简述处理冲突矛盾的方法步骤

你可能需要对这一过程进行引导，使分歧转向良性方面，或者争取解决冲突深思熟虑之后，如果你认为冲突已经发生，那么你必须对此进行干预以确保问题得以解决，而且要让所有相关成员都明白你的目的是帮助他们解决问题并继续前进如果是这种情况，要确保所有成员都能随时随地开始实施你们的冲突解决流程你也可以提出你打算如何制订解决方案，每个人都应该积极发言讨论问题所在，并以专业的方式提出解决问题的想法你的任务是与他们一起解决问题，而非告诉他们该做什么第三步阐明情况在这一步中，提问、倾听、测试、理解和阐明是关键所在你目前的任务是从所有相关人员的角度清楚地了解冲突问题，但无须做出判断实质上，作为团队领导（并假设你自己没有参与冲突过程），你的职责是作为调解者鼓励参与冲突的成员从自己的角度描述真实情况你应该鼓励成员进行开诚布公的对话（尽可能是面对面对话），每个人都要解释自己的观点、对这个问题的想法和感受，以及对未来的设想现在最重要的一点是鼓励所有相关成员公开讨论冲突问题，倾听他们的想法并试图理解他们，以便你能帮助他们制订一个所有人都能接受的解决方案第四步探讨方案一旦你和卷入这场冲突中的成员都认为你已经对情况有了充分了解，那么就可以探索解决方案或途径了有时你可能在前一阶段已经开始制订解决方案了，并且想从这些方案入手如有必要的话，接下来就需要与其他成员进行集体讨论，以帮助你完善解决方案在这一步，你的职责是帮助团队挖掘新想法，达成一个所有成员都能接受的结果第五步做出抉择假设你已经完成了前面的步骤，那么接下来应该让所有涉及者开始相互理解彼此对这个问题的不同看法，并认识到最好的解决方案应该是能够达到让双方都能接受的结果这一解决方案应该是每个人都可以接受的，但通常需要做出一些妥协这个阶段不能操之过急，因为要确保每个人都对结果有所了解，这一点至关重要这一步你要做到表达清晰（重申决定）,倾听别人意见，最后阐明和总结观点确保涉及冲突的每个人都能够同意（并在必要时以书面形式）解决方案，并且能够理解大家所商定的共同利益如果这一阶段做不好，就可能会导致冲突升级第六步实施方案在这一阶段，你的任务是观察实施过程通过观察解决方案在实践中的实施情况，评估冲突解决过程是否成功因此，你的倾听和观察能力对于判断相关成员是否共同努力以确保问题解决是非常重要的第七步回顾反思任何一个冲突解决过程都不容易要解决冲突通常需要做出妥协和让步，而且几乎所有人在工作中都会遇到冲突这同时也是一个很好的学习机会因此，我们需要重新审视这一过程，以了解哪些步骤行之有效，哪些步骤并无明显作用，以及未来应该做出哪些改进生活中不可避免要发生一些冲突，而开发一种卓有成效的处理方式会帮助你成为一名更加优秀的团队领导者团队领导的补充说明4以上大部分内容都是在你并未参与冲突的情况下制订的即使你参与其中，上述大部分内容也仍然适用但你可能需要让其他人担任调解员，可以是一个完全中立的人，也可以是你的上司或团队中的其他成员无论是谁，前提是他们必须得到所有相关成员的认可我们还注意到，如果在团队发展的动荡阶段和规范阶段投入不足，团队成员没有致力于团队总体目标，那么成员的参与度就会受到影响理者还得想想怎么抚平当事人的心绪而要是管理者本身就深陷冲突，则更是要去放下身段，问问对方的看法，别让沟通中断了，只要还能够有交流，冲突的处理就有很大的希望不管怎么样，管理者都应当有很强烈的欲望去挖掘冲突之中方方面面的深层次信息，不要停留在表象，更要深入了解冲突的起因与过程第二步识别冲突，找准方向冲突到底有哪些类型？相信这个问题可以把很多管理者问住后者哪怕经验再丰富，也很难处理过所有类型的冲突，顶多在几项冲突上有较为深刻的理解，说，冲突分为这几个类型心理冲突（个人与自身人际x所以，这一步就是先要识别冲突的类型具体来冲突、群体冲突从字面上看得出，这三种冲突是复杂程度依次增加的因为冲突有个很显著的特点，就是一般牵涉到人越多，冲突的规模就自然而然上升了，而其中交错的利益纠纷也就越为严重要通过第一步得到的信息，识别这是哪一种类型的冲突有了类型，就可以确定冲突的范围，管理者接下来就要找准方向，思考如何将冲突限定在该范围内，至少不让冲突在短期内扩大，波及到更多的人，某种程度上来说，这也是止损的一种途径第三步分析冲突，直击核心找到了方向是必要的，但显然是不够的管理者从第一步之中可以得到丰富的信息,但是是不是都有用，就要打上一个问号了管理者要飞速转动自己的大脑，把反复的信息理清楚，理出一条清晰的脉络,这个脉络就是简单直接的冲突管理模型——当事人、根本原因、主要矛盾、可能结果这样一来，就将很多无用的信息过滤掉了，实现了真正意义上的实用信息处理有了模型是为了干嘛呢？找核心！核心就是冲突的主要矛盾冲突双方再怎么闹，无非就是在主要矛盾上面有分歧，迟迟不能达成一个双方都满意的解决方法，才使得矛盾演变成了冲突管理者就是要追本溯源，搞清楚双方究竟是想怎么样，这些都离不开对核心的反复研究第三步结束之时，管理者就如同庖丁解牛一般，彻底探求到了冲突的客观规律，了如指掌第四步选择方法，确定策略管理者处理冲突，很像是和冲突在斗智斗勇既然是一场战斗，那么方法就十分重要依然不能与前面三步分离掌握了冲突的核心，就是把握了冲突的实质，方法就是针对核心来为之“量身定做’的基本相同不能因为一个冲突是心理冲突，就认定它没有群有句俗语，杀鸡焉用牛刀但是，冲突有大有小，重要程度体冲突重要管理者要转变思想，在战略上重视，在战术上也要重视为了完美地处理冲突,就算是用“大炮打蚊子”,也可以一试具体是情感沟通，还是陟罚臧否，还是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判断了，这种能力是通过一次又一次的管理实战磨练出来的第五步协调矛盾，达成共识有了方法，管理者就要大干一场了管理者首先要给双方谈两个事实，一个是有了冲突，双方都是有责任的，明确责任；另一个是有了冲突，会给企业带来损失，对冲突双方的利益有所损害这是管理者掌握主动的最佳途径，不能让冲突双方还为各自的责任和利益继续斗争下去，唯一的办法就是管理者先把这些摆出来然后，管理者施展真正的冲突管理手段，给出双方都能满意的方案，重新达成一致有了新的共识，矛盾自然而然就不存在了第六步总结经验，完善制度许多管理者做到第五步,看着矛盾被解决了，就认为万事大吉高枕无忧了，其实不然管理者应当把每一次冲突都当做自己的管理缺失，无冲突是管理的最高境界，虽不能至，但心向往之从处理的每一项冲突里，管理者都可以学到很多东西，譬如发现自己的不足,找到制度的漏洞那么，这才是真正地吸取了教训，管理者才有提高七个步骤有效处理团队冲突冲突和对抗是生活的一部分当人们一起工作时，会有许多差异，例如意见分歧、性格差异、技能差异和经验差异，以及年龄、性别和国籍等方面的明显差异，正是这些差异导致冲突可能随之出现在团队中，冲突可能发生的地点、时间和人群都有很多可能性它不仅会存在于团队领导和团队成员之间，还会存在于团队成员之间例如，在一个人团队中，有个可能的相互关630系，所有这些都有可能发生冲突团队也可能与其他团队发生冲突，与组织或组织内部的某些人发生冲突，与外部利益相关者——消费者、客户、供应商发生冲突无论是哪种情况，无论是什么原因，无论涉及谁，领导者及其团队都必须认识到冲突发生的时间，了解冲突性质并有能力解决冲突许多商界人士对冲突视而不见，指望它自动消失这几乎不可能实现，因为功能失调的冲突很少能自我解决而且经过不断发酵，这一冲突往往会升级为一个更大的问题如果在首次发现时迅速有效地处理它们，也就不会演变成一个更大的问题、良性与恶性冲突1向许多领导者及其团队提及“冲突”一词，他们会立即想到如下情况总体而言，无论涉及的是工作产出还是工作关系，这些参与者的行为功能失调毫无意义，而且结果是负面的然而，正如麻省理工学院高级讲师彼得圣吉指出的那样，冲突在鼓励・讨论、辩论和创造力方面可能是卓有成效的一个良性冲突的例子就是团队成员对开发新方法以提高工作效率的想法持不同意见当所有相关方分享他们的想法，然后为实现总体目标而前进时，这种分歧（或想法冲突）可能会引起一个更好的结果当然，这需要领导者和团队有一个明确的目标，以制订并采用一个流程，使相关各方能分享他们的想法，并探索可能的最佳结果这听起来很简单，但它确实需要你制订解决冲突的良好原则和流程处理冲突的第一阶段是确定它是良性冲突还是恶性冲突作为团队领导者，如果这是良性冲突，你应该带领团队认真讨论问题，得出结论如果这是恶性冲突，你需要帮助团队解决这一冲突、潜在冲突的特征和标志2认识到冲突的特征和标志可以帮助你尽早诊断和处理冲突冲突的明显特征——人格冲突、愤怒、争论不休，零和博弈一相对容易发现有一些不太明显的特征你也必须意识到作为一名团队领导者，你可能会观察或感受到团队中日常行为或工作方式的一些变化因为这些标志可能非常微妙，并且需要你熟悉团队和其中的个人的日常情况，所以挑选这些标志可能十分具有挑战性作为一个起点，你可能会发现在冲突中反思自己的行为以及导致你陷入冲突的行为是有用的反思过去几周或几个月，找出工作中感到矛盾的时刻你能辨认出是什么让你有了这种感觉吗？想想具体的情况谁参与了，说了什么，你的感受如何，你的想法是什么样的，你做了什么以及哪方面尤其让你感觉到冲突通过了解自己在冲突中的行为，并更加自觉地了解自己行为的变化，可以更好地理解他人所经历的变化但是，正如我们已经确定的那样，冲突的原因和随之而来的变化因人而异重要的是你要认识到，行为变化可能是人们摆脱舒适区并进入冲突的一个指标任何这些感受如果得不到重视，都可能导致冲突升级波特理论的另一个有趣的地方是，人们通常不会直接从有效行为转向冲突行为，他认为我们倾向于经历一段时间的过渡这段时间可能很短，变化发生得很快，或者可能经历较长的一段时间认识到冲突的特征和信号在某些情况下可能很容易例如，团队成员之间的大声争论，从团队成员或其他利益相关者那里收到愤怒的电子邮件，在团队会议中发现成员间态度冷漠，团队间的竞争变得不健康，甚至在你处理表现不佳的成员时，他不愿意接受你的反馈一些冲突迹象变得愈加明显，例如，缺勤和病假越来越多但其他更微妙的冲突或潜在冲突迹象可能不太明显以下例子是你可能需要注意到的各种微妙的行为变化你观察到团队内部•行为发生以下细微变化闲聊变少O沉默时间增加•一些团队成员不愿与他人交往•团队士气普遍低落•团队成员积极性降低•我们认为，作为一名团队领导，你应该通过以下方式帮助自己提升解决冲突的能力培养敏锐的观察能力•熟悉团队成员日常工作中的行为模式和行为动机能够••察觉到团队变化并及时做出处理采用适合你的解决冲突的方•案3冲突解决过程我们制订了以下七个步骤其中一项必需阶段是诊断冲突是良性还是恶性，然后制订解决冲突的流程冲突的本质表明事情进行得并不顺畅，因此你可能会发现，在使用该过程时，你必须随时对其进行调整以适应特定情况和相关人员诊断问题•这一冲突是良性还是恶性？如果是良性冲突，你的作用就深思熟虑—是引导这种良性循环（见第十四章）；如果是恶性冲突,请继续下一步阐明情况探讨方案做出抉择△冲突解决过程实施方案这个过程中的每个阶段都涉及一系列技能和实践，可以根回顾反思据自己的实际情况采用或进行调整第一步诊断问题在此阶段，你已经意识到团队中存在一些分歧、冲突或其他反常行为这里你所面临的问题是需要明确分歧的程度，以及它是否仅仅是良性辩论，还是正升级为一场全面冲突观察十分关键明确你的所看、所思、所感是否表明团队中存在潜在冲突重点关注涉及的问题和成员，通过与所有相关成员沟通交流以确定关键问题，了解实际情况第二步深思熟虑在这一阶段，你必须密切注意这是否是一场良性争论如果你认为这只是同事间的激烈争论，那么你对相关成员的了解以及明白他们通常如何应对争论和分歧将会十分有用此外，争论的话题也可能有一定的影响，例如，相关成员为达到自己的目标所期望的自由程度。