《管理技能提升》课件

《管理技能提升》欢专训课课专为层员队迎参加《管理技能提升》业培程本程中管理人和团领导计现领导设，旨在帮助您掌握代管理所需的核心技能，提升力，打造高绩队效团这竞环仅队还在个争激烈的商业境中，优秀的管理能力不能提高团效率，能显组韧们将过论习践结为著增强织性我通理学与实合的方式，帮助您成更加全面的管理者让们为领导我一起踏上管理技能提升之旅，探索如何成一名卓越的者！课程概述为期一天的管理技能强化培训面向中层管理人员和团队领导们计这课针对础验进我精心设了个高强度、高密度的一日程，集中提升已具备基管理经，但希望一步提升技能的管理让时内获内论践导您的管理核心能力，您在短间得最大收益者，容既有理深度，又有实指涵盖六大核心管理能力领域包含实用工具和实践练习认队战维练习从自我知到团建设，从沟通影响到略思，全方位提每个模块都配备立即可用的管理工具和互动，确保学以组岗应升您的管理技能合致用，回到工作位即可用今日议程09:00-10:30管理基础与自我认知认识评为管理者角色，估个人管理风格，掌握自我管理技能，习础整天的学奠定基10:45-12:15沟通与影响力习馈学高效沟通技巧，掌握反方法，提升个人影响力，建立有络13:30-15:00团队建设与领导力效的沟通网队养领导习绩了解团动力学，培情境能力，学如何打造高效团队进权和行有效授15:15-16:45目标设定与执行标执习问题资掌握目管理方法，提升行力，学解决技巧，优化17:00-17:30行动计划制定源分配和决策能力结习计习内转为总全天学，制定个人发展划，确保学容能够化进实际工作中的行动和改第一部分管理基础与自我认知识别提升空间明确个人管理技能的差距和发展方向评估个人管理风格了解自己的管理偏好及其优缺点认识管理者的核心职责责理解管理者的基本角色和任这们将讨职责认识过专评将在一模块中，我深入探管理者的基本和角色定位，帮助您清晰自己的管理风格和偏好通业估工具，您了项为续坚础解自己的管理强和盲点，后的能力提升奠定实基认认识针对带领队现组标自我知是管理发展的起点只有准确自己，才能有性地提升管理能力，更好地团，实织目管理者的角色转变组织代表组传战代表织达愿景和略方向团队领导导队标进员引团达成目，促成发展个人贡献者专识验问题凭借业知和经解决专转维转为专习惯专为将从业人才到管理者的变，需要思模式的根本性变作业人才，您可能注于自己的工作成果，而作管理者，您的成功主要体现队绩在团的整体效上职计标组资领导励导队监进调管理者需要平衡四大基本能划（设定方向和目）、织（安排源和任务）、（激和引团）和控制（督度和整方向）这职关闭环些能相互联，形成管理的系统关这将当职责理解自己的三重身份至重要，帮助您在各种情境中找到适的平衡点，有效履行管理管理者面临的常见挑战时间管理与优先级设定临时问题战习管理者往往面间碎片化，需要在略思考与日常事务之间找到平衡学使用四象则区紧时时限法分重要与急的任务，建立有效的间屏障，保护深度工作间团队绩效与个人成长平衡证队当绩时关员战对如何在保团前效的同，注成的长期成长是管理者的常见挑建立发展性话将标来创时绩环机制，短期目与长期发展联系起，造能够同推动效和成长的工作境向上管理与向下管理的协调层满级应队习中管理者处于三明治位置，需要既足上期望又响团需求学有效沟通和期望顺畅传组层级协关管理技巧，确保信息递，在织各之间建立良好的作系组织变革中的角色定位环为时队员在变革境中，管理者需要成变革推动者，同也要处理团成的不确定性和抵抗情绪队韧导队应环掌握变革管理方法，建立团性，引团适新境和要求管理风格自我评估支配型影响型D I断结导热特点果、直接、果向特点外向、情、善于社交势对问题势励队创积围优行动力强，直接面优激团，造极氛过专虑盲点可能于制，忽视他人感受盲点可能决策不够深思熟谨慎型稳健型C S队协特点精确、分析、系统化特点耐心、可靠、团作势关细节证质势创谐环优注，保量优造和境，支持他人过对应较盲点可能于完美主义盲点可能变化适慢为评为倾这倾认识DISC行风格估帮助您了解自己的自然行向，以及种向如何影响您的管理方式自己的管理风格是提升管理效能的重挥势要一步，它能帮助您发优，弥补盲点情商在管理中的重要性自我认知识别绪势准确自己的情、优和局限自我管理绪为积态控制情和行，保持极心社交意识绪理解他人情和需求，具备同理心关系管理关建立良好人际系，有效解决冲突自我激励内标保持在动力，追求目和成长关键预测术为队关压应研究表明，高情商是管理者成功的因素，比智商和技技能更重要高情商管理者能够建立更强大的团系，更有效地处理力和冲突，更好地适变化续觉践过寻馈练习为提升情商需要持的自我察和实通日常反思、求反、冥想和角色扮演等方法，可以逐步提高情商水平，成更全面的管理者自我管理能力提升压力管理技巧时间管理四象限法则情绪调节的模型ABC渐进•身体放松技巧深呼吸、式肌肉A（触发事件）→B（信念和想法）→C绪为放松（情和行后果）认识别战负维过识别•知重构并挑面思模式通并改变B（信念），可以影响C绪应（情反），即使A（事件）无法改寻导师专这压•建立支持系统求同事、或变一模型帮助管理者在力情境下静业人士帮助保持冷和理性规饮•健康生活方式律作息、均衡当食、适运动将为紧紧任务分重要且急、重要但不紧紧急、急但不重要、既不重要也不急四类，优先处理重要任务，减少危机管理管理者的持续学习70%20%实践学习社交学习过战项验获过获习导师导通具有挑性的工作任务、目和实际经通与他人互动得的学，包括指、同习来馈观得的学，是管理技能发展的主要源伴反和察榜样10%正式学习过训课讨书线资获通培程、研会、籍和在源得的结习构化学习调虽训过践验习70-20-10学模型强，然正式培有其价值，但大部分管理技能是通实经和社交互动得应该寻战专络养习惯的因此，管理者主动求具有挑性的工作机会，建立强大的业网，并成反思的践审为败训过反思型管理实指的是定期视自己的管理行和决策，从成功和失中吸取教可以通保持管评寻馈来进习理日志、定期自我估和求多方反促反思学第二部分沟通与影响力管理者的沟通职责为组枢纽级作管理者，您需要在织中扮演信息的角色，确保上下和跨部质队围执门之间的有效沟通管理者的沟通量直接影响团氛、行效率和组织文化核心沟通技能积倾馈掌握清晰表达、极听、有效反和冲突处理等基本沟通技能，是为础这过续习践来养成优秀管理者的基些技能需要通持学和实培和提升影响力提升策略来习对选择了解影响力的不同源，学如何根据情境和象合适的影誉没权响策略，建立个人品牌和信，使您能够在有直接力的情况下也能推动事情向前发展高效沟通的基本原则清晰、简洁、针对性双向沟通模式的建立跨部门沟通的协调机原则制创开环励造放的沟通境，鼓队员问协确保信息表达清晰明了，去团成表达意见和提，建立跨部门沟通渠道和杂针对仅传议岛进除不必要的复性，受确保信息不向下递，也，减少信息孤，促不调内资众整沟通方式和容，使能从下向上流动，形成良性同部门间的合作与源共环组标沟通更有效率和影响力沟通循享，确保织目的一致性沟通风格与团队成员匹配识别队员并尊重不同团成的调沟通偏好，灵活整自己的沟通方式，提高沟通效果和队协团作积极倾听技巧停止Halt参与Engage暂贯语关放下手中工作，停思考其他事情，全神保持眼神接触，点头或其他肢体言表示对话现积倾态注于者注，展极的听姿回应Respond询问Ask当结对观馈开问题层适总方点，提供有意义的反，确提出放性，探索更深次的信息，澄认误理解准确性清可能的解积倾费时倾过倾极听是管理者最重要的沟通技能之一研究表明，优秀的管理者通常花60-80%的沟通间在听上通HEAR模型，您可以系统地提升质队听量，增强团沟通效果语识别读语线语语调这传对除了言沟通外，注意和解非言索，如面部表情、肢体言和变化，些通常递着重要的情感信息，有助于您全面理解方的真实想法和感受反馈的艺术馈项SBI反模型示例注意事议时情境Situation在昨天的客户会具体描述何何地，避笼陈上...免统述为断观行Behavior你打了客户三次...描述察到的具体行为断，不做判这让释为影响Impact客户感到不被重解行的实际影响，连关视...接到业务或系则将评馈夹赞虽这轻馈三明治法是批性反在美之间的做法然种方法可以减接收反压过导馈队员赞的力，但度使用会致真正的反信息被淡化，甚至使团成只听见美而忽进略需要改的部分续馈则给时馈乐建立持反文化要求管理者以身作，既主动予及、具体的反，也于接收馈创环队员诚认错反造心理安全的境，使团成能够坦交流，不惧分享不同意见或承误冲突管理与谈判竞争型合作型妥协型回避型关关时关关关高度注自身需求，低度注同高度注自身和他人需中度注自身和他人需求适低度注自身和他人需求适紧议题议题静他人需求适用于急情况或求适用于重要且有充分用于需要快速解决但各方都愿用于不重要或需要冷期则问题时时讨论时创赢让时对涉及原性优点是决间能造双解决意做出步的情况能达成可可避免不必要的抗，但损关较时导问题策迅速；缺点是可能害方案，但耗间和精力接受的解决方案，但可能不是可能致长期未解决系最优方案级识别阶开对阶选择当预预冲突升模型帮助管理者冲突的不同段，从初始分歧到公抗，并根据段适的干策略早期干通常更容易解决问题，成本也更低跨文化沟通能力高语境文化低语境文化跨文化沟通最佳实践韩欧养识•代表国家中国、日本、国、阿拉•代表国家美国、德国、瑞士、北

1.培文化意和敏感性伯国家国家

2.避免文化假设和刻板印象语赖环语较调应•特点重视非言信息，依境和•特点重视明确的言表达，少依

3.整沟通风格以适不同文化关赖简语语杂系理解意义背景

4.使用明言，避免俚和复表达转谐为导•沟通风格含蓄、婉、注重和•沟通风格直接、明确、以事实关关谈认误向•系建立先建立系，再业务

5.多渠道确理解，避免解关谈关过现态•系建立先业务，系在程中

6.展尊重和包容的度形成会议管理技能规划与准备引导与控制决策形成后续跟进议结开场调讨论进当关键议纪明确会目的和期望成果，制定有效设定基，控制使用适的决策方法，确保决分发会要，建立行动追踪机议励记录项责执评议构化程，确定合适的参与者，提度，鼓所有人参与，处理分歧和策明确，分配具体行动和制，确保决策得到行，估会议议题前分发会材料偏离情况任人效果影响力的来源职位权力来职组权虽显来单独赖职权领导难获队认源于正式位和织授然是最明的影响力源，但依位力的通常以得团的真正同和自主投入专业权力来领识专权过导获没权产源于特定域的知和技能业力使您能够通提供解决方案和指得他人尊重，即使有正式力也能生影响关系权力关络关络获资组来基于您与他人建立的信任和人际系网强大的系网可以帮助您取源、信息和支持，是织中最持久的影响力源之一来还权获关键奖赏权奖励权罚质除上述三种主要影响力源外，有信息力（控制或取信息的能力）、力（提供的能力）、强制力（实施惩的能力）和个人魅力（个人品和魅力）标来仅仅赖组有效的管理者会根据情境和目灵活运用不同的影响力源，而不是依于一种建立多元化的影响力合可以帮助您在各种情况下都能有效推动工作说服与影响技巧信任Trust诚建立可靠性和信情感Emotion观触动他人情感和价值逻辑Logic证提供清晰的据和推理维说调说时逻辑维仅赖逻辑数说别对三服模型强，真正有效的服需要同运用、情感和信任三个度依和据往往不足以服他人，特是在面重大变革或需要他额时人投入外努力权关释们对应这为SCARF模型（地位、确定性、自主、联性、公平性）解了人社会情境的五种核心反了解些因素如何影响他人的决策和行，可以帮助您计识设更有效的影响策略，减少无意的抵抗将鸣记忆传应战过故事叙述是一种强大的影响工具，能抽象概念具体化，触发情感共，使信息更易和播一个好的业务故事包含明确的情境、挑、解决程结关和果，以及与听众相的洞见第三部分团队建设与领导力高绩效团队的特征团队发展阶段标员谨试•共同的目和明确的方向•形成期成相互了解，慎探责荡现权•明确的角色和任分工•震期出冲突和力斗争开规规则•放透明的沟通机制•范期建立和工作方法执协标•相互信任和心理安全感•行期高效作，达成目队转•有效的冲突解决机制•解散期任务完成，团型续习应•持学和适能力领导力风格与情境匹配导•指型高指令，低支持练•教型高指令，高支持•支持型低指令，高支持权•授型低指令，低支持团队动力学原理形成阶段队员试寻纳赖领导团成初次相遇，互相探，求接，依指引方领导应结导向提供明确构和指，帮助建立基本信任震荡阶段现论观出分歧和冲突，争工作方法和角色分配，表达不同点领导进开对话队规范阶段3需处理冲突，促放，帮助团找到共同点识规队认标建立共和合作范，形成团同感，明确目和工作流领导进规们队绩程可促范形成，确保它支持团效执行阶段队协创问题团高效作，角色互补，造性解决，自主处理冲突领导当权关队续创解散阶段5可适授，注团持发展和新队转现绪领导应认任务完成，团解散或型，可能出不舍情可员过项成就，帮助成渡到新角色或目打造高绩效团队

4.6×67%50%高绩效团队的绩效优势心理安全感的影响明确目标的重要性显绩队产队队创标队研究示，高效团的工作出是普通团的高心理安全感的团新能力提升67%有明确共同目的团完成任务的速度提高50%

4.6倍绩队时关关维维标关维进养打造高效团需要管理者同注任务和系两个度在任务度，确保目明确、角色清晰、流程高效；在系度，建立信任、促沟通、培队团凝聚力项现队关键队员认错误问题谷歌公司的目亚里士多德研究发，团成功的最因素是心理安全感，即团成感到可以冒险、承、提出和想法，而不必担心被羞罚应过积应创环辱或惩管理者通自身示范和极回，造心理安全的境团队多样性管理包容性领导行为认知与身份多样性寻观显别龄主动求不同点，确保所有声音都被听到多样性包括明特征（如性、年、种显维族）和不明特征（如思方式、教育背验创环员挥2景、经）造境使不同背景成都能充分发潜力认队杂问研究表明，知多样性的团在解决复题时现资认表更出色公平分配源、机会和可多元创新优势无意识偏见管理队场识别多元团能提供更广泛的市洞察自身可能存在的偏好和假设进创维结不同视角的碰撞促造性思建立构化决策流程，减少偏见影响杂问题养识续习提高解决复的能力培文化意和敏感性，持学远程团队管理虚拟沟通工具选择队组时讯频议项节简报队议顾队连适合团需求的沟通平台合，包括即通、视会和目管理工具建立明确的沟通奏，如每日、每周团会和月度回，保持信息流动和团接远程信任建设远环战转结时给权对队员在程境中，信任建立更具挑性，需要管理者向基于果而非活动的管理模式明确设定期望和可衡量的成果，同予足够的自主，展示团成的信任混合工作模式最佳实践创验远员现场员计线线结势随着混合工作模式普及，管理者需要造公平体，确保程工与工有同等参与和发展机会设上下合的活动，平衡各类工作方式的优远环应创虚线时虚远队队归程工作境下，非正式交流机会减少，管理者造拟社交空间，如在咖啡间、拟庆祝活动或程团建设活动，增强团凝聚力和属感员工激励与敬业度理解激励因素过识别队员励战通CHAMPFROGS模型，团成的不同激因素挑、和谐权关标、好奇、接受、力、自由、系、秩序、目、地位平衡内外激励结励奖内励权合外在激（薪酬、金、福利）和在激（自主、掌握感、目标创励意义），造全方位激体系提升敬业度过调识别进针对关键通敬业度查改机会，性地解决影响敬业度的因素队关工作意义、成长机会、管理支持、团系完善认可体系计层认奖励层认赞赏设多次可方案，包括正式、管理可和同伴，确保及时诚贡、具体、真地肯定献情境领导力教练式领导目标Goal现实Reality队员标当状关帮助团成明确想要达成的目，确保目探索前况，收集相事实和信息，了解标战尝试临具体、可衡量且具有挑性已的方法和面的障碍行动Will选择Options计时导径确定具体行动划，明确间表和可能的障引思考可能的解决方案和行动路，拓展问责维围评选项碍，建立机制思范，估不同结练对话导队员问题这当问GROW模型是一种构化的教框架，帮助管理者在不直接提供答案的情况下，引团成自主思考和解决种方法既能解决前题队员，又能提升团成的能力和自信问练领导问题应该开来过导过发展性提是教式的核心技能有效的是放式的（不能用是/否回答），聚焦未而非去，引发思考而非引特定答案通持续练习诉转为导队员，管理者可以从告者变引者，帮助团成发掘自身潜力授权与赋能完全授权1队员权负责团成全并自主决策建议后决策2队员仅结团成提出方案并实施，通知果协商后决策3队员负责讨论团成方案，经后实施共同决策4队员管理者与团成一起分析并决定指导执行队员负责执管理者决策，团成行权将权责转给队员过赋则们资权应该渐进队员质选择当权级授是决策和行动任移团成的程，而能是确保他拥有成功所需的技能、源和支持有效的授是的，根据团成的能力和任务的性适的授别权来队员现过队员责识别这现权关键骤授障碍通常自管理者的心理因素（如担心失去控制、害怕团成表超自己）或团成因素（如缺乏自信、害怕承担任）并直面些障碍是实真正授的步变革领导力变革意识抵抗阶段探索阶段承诺阶段阶段们开们开们人始理解人始接受人完全接受们对人初次了解变革自己的变革并探索新变革并融入新产变革，可能感影响，可能方式，但可能的工作方式愤虑犹领导到震惊或否生怒、焦仍有豫和不需要强化认时领导领导领导应为此或抵抗确定新行，整合应积倾训资进提供明确信需要极听提供培和变革成果入释忧认损营息，解变革担，承源，庆祝小成日常运，总难励尝试结习验的原因和背失和困，提功，鼓学经，创紧习为来景，造迫供情感支持，和学，建立未变革做时时络感，同保持同保持变革支持网帮助准备坚过难时耐心和同理方向的定渡困许队心，允团期消化信息领导关术层结关层绪态为数变革力要求管理者既注变革的技面（流程、系统、构），也注人的面（情、度、行）研究表明，大多变革失败术问题的原因不是技，而是人的抵抗和文化障碍第四部分目标设定与执行战略目标分解将组战标层层为队执织愿景和略目分解部门和团可行的具体目标层级标协调，确保各目相互支持和绩效管理体系绩环标续馈绩评建立完整的效管理循，包括目设定、持反、效规续进估和发展划，形成持改的机制问题解决与决策结问题质执掌握构化的分析和解决方法，提升决策量和行效队应对战率，确保团能够有效挑目标管理基础SMART目标原则OKR框架目标级联与协调预结标关键结Specific（具体的）明确定义期果目与果（Objectives andKey态标Results）是一种更动的目设定方法，Measurable（可衡量的）有明确的成功标由谷歌等科技公司推广衡量准战标应该Achievable（可达成的）具有挑性但目描述想要达成的方向性成果，有现励战可实激性和挑性关标Relevant（相的）与更大目和价值关键结标果定义如何达到目的具体、可衡相一致关键结量的里程碑，通常设置3-5个果标队标队标时时确保个人目支持团目，团目支持Time-bound（限的）有明确的完成标标组标较标为部门目，部门目支持织目，形成目OKR特点设定高目（达成70%视成间标对较为开的垂直齐功）、周期短（季度主）、透明公、结满调绩评钩示例在Q3束前（T）完成客户意度不直接与效估挂时关横协调识别队赖关数同注向，跨团依系，查（S），提高NPS分至少5个百分点进协为资验战促作，避免各自政或源冲突（M、A），支持公司提升客户体的略（R）战略执行与项目管理绩效管理循环绩效计划持续辅导标识馈明确期望和目，达成共提供支持和反，消除障碍评价与奖励阶段性评估3结认贡规顾进调标总成果，可献，划发展正式回度，整目和方法绩续环过仅评单绩计标执有效的效管理是一个持的循程，而非限于年度估的一事件它始于明确的效划制定，包括SMART目设定和期望沟通在行过续辅导馈队员程中，管理者需要提供持的和反，帮助团成克服障碍并保持正确方向阶评顾检进环调标资绩评则对结应段性估（如季度回）提供了正式查度的机会，可以根据境变化整目或源年度效估是整个周期的总，基于全年收观数顾过现为来计集的客据，既回去表，也未发展制定划绩效问题的识别与干预跟踪与持续支持绩效改进对话检进进绩效改进计划制定制定跟踪机制，定期查改进绩问题对话导资绩效差距分析以建设性方式行效度提供必要的指、源和情感针对对话应进为时调进计认基于根本原因分析，制定性的私下行，聚焦具体行而支持，及整改划可和识别绩问题预进计计应进关问题进积续准确效是有效干的前改划划包括明确的改非人格，平衡注和提供支庆祝步，强化极变化持反应关绩绩标骤寻单馈绩进关键提分析注期望效与实际目、具体行动步、所需支持和持，共同找解决方案而非向批和支持是效改成功的因资进检标评对话结问题效之间的差距，并探索可能的根本源、度查点以及成功衡量构可遵循描述、素绩问题计队员协议原因效通常源于能力不准确保划得到团成的理解听取意见、共同分析、达成资环认足、动机缺乏、源限制或境障和同碍等因素问题分析与解决问题定义与根本原因分析解决方案生成与评估循环应用PDCA问题区状励创产应计执检精确定义，分症和根本原鼓造性思考，生多种可能解决用划Plan、行Do、查图图观评资环因使用鱼骨（因果分析）探索方案客估各方案的可行性、Check、行动Act循实施解决应难选择规试验验证评结各种可能因素，或用5WHY方法通源需求、实施度和潜在影响，方案小模方案，估过连续问现组调进验提深入发根本原因最合适的方案或方案合果，整改，推广成功经决策制定技巧决策模型与框架常见决策偏见团队决策促进标认倾寻观结队质理性决策模型明确目→收集信息→确偏见向于找支持已有点的使用构化方法提高团决策量评选择生成方案→估方案→最优方案→信息战识评结锚应过赖获•指定魔鬼代言人挑共实施决策→估果定效度依最初得的信息顶虑宽选择测试•采用六思考帽考不同角度WRAP框架拓Widen→假组术获损厌恶对损获•运用名义小技平衡参与设Reality-test→取距离Attain→失失的痛苦感大于得同败预检讨预问题准备失Prepare•实施先事后见潜在等收益的喜悦阵标为维队压导决策矩列出方案和准，每个方群体思团力致的一致性思考标评计案在每个准上分，算总分过识断度自信高估自己知或判能力资源管理与优先级关键资源识别与分配识别对标现关资时资术资颈关目实至重要的源人力、间、金、技、信息等分析源限制和瓶，采用键径资顺资资路分析等方法确定源优先分配序建立源共享机制，提高整体源利用效率工作量评估与容量规划评过乐观计虑队现负进规准确估任务所需工作量，避免度估考团有能力和工作荷，行合理的容量缓时应对当资弹检队负过劳划设置冲间突发情况，保持适的源性定期查团工作荷，防止度疲和倦怠优先级设定框架阵评级执计执使用影响/努力矩估任务优先高影响低努力（立即行）、高影响高努力（划行）、低执虑弃标断紧区影响低努力（可行）、低影响高努力（考放）建立明确的准判任务重要性和急性，须项分必做和希望做的事多任务管理与工作流优化换标协避免低效多任务切，推行批处理类似工作建立准化工作流程和任务看板，提高透明度和作效当释队创问题率引入适自动化工具减少重复性工作，放团造力和解决的能力质量管理与持续改进1质量标准设定与沟通标队质将转为质明确定义好的准，确保团理解量期望客户需求化具体的量标验标质认识质责指和收准建立量文化，使每个人都到量的重要性和自身任过程控制与监测识别关键质计检错计过监量控制点，设查机制和防措施使用统程控制等工具测过稳预时现问题程定性和变异建立早期警系统，及发并解决潜在3持续改进循环应进论进进励队员用PDCA或DMAIC等改方法，系统性推改活动鼓团成提出进议进标励组进顾验训改建，设立改目和激机制定期织改回会，分享经教4最佳实践分享与标准化识别记录验践创识库队习将和成功经和最佳实建知便于团学和参考有效的进标纳规进续挥改方法准化并入常工作流程，确保改成果持发作用第五部分战略思维与创新战略视角的培养创新思维与方法商业敏锐度提升观计维创场提升宏思考能力，理掌握设思和新方加强市洞察能力，理组观论规维财逻辑解织发展的大局，法，打破常思限解务与业务，准将战导队进创断趋势日常决策与长期略制，引团行造确判和机会，提标结养问题创资目相合，培前瞻性解决，构建新高商业决策和源配置维习惯环性思文化境的精准性战略思维基础战略思维与战术思维的区别大局观与系统性思考战略分析工具关评组内势势维战维战术维系统性思考注整体而非局部，理解各要素SWOT分析估织的部优S和劣度略思思关胁为战间的相互系和影响它要求管理者W，外部机会O和威T，略决策提时围识别关键供框架间范长期（年/短期（月/•系统中的变量和杠杆点组观环季度）周/日）环时滞应PESTEL分析分析影响织的宏境因•理解因果循和间后效术关预素政治P、经济E、社会S、技T、注点大局与方具体实施•见决策的非直接后果和长期影响环骤境E和法律L组虑环向步•跨越织边界思考，考外部境过关键商业模式画布通九个要素（价值主问题张细创类型做什么如何做、客户分等）全面分析和新业务模为谁来和什和做式么线思考模式系统性、性、分综合性析性创新思维与方法同理心过观访谈验深入了解用户需求和痛点，通察、和体洞察未表达的需求定义综问题创陈合分析洞察，明确核心和机会，建用户画像和需求述构思创脑术励数广泛生成意解决方案，使用头风暴等技，鼓量和多样性原型创关键验证快速建可视化或实物模型，表达解决方案要素，假设测试评馈进获与真实用户一起估原型，收集反，迭代改，取新洞察计维为创调协过测试进这杂问题创设思是一种以人中心的新方法，它强深入理解用户需求，跨学科作，以及通快速原型和行迭代种方法尤其适合解决复、模糊的，造更符合用户需求的产品和服务创养领导环励验败创时资认奖励创为时创组过绩压新文化的培需要者建立心理安全境，鼓实和容忍失，提供新所需间和源，可和新行同，消除阻碍新的织障碍，如度官僚、短期效力和规风险避文化变革与适应能力敏捷思维模式维调应计执频馈续习养队敏捷思强适性划、增量式行、繁反和持学培团快速响应过规变化的能力，通小步迭代减少风险，重视价值交付而非完美划复杂性应对与简化能力区杂验杂乱问题分复（需要探索和实）与复化（不必要的混）使用可视化和模简杂问题为应对环型化复概念，分解大可管理的小部分，建立决策框架多变境不确定环境下的决策应详细计赌进采用适性决策方法设定决策边界而非划，运用小注策略行多方尝试习环战稳战术向，建立快速学循，保持略方向定但灵活弹性计划与快速调整选弹计预识别关键监制定包含备方案的性划，先假设和触发点，建立灵敏的控系现养队调韧统快速发偏差，培团的整能力和心理性商业敏锐度提升组织政治与关系网络组织政治的积极理解影响力地图制作负认将组为协调超越面知，织政治视利益和识别组关键领资过织中的决策者和意见袖源分配的必要程组结络关了解正式织构之外的非正式影响网理解不同群体的合法利益和切点绘权关态导杂组导制力中心和系动，指影响策略学会在复织中有效航和推动变革联盟建立与维护关键利益相关者管理寻关场找共同利益和互惠机会分析不同利益相者的影响力和立3关关项建立信任和互惠系了解各方注点和优先事维专络护和拓展业网制定差异化沟通和参与策略第六部分职业发展与团队培养人才发展规划评队员计创系统性估团成能力与潜力，制定个性化发展划，造多元化的学习环仅与成长机会，建立支持性的发展境人才发展不提升个人能力，也队绩组韧增强团整体效和织性继任者培养识别关键岗继计针对养径践位和潜在任者，设有性的培路，提供实机会资识传继规证组稳和源支持，建立知承机制有效的任划既能保织的定营为运，也高潜力人才提供发展空间团队能力建设评队关键领计队习估团整体能力水平和差距，确定提升域，设团学营识续习过活动，造知分享和持学的文化通系统性能力建设，提队问题创升团解决和新的集体智慧人才评估与发展教练与辅导技能辅导时机与方法选择有效辅导对话结构辅导型管理文化选择当预创开对话环辅导根据不同情境适的干方式建立联系造安全放的境型管理文化的特征辅导为职责标对话•管理者视核心情境适宜方法明确目确定期望和焦点问现状战尝试•提优于指示的沟通模式紧导探索了解情况、挑和励验错误习急任务直接指扩过问选项•鼓实和从中学展思考通提拓展视角和过习仅关结训练馈•重视程和学，而非注果技能提升与反续馈为践诺•持反成日常实问题练问聚焦行动确定具体下一步和承认奖励为解决教式提结进顾关键续计•可和发展他人的行总与跟回点和后划职导师导业发展引继任者计划与培养关键岗位识别继任者评估对组关难职识别继评验确定织成功至重要且以替代的潜在任者，估其能力、经和发展评位，估空缺风险和影响需求，确定准备度知识与经验传承有针对性培养结识转记录关键计关键验战建立构化知移机制，流程和制定个性化发展划，提供经和挑逻辑传关络决策，递系网性任务，弥补能力差距职换继养获职验组络综领导战位轮是任者培的有效方法，它使高潜力人才能够得跨能经，建立广泛的织网，并发展合管理视角特殊任务分配（如项队临时继环测试关键略目、参与跨部门团、担任主管）也能帮助任者在实际境中和发展能力隐识转继计关键战这识难断关过结对观习讨论性知的移是任划的挑类知以明确表达，通常包括判力、系处理、情境感知等通工作、察学、案例对话继获这难过训传关键和反思性等方法，可以帮助任者取些以通正式培授的能力团队学习文化建设学习型团知识分享复盘与经失败学习队特征机制验总结文化习队识结盘养对败学型团的有效的知分构化复流培面失顾计积态五大特征好享机制包括程回划的极度开态专题标区败奇心与放定期分享与目、分析分智慧失习惯项顾结尝度、反思会、目回实际果、探（有意义的识验讨试和能力、知会、经分享成功因素和）和无益失简报内战关败分享的主动、部知挑、提炼（可避免的验识库师键验训错误创性、实精神、徒经教、），建创识践区进败和新意、制、实社确定改行失分享机习关键创盘败集体学机等是动有效复制，减少失这时制些特征造分享的间要求心理安全耻辱感，重视进导败相互促，形和空间，并通感、事实向从失中提取队续过认奖励进诺习成团持学可和和改承学价值习应综和适的强化分享行为合能力行动计划与持续发展个人管理能力评估总结顾习领对评观评项回今天学的六大管理能力域，照估工具，客估自己的强和发展空认产领为续础间确最能生影响的2-3个重点提升域，后发展奠定基90天改进计划制定为领计标骤时节重点提升域制定具体行动划，包括明确目、具体行动步、间点、所需资进检标计战源和支持、度查点和成功指确保划既有挑性又切实可行学习资源与支持网络识别续习资专书线课并收集能够支持持学的源，如业籍、在程、行业社群等建立学习组寻导师馈来伙伴或小，相互督促和支持找可能的和反源持续发展与自我更新调习惯顾调将习建立定期反思和整的，如周反思、月回、季度整学融入日常工作，为态断应战善用各种情境作发展机会保持好奇心和成长心，不适新挑。