北京苏宁电器客服中心员工绩效考核问题分析

懈努力北京苏宁电器客服中心的发展与现实状况

3.22023年4月北京苏宁电器第一家连锁店面开业同步也是北京客服的|初步诞生当时客服中心是由两三个员工、四条线路、1台电脑所构成时“信息热线”号码为64417788伴随2023年的I地安门店、联想桥店的I开业，店面数量增多，顾客群体的增大，苏宁在北京的著名度提高，信息热线的量愈加忙碌起来，当时的I两三个人员、四条线路、1台电脑已远远无法满足信息热线的需求2023年下六个月，信息热线增长到8条线，两台电脑2003年4月1日由安贞搬到刘家窑，4月底客服中心由此成立同年5月线路扩充到10条，人员日益增多，分工开始细化2023年12月客服中心随同北京企业总部搬到新的办公区马家堡伴随连锁发展的迅速扩张客服中心日勺队伍越来越强大2023年根据北京连锁店面日益增多，竞争日益剧烈欧I市场环境，客服中心组织肚I人员由此前日勺40多人增长到了70多了，热线日平均受理量由1200-1300个/天也增长到了1800-2023个/天热线号由59018888转变成，标志着客服中心一年三百六十五天不间断的服务同步客服架构也随之发生了变化，由此前的受理组、回访组、综合组增长为受理部、回访部、服务监管部、投诉管理部，分工越来越明确，服务越来越原则，细致，为到达最高的I顾客满意奠定了坚实日勺基础北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现实状况

3.3受理组员工绩效考核现实状况受理组每天都会测评接通率、员工的语言规范、对受理项目的初次处理率、打字速度及平常考核，并通过此制定员工的考核方案，对员工进行绩效考核,每月进行一次汇总，总结出每月的信息受理状况并针对此做出改善，增长客服中心的顾客满意度1）接通率，语言规范平均得分，初次处理率日勺汇总，见表

3.1表

3.1受理组考核汇总表123456789101112接通率（％）语言规范平均得分初次处理率（％）2）考核项目及考核方案受理组对员工的考核项目重要包括语言规范、呼入受理量与制单量、初次处理率、打字速度以及平常考核等a）语言规范重要通过每天对员工进行不定期抽查的方式考核，并通过基础规范、业务规范和服务能力各项来对员工的I服务接待进行评价并予以应得的J分数（见表

3.2）,每周都进行一次总结，以此作为根据对员工进行奖惩制度，由于每隔一段时间都会招收一批新员工或招收一批实习生，因此奖惩制度也因员工时入司时间时不一样而有所变化，详细的奖惩金额及规范见表

3.3o基础规范（40分）语言规范（20分）服务态度（20分）热情、亲切两次工号使用规无口语化语言语气（6积极、积极使用礼貌用语（8分）（6分）范（8分）（4分）分）（8分）用行通工流号动话总程没有姓分报二使用，无吐字（时分名报次微语敷次问询抱头使用语清积长一工工使用等声音笑、速、衍、搪次号次顾客先生书面气、晰、极、号“你»语甜美态度音量塞顾工语号音工语贵姓/女（2使交用语（3亲切语气使用中等积客现号音（2土”过（2（一般极）语分）分）（3（象语中知气（2分）（2分）2分）话（2协助气请口分）2分）（4热分）热分）很禅分）顾客制分）的歉分（4亲亲敬切分）切的用力用业务规范（50分）服务能力（10分）语言技巧（4分）业务熟悉度（20分）倾听技巧（6分）原则化规对受理业不抢话、范用语（25务操作与答复与否及精确判断合适回应不打断顾语言流畅技巧措施分）否掌握、时、精确（15顾客需求顾客（2（2分）（2分）客（2纯熟（10分）（2分）分）分）分）顾防止问使用的通工题对反话号确总精于时姓能直在多方问、得必使顾分长名系统接答规式有否客顾对客对受定息按照反的规范操作复顾问效引认、应理业期语言需顾客问合适范题规用语纯客问长语气导顾双重不抢不打语务流答描述规定回应用内使用熟，题，客沟否认话断顾出复做程熟处简洁处理顾客精应原则查询无需精（通或等方（1客（1不回悉理（1获问题（1确让（1迅速问询完1分）安抚式使分）分）顾分（5无分）（客分）5分）（5他人错毕顾客用顾信复对分）1分）及分）（5误（1客尴题客加求分询分）分）尬、分问幼不悦能（1确用分）表

3.3语言规范奖惩措施Q10-Q@552,

211.1语言规范奖惩措施老员96分及以上91分-9588分-90分87分-80分低于80分工奖励50元奖励20元不奖不罚惩罚20元惩罚50元新员86分及以上81-85分78分-80分77分-70分低于70分工奖励50元奖励20元不奖不罚惩罚20元惩罚50元b）每天都要登记个人接听量以及制单量，据此汇总出每天的呼入总量和制单总量，并制定出个人第二天日勺接听量的至少限额，制约员工的行为，提高接通率，除此之外，还每周进行一次汇总，若接听量或制单量超过周平均量则予以一定的奖励，见表

3.4表

3.4呼入受理量量/制单量考核措施（X）超过周平均量（A）平均量（B）每个奖励

0.1元不奖不罚计算公式X=（A-c）受理组人员在第一次接听某顾客时能在第一时间处理顾客问题，使顾客不再拨打，如此的量越大初次处理率就越高，不仅可以增长接通率和接听量，更可以减少后台人员的工作，使其能专注于少许的顾客处理问题,提高顾客满意度不一样步期，对初次处理率有不一样的界线，且会对有关人员进行状况核算后予以一定的奖惩，详细状况如表

3.5所示表

3.5初次处理率初次处理率（X）到达91%及如下如到达94%-95%A到达92%-93%（B）到达91%及如下（C）附状况阐明，经上级领导核算后，状况属奖励10元不奖不罚惩罚10元实不予惩罚A*10计算公式X=B*1C*（-10）d）由于客服中心所用系统上有时间限制，因此在员工考核上要进行打字的测试，每天都会合适抽出一部分人员进行打字测试，详细规定见下表

3.6表

3.6打字速度打字考核新员工如达不到规低于65字/分钟65字-79字/分钟80字/分钟以上老贝工定,延期转正1个惩罚50元不奖不罚奖励50元月，转正后原则参照老员工考核规入司前入司1个〃入司L5个月入司2个月新贝工定40字/分钟60字/分钟70字/分钟75字/分钟e）除此外，受理员还要进行其他的平常规范考核，有关的奖惩制度见表

3.7o表

3.7受理员平常考核表受理员平常考核类别事由惩罚金额（元）20与同事之间不团结、不谦让、不互助10着装、工号牌及个人形象不符合企业规定20不爱惜办公设备和物品，办公桌寄存私人物品20值日人员未准时打扫卫生20座位区域卫生脏乱，不整洁.10行为规范及上班时间吃零食、口香糖劳动纪律工作时间化妆10工作时间看与工作无关的书刊20员工无端迟到或早退/漏打卡/代打卡考核制度10-50上班铃声未调为震动/玩游戏/嬉笑聊天/发短信/打私话50工作时间坐姿不端正，无端外出离岗/聚岗/脱岗/睡觉50上班干私事/私自在其他场所休息/私自外出用餐20未经领导同意,将企业其他部门转告顾客20员工工作不热情、情绪低落服务质量100晚班人员将挂起、退出、打私话20正常班的员工无端将挂起20对其他部门人员态度差、服务不周到50上晚班人员转天休息未做好交接记录50培训后，员工对对应工作流程和工作规范不能百分百掌握20接听记录本记录内容不详细、错、漏记信息50未通过领导同意私自乱承诺顾客规定20受理顾客投诉持消极态度50不按照企业操作流程处理问题20-50报一次工号和二次工号不清晰、不报工号、不使用语言规范100与顾客争执，挂断顾客20不能准时完毕部门安排的工作任务50对顾客态度生硬、语言粗噜50说行业忌语10制重单10新、多、同影响选项未选或漏、错选项制单规范错、漏输单（引起顾客投诉安高压线惩罚）2010责任部门界定错误S6单据文本格式不对的（装配未选）103）考核方式:语言规范、受理量、初次处理率以“周”为考核周期持续四面排名第一者，被为月度服务明星4）以上考核合用受理部全体员工，后期考核若有调整根据新的考核规范实行退换机组员工绩效考核现实状况退换机组目前的绩效考核方案也重要与受理组相似，也重要需要考核员工时接听量、语言规范、制单量、打字速度、初次处理率与平常考核等几部分内容，只是考核的侧重点有所不一样，它重要侧重于制单量与接听量，每天接听的重要是有关退换机的内容，要将信息量与信息内容登记以便查询与记录，每天会安排固定的人员接听与制单，制单过程中要小心谨慎，以防制单错误导致后期处理上日勺不必要的麻烦其他的考核与受理组基本类似，本论文中仅以受理组为例阐明状况投诉组员工绩效考核现实状况投诉组员工每天重要负责处理受理组转来的I无法初次处理的I信息、，对此进行再处理需要对每天处理的信息进行记录，并进行一种进度的总结和预测，将日处理的信息分阶段完毕每天均有专门人员对上报时投诉进行核算，处理人员的I处理方案、处理过程和及时答复程度都是核算的重要内容按照规定，投诉处理人员必须在半小时内第一次答复顾客，若超时答复则视为答复不及时在处理投诉时，处理人员的态度也是重要的考查对象之一，无论顾客的情绪多么激动都必须微笑面对顾客作答，否则导致顾客投诉转移也要对有关人员进行惩罚（日处理信息量见表

3.8）投诉处理人员的绩效考核也进行奖惩制度1）当投诉处理服人员不能处理也未及时上报、接待后导致顾客二次投诉等时候导致顾客投诉时对负责人处以100元罚款2）投诉处理人员因因语气和态度引起顾客不满、处理过程中挂断顾客、在服务过程中与顾客争执或推卸责任等导致顾客投诉的对负责人处以200元罚款3）投诉处理人员因转单不及时或转错单导致顾客投诉对负责人处以100元罚款，并承担导致的一切经济损失4）投诉处理人员不按企业规定承诺顾客导致投诉对负责人处以200元罚款并承担导致日勺一切经济损失5）无货未及时与顾客沟通或到货后未及时与顾客联络导致顾客投诉，对负责人处以50T00元罚款，若持续发生三次将予以除名6）对于上报的投诉要核算调查后精确界定责任部门和负责人，因个人主观认识或表面现象而判断有误，对负责人处以50元罚款7）客服人员若得到顾客的来电表扬，每单可获得50元的正鼓励8）在进行服务明星的I评比期间，评比为服务明星的人员可获得100元欧I奖励9）在技能知识大赛中获奖人员可获得相对于名次金额不等的奖励10）在对录入为投诉日勺工单进行回访时，若顾客对处理人员表达非常满意日勺会对有关处理人员进行一定金额的正鼓励，鼓励单见表

3.9°表

3.8日处理信息量报表当日受理工单处理进度合计超期工单记录时间姓名工号当日受理工当日初次处理超3天未处超3天未处理当日结单量单量率理量率#DTV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!

0.00%合计合计未处理工单前期未处理本日跟进工本日结单量计划明日结单量计划后日结单量合计未处理量工单总量单量表

3.9鼓励单激励单SUNINE日期赤宁田墨部门鼓励对象岗位/级别鼓励金额正奖励负口口头警告口警告口记过口记大鼓励类型（正/负）过口辞退鼓励事由备注阐明申请人鼓励对象签字授权审批人人事权限审核人备注各部门按权限申报；人事审核权限并汇总；财务确认、执行北京苏宁电器客服中心员工绩效考核中存在的问题

3.41）受理组施行的接听量计数考核在定量上对员工的约束太严格，使员工在表面上很听话，但实际上却产生了消极情绪，不时地退出系统，以获取一定期间的休息，员工在一天不停的接听中很轻易产生疲惫，对顾客反应日勺问题产生理解上的偏差或误解或厌烦情绪，增长处理人员的难度；在语言规范考核上随机地对员工进行抽查可以提高员工的警惕性和学习认真程度，但在一定程度上也起到了反作用，提高员工的语言规范是为了增长顾客的好感和认同，但仅凭此来确定员工的I业绩是不公平的I,有时顾客并不喜欢固定的说法，固定的语言模式让人感到是在与机器谈话，不轻易产生亲和力，因此有的员工语言规范不好并不代表其不受顾客欢迎，因此不能以此来确定员工的J考核成果2）退换机组的考核措施也存在不合理现象，员工日受理信息量是由员工所占位置、信息难易程度、员工的能力与员工的负责程度决定欧I,并不能由受理信息的多少来鉴定员工的考核成绩；日做单量也有诸多主客观原因影响，对业务纯熟程度、所做工单的难易程度、签单的多少等都会对日做单量产生影响；同步处理信息时对时率和及时性也影响考核成果3）在投诉组中由于员工的处理信息的能力、分派工单的多少、工单的难易程度等的不一样，每天所处理的工单量与所完结的工单量也不尽相似，因此，并不能凭借日工单信息量来决定考核成绩；此外，由于工作经验、工作时限与接受能力的差异导致人员的处理方案也有所不一样，并不能只因处理方案的快慢来决定考核成绩，还要看处理成果，凭借顾客的满意度来判断方案的对的性；在答复顾客的时限上，由于接受到信息的时间不一样、手中所拥有的工单量不一样与找出处理方案的时间不一样导致答复顾客的时间不一样，因此也不能因此来确定员工的I绩效成绩4）在平常考核中，有诸多方面规定过于严格，尤其是在员工考勤上，企业在实行时缺乏了人性化管理，在上班时长上来说，前台受理组夜班人员每天要工作15个小时，严重违反了法律规定时日工作时限，但工资却是按照平常工作时限计算，对员工的薪酬设计非常不合理，在一定程度上影响了员工的工作积极性；并且不仅如此，其他班次日勺人员也同样遭到了不公平待遇，上班时间每天不仅要提前，下班时间也要视每天的工作量而定，并不是按照规定的下班时间就可如下班，一定要将每天的工作彻底做完，且当到下班时间前一刻钟或半小时就不应分派新工作，应让正常班人员总结一天的工作，方可正常下班，但并不是按此来做,对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行日勺并且是必要的I绩效考核的有关理论

2.绩效考核的概念

2.1所谓绩效考核就是对企业人员完毕目的I状况的一种跟踪、记录、考核，它是搜集、分析、传递有关个人时在其工作岗位上的工作行为体现和工作成果方面的信息状况日勺过程，是一种正式的员工评估制度，也是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动绩效考核的成果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的I切身利益，其最终目的是改善员工的工作体现，在实现企业经营目的的同步，提高员工日勺满意程度和未来的成就感，最终到达企业和个人发展的T双赢绩效考核的含义

3.2由于绩效考核自身不是目的I,而是手段，因此其概念的外延和内涵应当随经营管理的需要而变化从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义1）是对人及其工作状况进行评价；2）是对人改|工作成果，即人在组织中的相对加之或奉献程度进行评价从外延上说，就是有目欧I、有组织地对平常工作中的人进行观测、记录、分析和评价有三层含义1）是从企业经营目日勺出发进行评价，并使评价以及评价之后曰勺认识待遇管理有助于企业经营目的日勺实现;而是到晚上六点后还会分派工作，常常让正常班人员推迟下班时间，但并没有加班费可领取，在一定程度上减少了员工的工作热情，引起了员工的反工作情绪；在打卡制上，虽然在一定程度上减少了员工的自由上下班率，但却在另一种程度上增长了员工的对抗意识，在碰到某件事情而无法正常上班却又来不及请假时，按一般想法员工会想要与他人换班或调休，但由于是打卡制考勤，限制了员工的做法，增长了员工的旷工率和自动离职率5）总体说绩效考核方案比较完善，但并没有完全实行起来制度在实行上有明显的局限性，严重影响了客服中心的发展，应加大力度，逐渐将完善好的制度加以实行，以增长客服中心的凝聚力6）在对员工进行的奖罚制度上有欠公正在惩罚上，有的惩罚力度过高，有的惩罚力度不够，也有的无法核算出真正的负责人，有的不能明确与否时客服人员的过错或是顾客无理取闹而导致惩罚制度无法按正常程序进行，形同虚设；在奖励制度上，当顾客非常满意自己的处理措施时，由于与顾客联络时体现方式不一样，顾客的来电表扬次数也不尽相似，因此，不能仅凭此对员工的能力与绩效做出结论对北京苏宁电器客服中心员工绩效考核改善的实证研究

4.北京苏宁电器客服中心员工绩效考核改善措施

4.1通过度析可知，北京苏宁客服中心员工的绩效考核存在某些问题，在此，为了深化其人事改革制度，加强客服中心员工的考核管理工作，精确、客观地评价员工岗位职责状况，特针对此种状况作如下调整，对北京苏宁客服中心员工的绩效考核稍作改善北京苏宁电器客服中心受理组员工绩效考核改善措施在上部分中对受理组人员进行了最为详细的绩效考核分析，从总体来看，受理组的绩效考核方案是比较完整的，在此仅稍作修改在受理组，最重要的是考勤时间需要重新设计，受理组分为4个班次，可按正常排班制分为四班次，早上900-下午500,下午400-晚上1200,下午700-次日凌晨300,次日凌晨200-次日上午1000,人员数量可以根据接通量的多少进行分派调整，使得考勤更完善某些，这样可以增长员工的出勤率与自由度，使员工更能积极工作，不会产生尤其大的消极情绪另一方面，对员工接听量的限制太严格，每天的通话量不定并不能直接规定员工的接听量，轻易使员工产生抢，工作混乱，有也许发生挂断的现象，增长顾客投诉，可计算出上个月或上周的平均接听量，再以此作为基础，有针对性的做出合理的I接听量限制，使员工不太抢也不会太轻松，增强员工的工作热情再次，对员工语言规范考核时，要加入一条规定，当抽查的员工语言不太规范但与顾客沟通过程中顾客非常满意此种方式，并且具有亲和力，能将顾客说服不会产生二次来电的，不能一味只凭没有使用规范用语就予以惩罚最终，在实行考核过程中，原受理组绩效考核方案在加入以上修改内容后将其在客服中心无保留实行，并能严格执行，将会是客服中心员工绩效考核成果越来越好，更有助于客服中心的发展形势北京苏宁电器客服退换机组员工绩效考核改善措施退换机组员工aI工作流程与受理组基本相似，只是内容上有所不一样，因此对其进行的绩效考核措施也大体相似，退换机组在考勤时间上不需要做过多改善，只是在分派工作量上需要稍作限制，对于各班次人员应在时间上对工作量有所限制，在将近下班一到半小时时间内可让所在班次员工进行当日工作整顿，不再分派新工作，对员工时制单量的考核可从几方面进行，制单量周或月合计最高的J,或者平均日制单量最高者可获得一定奖励，但也要辨别新、老员工，按照入司时间长短进行分派，新员工与老员工的原则要严格辨别，否则会导致不公平的考核成果，使员工不再对考核抱有积极配合的I思想北京苏宁电器客服投诉组员工绩效考核改善措施在上一章中对投诉组中存在的问题进行了分析与总结，可凭此做如下改善首先，在平常考勤上，虽然每天的工作量不定，但上班时间上应作明确的规定，各班次人员在规定期间内到岗，并且还要在距离规定期间下班近1小时的时候，让所要下班的员工整顿自己日勺当日工作，在距离下班时间半小时内不应再分派新工作，迟延员工的时间若但工作量较大，需要加班时，可征求员工意见进行安排加班人员，并付有法律规定范围内的加班费用，以免导致强迫加班，使员工不满产生对抗心理，减少工作积极性和工作热情另一方面，在进行工作量界定期，要首先按能力或入司时间来调配工作量，能力较高所分工作较难，但相对量较少，相反亦然；入司时间长的经验较丰富，可分派较难且较多的工作，在合理安排下，可减少混乱，使工作井然有序，也可减少员工的埋怨，对处理的I工作减少难度，增长员工积极性，在此基础上再对员工进行工作量计量，分层进行原则化比较，较具有公正性，使员工信服再次，在上报的投诉进行核算过程中，上报投诉量与处理程度与及时性，也是考核的一种重要方面当工作量按照难易程度平均分派后，对员工的上报投诉量及处理成果进行考核也将比较公正由于员工时能力不一样，处理过程也许比较费时费事，但若及时度高，顾客对处理成果较满意也有助于员工的考核最终，在奖惩上，要对波及到奖惩的人、事进行严格核算，对过程通过进行跟踪，核算出对的成果，才能做出精确的决定，以防有人蓄意投诉或造假表扬，而引起其他员工的不满，对客服中心的规则实行产生怀疑，减少员工H勺凝聚力和团结意识在改善过程中应注意的问题

4.2在对各部门进行改善时，由于客服中心原绩效考核方案并不是完全没有可取之处，因此可在其基础上进行改善，可使考核方案更具有可行性，但还是要注意不能乱改善，也不能不进行任何评估与改善就将其他企业的方案直接搬过来，硬拼硬凑，没有一定的灵活性还要注意在对客服中心绩效考核进行改善时，要时刻注意员工的心情，上司对员工的关怀也可以增长员工及I向心力与工作热情，在员工处理问题时，若有不懂或不明白的地方而需要协助时，要及时予以员工协助，让员工感觉到家庭的气氛，互相协助，增强客服中心的凝聚力，使客服可以更好的发挥出作用名吉论绩效考查对每个企业都起着重要的作用，本文绩效考核的有关理论为基础对北京苏宁客服中心进行了较为系统的研究与分析，并针对此提出了北京苏宁客服中心员工绩效考核的改善措施本文口勺研究得到了如下成果第一，对于绩效考核的现实状况及有关理论进行了分析与总结;第二，对于北京苏宁客服中心的绩效考核现实状况及存在的J问题进行了较为深入的分析和归纳；第三，提出了北京苏宁客服中心员工的绩效考核的改善措施重要在于建设符合法律的具有人性化的企业规范，通过多种措施对员工进行绩效考核，使员工有一种整体的向心力，从而提高企业的各方面欧I能力苏宁电器是一种服务性行业，其唯一属于自己的产品就是服务而客服中心作为其与顾客沟通的重要部分，它对整体的影响力是众所周知的，只有具有完善的绩效考核制度，使员工团结一致，完全发扬苏宁欧I各项精神，才能使苏宁永远立于不败之地参考文献1郑晓明.人力资源管理导论.北京机械工业出版社，20232周鸿勇，朱杏珍，畅铁民.人力资源管理理论与实务.北京中国科学技术出版社，20233冉斌.三个和尚有水喝:高绩效管理五步法.北京中国经济出版社，20234王庆海.怎样做业绩考核.大连大连理工大学出版社，20235梁钧平.人力资源管理.北京经济日报出版社，19976陈国嘉.怎样绩效考核.北京三联书店，19937叶向峰.员工考核与薪酬管理.北京企业管理出版社，19998张一弛.人力资源管理教程.北京北京大学出版社，19999孙家君.现代企业专业岗位管理与人才资源开发.北京机械工业出版社,199810人力资源管理杂志社编.人力资源管理实务及案例.广州中山大学出版社,202311何娟.人力资源管理.天津天津大学出版社，202312顾英伟.现代人力资源开发与管理.北京机械工业出版社，202313英Graham Taylor著.陈蕾译.识人而用一一对的评估下属.北京北京工业大学出版社，202314Human ResourceManagement,Gary Dessler7edition,北京清华大学出版社，1997年影印版15Maximizing theValue of360-Degree Feedback,WalterW.Tornow,Jossey BassPublisher,1998致谢首先非常感谢我的指导老师侯彦温副专家，在侯老师的指导和支持下完毕了这篇论文侯老师严谨求实时治学态度、高度的敬业精神将一直是我学习、工作的楷模；她教会了我许多书本上和生活中没有学到的东西同步，在本次毕业论文写作过程中我也学到了诸多新的知识止匕外，要感谢北京苏宁电器给我提供了这样一种机会，让我可以顺利完毕论文；还要感谢工作中的同事和领导，他们为我完毕这篇论文提供了巨大的协助在这里还要感谢的是在论文的完毕过程中予以我很大协助的各位同学最终，再次对关怀、协助我的老师和同学表达衷心地感谢在论文的完毕过程中，我碰到过诸多难题，但都在老师、同学和朋友的无言协助下一一处理，在这里请接受我诚挚欧I谢意！2）是作为人力资源管理系统日勺构成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和措施进行评价；3）是对组织组员在平常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为根据的评价绩效考核的内容

2.3工作考核内容1）工作成绩绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作时成果或履行职务的I工作成果的评价对员工的工作完毕状况，即工作成绩（业绩）的评价是公平的，才具有可比性因此，工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作精确性等方面去衡量它处理的问题是工作完毕的怎样，是对完毕工作日勺态度日勺评价2）工作能力工作能力在本质上是指一种人顺利完毕某次活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特性是指员工担当工作须具有的知识、经验与技能考核能力是考核员工在工作中所发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据原则或规定确定他能力发挥的怎样,对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，做出评估3）工作态度工作态度对工作业绩影响很大，是在完毕工作时所体现出来的心理倾向性企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉时存在工作能力强欧I人，假如工作态度不好，不努力工作，工作业绩也也许低工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”因此在考核中必须包括工作态度潜能开发内容越来越多日勺绩优企业认为绩效考核是一种开发员工潜能口勺手段，目日勺是持续地改善员工的绩效，实现组织欧I战略意图而对于员工来说，也有助于员工工作自信心的提高，职业生涯的I完善因此在员工考核中，对管理者而言，不仅有考核业绩的任务，更有开发之职责通过设计“潜能开发卡”，上司与员工的I双向沟通来确定未来日勺工作目的所需要的能力原因与性格特性见图

2.1工作考核能力考核成绩考核态度考核绩效考核能力倾向性开发潜能开发性格适应性开发图

2.1绩效考核内容绩效考核的重要性

2.4绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程日勺有效性绩效考核重要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推进组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益此外,绩效考核是与组织的战略目的相连的，它的有效实行将有助于把员工的行为统一到战略目H勺上来整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义不精确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的鼓励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团体精神遭到损害因此，不管是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在在绩效考察期结束时，根据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目的完毕状况进行考核绩效考核的根据就是在绩效考察期开始时，双方到达一致意见的关键绩效指标同步，在绩效实行与管理过程中，所搜集到的可以阐明被考核者绩效的数据和事实，可以作为判断被考核者与否到达关键绩效指标规定的根据绩效考核原则

2.5实行绩效考核时要掌握如下原则公开性原则以让被考核者理解考核的程序、措施和时间等事宜，提高考核的透明度客观性原则以事实为根据进行评价与考核，防止主观臆断和个人情感原因的影响开放沟通原则通过考核者与被考核者沟通，处理被考核者工作中存在的问题与局限性差异性原则对不一样类型的人员进行考核内容要有区别常规性原则将考核工作纳入平常管理，成为常规性管理工作发展性原则考核日勺目的在于增进人员和团体的发展与成长，而不是惩罚立体考核原则增强考核成果的信度与效度时反馈原则便于被考核者提高绩效，考核者及时调整考核措施绩效考核措施

3.61）目的I管理法根据下属能力状况设定工作业绩目的；将目的定量化，确定衡量措施和绩效原则；考核时按照预定原则与下属共同检讨每一种目日勺的完毕状况2）论述法在进行考核时，以文字论述的I方式阐明事实，包括以往工作获得了哪些明显的成果，工作上存在的局限性和缺陷是什么3）图表尺度法择绩效管理要素；限定不一样绩效等级的考核原则和分数；直接上级根据图表对员工进行考核绩效考核主体的类型

2.7合格日勺绩效考核者应理解被考核者职位的性质、工作内容、规定以及绩效考核原则，熟悉被考核者的I工作体现，最佳有近距离观测其工作的I机会，同步要公正客观多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考核者的上司、同事、下属、被考核者本人和外部专家上司考核的长处是对工作性质、员工的工作体现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，理解其想法，发现其潜力但也存在一定缺陷，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理承担较重，不能保证考核的公正客观，也许会挫伤下属的积极性人事考核时长处是对被考核者理解全面、真实但由于彼此之间比较熟悉和理解，受人情关系影响，也许会使考核成果偏离实际状况最合用的I状况是在项目小组中，同事的参与考查对揭发问题和鞭策后进起着积极作用下属考核，可以协助上司发展领导管理才能，也能到达权力制衡的目的，使上司受到有效监督但下属考核上司有也许片面、不客观；由下级进行绩效考核也也许使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，并且自我考核成果较具建设性，会使工作绩效得到改善缺陷是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只合用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）局限性以作为评判原则外部专家考核的长处是有绩效考核方面的技术和经验，理论修养高，与被考核者没有瓜葛，较易做到公正客观缺陷是外部专家也许对企业的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助此外，聘任外部专家的I成本较高绩效考核的目的与作用

2.8绩效考核的目的I重要在于两个方面评价和开发评价的目口勺在于对的评估员工的行为和绩效，以便适时予以奖惩，如提薪、发奖金、晋升等开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识构造与技能，激发发明力等，最终提高员工的绩效详细来说，绩效考核的作用还表目前如下10个方面1）增进职业发展；2）改善人际沟通；3）做好用人决策；4）完善鼓励机制;5）体现组织政策;6）形成人力体系；7）增进员工满意；8）引导员工行为；9）保证依法行事；10）实现组织战略表

2.1绩效考核目的绩效考核目的比例（%）使用目的

85.6酬劳

65.1绩效反馈

64.3培训

145.3提高人事规划留任或解雇人事研究

43.

130.

117.

2.北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现实状况与存在的问题分析3北京苏宁电器的简介

3.1苏宁电器是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者截至目前，苏宁电器在中国29个省和直辖市、180余个都市拥有连锁店，员工人数超过90000名苏宁电器在2023年进入北京，成立了北京苏宁电器在至今的6年时间里,从最初时不为人知到品牌家喻户晓、从第一年时年销售额局限性5亿元到2023年的近50亿元、从初期寄寓安贞到目前门店遍及京城，北京苏宁电器稳健发展的同步也在不停吹响京城家电行业变革的号角并且北京苏宁电器不停地把在南京地区验证过欧I经营模式带到北京，引入了三大理念进入北京市场初期，苏宁从门店布置入手，采用宽阔的通道，并按照家电品类和品牌进行布局，将国际流行日勺开放式出样和品牌专厅出样相结合，引入这种最适合中国消费者消费习惯的商品陈列模式2023年，苏宁在行业内率先提出3c概念，把电脑、数码、通讯产品引入家电卖场相对于电视、冰洗等耐用型消费品，3c产品的消费周期较短，通过不停更新换代增进消费者的购置频率随即，苏宁在此引入3C+模式，关键内容是建设一种完全以顾客为中心的3c经营模式，在原先的3c经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新至真至诚、苏宁服务苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针以连锁店服务为基石，每进入一种地级以上都市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供以便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到时征询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务服务是苏宁及I唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进日勺动力源泉，苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目的而不。