，成长而引起意识形态控基于理论的报告，而贝恩2政府扶植建章立制,生产计划的安制下事物的成长，并因此的咨询员们则在客户那日本政府非常重视脑库排等获得新的事物特征的过里一呆数月贝恩一客户的建设2分析管理程为重点，着重于客户关系3组织依赖分析管理层次又称激励企业管理是指对现有经的模式使他们一度得以

三、产业实践管理层次营中的企业进行管理，旨高速发展中国的管理咨询业是随企业管理层次重在控制在维护企业良好的经营

2、发展依托着“全面质量管理”于不利行为的出现，而分析以获得最大回报1理论发展20世纪80年代引进的,管理层次的重点在于影管理企业是指管理企业2实践需求是借鉴日本和欧美国家规模大，可挖掘的市场也和任务是通过洽谈和协踪并指导改进；

（3）开发方法鱼骨图见P

1313、问题举比较大，这类群体是“兵商，明确咨询双方是否有

④采用电话跟踪或定期

3、模型诊断例家必争之地”合作的意向该阶段的工走访等方式与客户保持

（1）方法起源与企业中层有关的管理“萌芽客户群”主要集作步骤是初步接洽，研沟通，了解客户的想法;

（2）方法内涵问题的主要类型有中于房地产、综合、采掘、究回复，深入商谈

⑤对客户需配套或需升

（3）应用阶段

（1）营销问题社会服务、农林牧渔、食

2、预备咨询级的管理内容提供进一

（2）人力资源品饮料、电力煤气水这七该阶段的目标和任务是步的咨询或指导；

（3）精细管理个行业通过快速、全面的调查,

⑥帮助客户解决日常工第5章咨询问题问题的精细化管理，就是以精细其主要特征是行业市场明确客户的关键问题，共作中遇到的疑难问题；

⑦界定，是企业管理咨询有操作和管理为基本特征，渗透率较低，行业相对规同确定咨询课题，并签署客户对时间要求比较高效展开的前提通过提高员工的素质、控模也较小咨询协议该阶段的工作的，可以采取入驻客户公企业具有三大系统釉承，制企业滴漏、强化链接、“潜力客户群”主要集步骤是预备调查、确定司的咨询方式；即层次轴、功能轴和时间协作管理，从而提高企业中在石油化塑、金属非金课题、签署协议

⑧帮助客户培训其内部整体效益的管理方法轴属、批发零售、信息技术预备调查是为了确定咨方案实施相关人员，提高精细化管理

一、问题层次这四大行业询课题而进行的一次短其专业水平等

1.企业结构

①是一个管理科学，不是期的综合性调查

（3）组织领导单纯的细节管理，是“精”其主要特征是市场渗透企业结构包括

3、正式咨询

二、咨询竞标的管理理念和“细”的率底，但行业相对规模大，上层结构该阶段的目的和任务是咨询项目竞标包括问题运作方式的融合，是企业可挖掘的市场空间非常五大支柱通过深入的调查分析，判协商、项目规划、项目建管理思想的再反思；大底层基础

（2）定位鲜明断各课题领域内的问题议书与演示四个阶段，每

2.上层结构

②是企业精细化文化的及原因，提出系统、可行个阶段各有其独特的内具体体现，是员工职业意目前，中国企业的管理咨与企业上层有关的管理的改善方案，并为方案的容与技能要求识、责任意识、精细询中，人力资源和战略资问题的主要类型有战略实施作必要的思想和组见P102源咨询市场份额最大制约、制约约束、集团管织准备该阶段的工作步

1、项目问题

（3）区域差别理、组织支撑、竞争优势骤是深入调查研究、分

（1）服务沟通沿海地区仍是管理咨询

二、问题功能析问题的原因、拟定改善

（2）客户信息的主要市场区域功能轴指的是企业的五方案和提交咨询报告

2、项目规划

2、产业现状大支柱一一生产、营销、深入调查是指在预备调“实施模型”包括两种

（1）产业低端人力资源、发展能力、财查的基础上，围绕咨询课类型的分析

①战略性分中国的咨询业仍然处在务题展开深入调查以弄清析

②常规性分析发展的初级阶段主要表

1、企业能力问题的细节和各因素之

（1）战略分析现在以下三个方面

①咨

（1）企业弹性间的关系

（2）常规分析询公司数量多，但产业规

（2）控制能力深入调查一般包括以下

（3）研究方法模小

②咨询业在国内生

2、因果分析三个方面的工作综合调“5W1H”解析法就是产总值中所占比重相当

（1）方法作用查，弄清问题的细节及原一种常用的因果分析法小

③中国的咨询业仍在因果/鱼骨图的作用在于因；专题调查，探讨解决分别指对象、目的、场低端市场挣扎，利润丰厚

①使项目小组能集中于问题的可能性；向企业提所、时间、人员、方法的高端市场仍然被国外问题的实质内容，而不是交中间报告

3、项目建议项目建议书咨询公司所占据问题的历史或组员不同

4、方案实施主要包括以下几个部分:

（2）人员素质的个人观点；

②使组员了该阶段的目的和任务是相关问题、团队介绍、分

（3）行业规范解项目小组在围绕某个帮助客户企业实施改善析方法、期望结果、阶段

3、咨询品质问题时产生的集体智慧方案，使整个咨询工作产安排、工作方法、资料提

（1）经验缺乏和意见，有助于找到有效生实效

（1）工作步骤纲、质量评估、标准条款

（2）文字报告的解决方案；

③使项目小

（2）咨询帮助

4、项目演示

（3）数据有限组聚焦于问题的原因，而

5、后续服务

三、咨询工具“用数据说话”是国外不是问题的症状

（1）服务价值

1、工具选择咨询公司的生存方式

（2）方法类型鱼骨图

（2）服务选择

（1）知彼知己的类型有

①整理问题性一个咨询机构的后续服

（2）假说显化第4章咨询抉择

一、鱼骨图

②原因性鱼骨图务主要表现在管理咨询中假设的主要咨询流程

③对策型鱼骨图

①建立客户服务档案，保来源有

①客户的直觉

②该程序按目标和任务可

（3）分析问题留客户资料以便随时可标杆企业的经验

③科学划分为五个阶段接洽咨

（4）绘图过程提取，并且及时进行更新；研究的成果

④智力激荡询阶段、预备咨询阶段、

（5）使用步骤

②对咨询项目阶段性成的产物正是咨询阶段、方案实施

（6）案例分析果的实施、改进提供有效

2、专有方法阶段和追踪改进阶段鱼骨图分析法是咨询人的指导，及时更正错误，

（1）工具形成

1、接洽阶段员进行因果分析时经常调整方向；管理咨询工具的形成模接洽咨询阶段是咨询的采用的一种方法，其特点

③监督环境，对咨询项目型化及机理见P116第一阶段，该阶段的目标是简捷实用、比较直观的效果进行进一步的跟

（2）原创工具化的行为习惯在工作中的

③资料保密

4、点的分析

②该客户所面临的所有问量、探索取长补短和改进具体体现；

二、调查方法

（1）定性分析题中，哪些是最关键的问办法

③是企业战略实施的管理

1、方法归类

①帕累托原则题？3）质疑头脑风暴法

①应平台，是将企业战略、经收集资料的方法“拉大帕累托原则，又称为帕累

③对于该客户来说，问题用程序；

②应用原则营目标层层分解、步步落网法”和“定点撒网法”托定律这个原则的大意解决的优先序列是什么？

2、客户参与实的流程标准化运行系统；拉大网发是指不管重点或是，在任何特定的群体中，

（2）客户特质1）客户小组

④质企业绩效产出的管理非重点，把来访者的过去、重要的因素通常只占少数，咨询师应该考虑客户组织2）客户投入平台，是全方位、全员、现在、自身、环境等所有而不重要的因素则占多数，的下列特征任何管理咨询项目一定要全过程实现工作绩效的管资料一股脑儿地收集过来因此只要能控制关键性的

①客户的直接需求；

②客保障企业的投入3）客户理模式定点撒网发则是以咨询者少数因素即能控制全局户的长远要求；邀请

3、会议评价

（4）技术差异的某种假定、判断为依据，这就是熟知的“80-20原

③客户的技能和能力；

④

（5）市场问题定向地收集相关资料则”或叫-8原则”基客户的财务健康性；

⑤客

三、问题时间

2、主导方法于帕累托原则，成功的管户的财务要求和理想；

⑥

1、企业动力常用的调查方法有资料调理人与失败的管理人之间客户的内部政治格局；企业中最具行动力的还是查、问卷调查、访谈调查的一个显著的区别便是

⑦客户的组织文化因企业的底层基础，也就是和实地调查等一般以问前者懂得掌握“重要的少素;

⑧客户变革的能力企业的员工卷法为主，以访谈和观察数与琐碎的

（3）问题斟酌个人效能二意愿X能力企法为辅来开展工作调查多数”原理

2、考虑角色业生命力的要素是指在企问卷调查

①配对原则从总体上来讲，咨询师往业发展的过程中存在着四

（1）问卷调查是由任职配对比较法，也称相互比往会扮演下面四种角色中个主要动力，用英文表示人员填写经过特别设计的较法、两两比较法、成对的一种1）专家为PAEI见P135调查问卷来获取工作信息比较法或相对比较法2）帮手P——行动力A——程序的方法，使收集一手资料

②关键事件3）合作者力E——创新力I——整最常用的办法之关键事件法又称关键事件4）风险承担者合力

2、生命周期企业的技术，是指确定关键的工

3、权衡方案O生命周期分为成长（向上）

（2）问卷结构:卷首语、作任务以获得工作上的成权衡方案应该考虑以下四和老化（向下）两个时期问题、回答方式、编码、其功种因素具体见表P136成长期包他资料等

（2）定量分析1）一致性括婴儿期、学步期、青

（3）问卷设计

①统计分析

②趋势线分析2）现实性春期、壮年期老化期包

（4）问卷语言

③预测分析3）实践性括稳定期、贵族期、官调查问卷在文字、内容、提4）趋势性僚期

3、管理诊断问方式以及格式上都

三、最终方案

（1）逐层分析生命周有明确要求见

1、专家智慧期的诊断对企业来说有两P146集合专家智慧可以采用德个层次，即整体和部门

（5）问题设计尔菲法、头脑风暴法、质

（2）典型时期典型需问题设计的一般原则

①第7章咨询方案疑头脑风暴法要外力协助的阶段是在青客观性原则

②必要性原则第一节方案创造1）德尔菲法（兰德公司首春期

③可能想原则

④自愿性原咨询建议可能是以一对一创）则问卷设计“六忌”忌口头的形式提供，也可能德尔菲法区别于其他专家第6章咨询调查

一、调提不必要的问题；忌措辞是以演示或报告的形式提预测方法的三个明显的特查资料项目的性质将决定不得体;忌含义笼统;忌带供点是匿名性、多次反馈、所需要收集的数据类型诱导性；忌题义不准确；

一、假设验证小组的统计问答数据往往包括内部数据和忌题序排列不当资料评麦肯锡思考、分析问题的2）头脑风暴法外部数据价准确性、时效性、可方法是“以事实为基础，头脑风暴法头脑风暴法

1、内部数据靠性以假设为导向，严格的结是一种通过小型会议的组对内部业务数据的来源，

三、数据分析构化”织形式，诱发集体智慧，咨询师应该求助于:

①销

1、问题分析

1、架构问题相互启发灵感，最终产生售业绩

②财务健康性

（1）独立分析

2、初始假设创造性思维的程序法

③IT信息

④人力资源

（2）防止早判

3、依序验证头脑风暴法又可分为直接

2、外部数据

（3）去伪存真

4、验证原则头脑风暴法（通常简称为咨询师应该寻找的信息

2、关联分析

二、方案清单头脑风暴法）和质疑头脑

①股东数据

②供应商数

（1）内部匹配

1、问题回顾风暴法（也称反头脑风暴据

③顾客数据

④市场数

（2）外部匹配

（1）问题梳理法）据

⑤竞争力数据

⑥竞争

（3）相互依赖咨询师应该考虑下面各个

①专家筛选；

②会议主持；对手

3、注意事项

3、原因分析问题

③操作程序；

④应用原则:收集数据时，应注意以下

（1）鉴别病因

①该客户的核心问题或问庭外判决原则、欢迎各抒三方面

（2）多因原则题点是什么？己见，自由鸣放、追求数

①历史数据

②收集清单

（3）原因关联1）会议管理体现在观点考虑到的方那么在作相应的演示说明并用这些措施进行管理、2）分段评价案相关者的范围太窄或主时，就必须让所有关键群评价和决定奖励报酬的一第二节方案报告观性太强，问题界定的质体的代表都参加整套系统化的管理方式

一、报告类型量很差，等等

2、领导培训目标管理的中心思想就是

1、期间报告方案实施失败的另一个原

3、咨询培训让具体化展开的组织目标

2、讨论报告因可能是逻辑本身存在

三、学习策略成为每个成员、层次、部

3、终期报告缺陷

1、标杆学习门的方向和激励,同时又

二、报告形式

2、需求确认

2、团队学习使其成为评价组织每个成

1、文字报告

3、实施规划

3、重视理念员、层次、部门绩效的标

2、口头报告咨询方案实施受阻的原因准，从而使组织能够有效

三、报告结构在于没有详细的计划或第三节实施评价地运作目标管理的全过

1、结构设计没有考虑相应的后果

一、评价类型程包括三个阶段组织总

2、报告内容

4、变革情境

1、过程评价目标的设定，组织总目标一篇精心设计和构思的报咨询方案设计的很好，但

2、效果评价的分解，以及目标完成检告包括以下儿部分

①开是却没有对变革设定一个

二、评价方法查和业绩考核篇作执行小结；

②大致描清晰的情景不能为变革绩效评估方法体系构建所2）层次分析述最初的参考术语和条款；设定一个清晰地情境是很关心的是关键成功因素

4、控制组技术

③总结所收集的数据；

④多咨询实施时的一个通病易效评估方法包括定量评在对咨询项目效用进行剥陈述你的研究结果；

⑤清

二、文化性格估法、定性评估法、定性离的所有方法中，最为精晰陈述你的推荐建议，集

1、主题意识与定量相结合的方法其确的应该是所谓的控制组中清晰地陈述需要开展的

2、变革反应

3、情感信仰中，定量法主要包括投资技术工作;

⑥证明其中的意义;

4、政治格局

三、领导策回报率、净现值法、内部

三、新经济法

⑦结尾列出附录略如果实施过程不能按照收益率等财务方法；定性

1、发展背景

四、报告语言计划进行（绝大多数情形法主要包括对外部顾客、1）宏观背景2）微观背

1、文字简洁都会是这样），那么你就内部员工和项目执行力等景

2、投影为主有四种领导策略可供选择方面的评估；定性定量结

2、方法类型

3、善用图表以推动事态的进展合法则包括目标管理法和1）价值链成本核算法

五、报告文化

1、无为而治层次分析评判法等2）平衡计分法

1、组织文化

2、改变方式

1、定量方法平衡计分法是以公司的战

2、客户为主

3、调整期望1）硬数据指标略目标和竞争需要为基础，

3、信息保密

4、控制失败2）投资回报率将财务测评指标与顾客满

六、报告评价目标具有的SMART特性投资回报率是对咨询绩效意度、内部程序及公司的

1、评价模型具体性、可测量性、可实进行评估的最原始、最常提高学习能力结合起来，1）外观样式现性、以结果为导向、有用也是最合适的财务指标有助于公司在产品、程序、2）结构逻辑最后时间期限3）净现值顾客和市场开发等关键领3）内容分析4）投资回收期域取得突破性进展的管理第二节实施管理

2、模型综合5）内部收益率体系

3、评估结论一个有效的变革管理计划

2、定性方法平衡记分卡主要从四个方第三节方案演示应包括沟通、组织设计、1）外部顾客面来观察和评价公司第

一、投影制作流程变更、效益实现、最对外部顾客要通过顾客满一，从账务角度说明；第

1、内容简明终用户培训、管理、小组意度、顾客保留程度、顾二，从顾客角度说明；第

2、投影设计效率、知识共享、股东管客获利能力，以及顾客受三，从内部业务角度说明；

3、可视辅助第四，从创新与学习角度理诊后知识、技能的提升情

二、演示控制

一、组织建设况来衡量说明P218o

1、演示说明

1、变革小组2）内部顾客

2、时间分配变革小组有着特别的意义3）项目执行

3、听众讨论

①②P

2003、结合方法

三、演示准备合格小组负责人应该具备1）目标管理

1、地点选择的素质P

2012、实施计目标管理是一种综合的、

2、演示排演划

3、项目管理

二、沟通以工作为中心、以人为中

3、准备道具培训

1、座谈研讨心的系统管理方式它是在人数较多的群体下，也由组织的各级管理人员和第8章咨询实施不是完全不可能开展座谈员工一起共同制订组织目项目（干预）成功的两个会大规模介入技术有三标，并将其具体化展开至基本条件

①②第一节个很好的例子开放空间每个部门、层次、成员，实施领导技术工具、未来调查技术、与组织的每个部门、层次

一、方案检测

1、分析质圆桌技术未来调查是一和成员互相密切联系，明量方案分析的质量不高，个稍微集中和控制的过程确规定他们的职责范围，。