员工激励方案（22篇）

员工激励方案（通用22篇）员工激励方案

11、薪酬激励薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征薪酬激励要体现岗位价值,体现内外公平性业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁鹫，安心效劳本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来

2、目标激励根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃个人年度奖励=（个人绩点数/参与分红奖励所有绩点数总和）X（福利基金总额-特别奖总额）第六条参与年度特别奖评选的员工，按照个人绩点数排名，取前十名获得年度特别奖一等奖二名，获海外双人7日游机会，或现金

1.5万元；二等奖四名，获海外一人7日游机会，或现金8千元；三等奖四名，每名获现金5千元第七条岗位职等绩点基数是不同职级对公司贡献的.能力评估公司主管以上人员岗位职等绩点基数规定如下经理岗位职等绩点基数=50；副经理岗位职等绩点基数=40；主管岗位职等绩点基数=18；第三章年度奖励的发放第八条参与分红激励的公司管理员工，其获得的个人年度奖励在评奖的当年发放40%,次年再发放当年获奖总额的30%,其余30%顺延到再下一年发放第九条获得年度特别奖的员工，当年兑现第四章绩效考核办法第十条绩效考核原则

1、体现公司的愿景、宗旨与战略目标；

2、将公司发展目标和个人发展目标紧密结合起来；

3、定性与定量指标相结合；

4、公正、公平、合理地评估组织和个人绩效第十一条绩效考核周期以公司财政年度为一个周期第十二条绩效考核因子按不同岗位的关键绩效因子来测量，采取主观加客观的评价方式，主观部分由公司组建考核小组进行考核考核过程中所有“满意度”按百分比测算，100%为最满意，绩效考核因子最小值为0,最大值可能超过lo第十三条经理级别绩效考核办法绩效考核因子=公司业务目标达成率x

0.5+要客服务满意度x

0.1+业务拓展公司满意度X

0.1+业务培训管理与其他管理公司满意度X

0.1+客户资源有效利用公司满意度x

0.2第十四条副经理级别绩效考核办法绩效考核因子=公司业务目标达成率x

0.3+团队业务过程管理及月度工作分析工作满意度x

0.3+业务培训及结果测评公司满意度x

0.2+季度市场分析报告公司满意度x

0.1+客户满意度x

0.1第十五条主管级别绩效考核办法绩效考核因子=团队工作任务达成率x

0.5+团队建设与团队协作公司满意度x

0.3+客户满意度x

0.2第十六条其他员工绩效考核，按个人绩点数进行排名，不参与管理分红绩效考核办法岗位职等绩点基数:100；绩效考核因子=工作任务达成率X

0.7+制度遵守与团队协作公司满意度x

0.2+客户满意度x

0.1第五章其他第十七条公司绩效考核小组的组成由公司决定，一般由公司领导、人力资源部人员、其他部门经理代表、各岗位职能直接主管组成第十八条每年财政年度末启动绩效考评工作员工激励方案6为了弘扬企业精神，激励员工工作积极性，展现我公司优秀员工的风采，形成人人争当先进、人人争为公司的发展做贡献的良好氛围，公司决定每季度开展评选“优秀员工”的活动

一、评选名额每季度将从各部门中选出一名优秀员工；具体为光学部三名（成品、半成品、抛光各一名），脚套部一名；配件部一名；后勤一名共计六名

二、评选时间每季度的最后一个月

三、评选资格

1、在公司工作三个月以上的一线员工；

2、季度内每月出勤天数不少于28天（本季度二月出勤在20天以上者），无旷工、请假者；

3、季度内无违反公司规章制度的受到处分者

四、推荐依据

1、热爱公司，自觉维护公司利益；

2、遵纪守法，遵守公司的各项规章制度；

3、勤勉尽责，具有强烈的事业心和责任感；

4、在本职岗位上业绩突出，能为公司解决实际问题，或积极献计献策

五、评选办法

1、产生流程车间主任推荐一一生产部门初审一一人事行政部审查一一总经理批准；

2、优秀员工候选人由各车间主任或科室负责人推荐，填写《季度优秀员工推荐表》，送主管领导进行初审；

3、初审完成后，由部门主管签字送人事行政部，人事行政部对侯选人进行审查，审查项目主要为a）考勤情况;b）奖惩情况;c）是否违反公司的规章制度；d）推荐理由是否事实充分；e）该员工是否曾受到投诉；

4、人事行政部审查无误后，送总经理批准

六、奖励办法

1、公司每季度召开优秀员工表彰大会，给荣获“优秀员工”者颁发荣誉证书，同时每人奖励现金100元

2、人事行政部将优秀员工的.名单公榜在公司宣传栏上，并给予表扬学习

3、优秀员工的评选结果记入员工个人档案，并作为评选年度优秀员工的依据

七、附则本办法由人事行政部制定、修改和解释，总经理批准后实施员工激励方案

71.企业介绍B公司是一家中日合资整车制造企业企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者

2.销售工作特点全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位

3.销售人员特点超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过1年多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力

4.销售人员需求分析办事处主任他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间业务员他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜

5.薪酬激励方案销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率65%、销售利润达成率2%、应收账款回收率1%、网点建设率5%等指标挂钩办事处主任薪酬=基本工资制度薪酬的6%+季度业绩奖金以制度薪酬的3%为基数+年度业绩奖金以制度薪酬的1%为基数业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩业务员薪酬=基本工资制度薪酬的5%+月度业绩奖金4%+年度业绩奖金以制度薪酬的.1%为基数

6.薪酬激励方案的优点1改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训；2对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得；3引入利润指标因素，引导销售人员对高利润产品的销售；4通过毛利系数的设定例如可将新产品毛利系数设定为较高值，引导销售人员销售公司着力推广的产品；5提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩,既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报员工激励方案

81、晨会上表扬，集体记忆晨会是一个非常好的激励员工的平台，公开透明的平台激励员工，会形成集体记忆，让员工更加有荣誉感，就是给足了面子，员工也会珍惜面子

2、不断认可与肯定当员工做好一件工作时，他需要领导的一句肯定一一不错！好样的！员工会倍感干劲员工最怕的就是没人肯定，觉得自己的工作没有价值，有时候员工心理不够成熟的时候，特别在乎领导的评价不要吝啬你真诚的赞美，每天都可以赞扬一个员工，久而久之，你会发现员工热情高涨

3、激励性奖励作为领导，当员工干的好的时候，可以奖励小礼品，哪怕是10元的礼品，但是不要直接发10元钱，现在10元钱的价值远远比不上领导精心挑选的10元礼品的价值！这叫一一可识别价值！另外，如果你经常让员工加班，记住要让员工把休息的时间补回来对于优秀的员工，如果你不能发奖金，那么激励带薪休假也是一种非常有价值的方式，这比较适合高管的激励

4、轮换岗位和授权员工在一个岗位上干久了，就觉得乏味，没有干劲，培养员工多岗位轮岗也是激发员工动力的很不错的.方法，这样做的另外一个好处就是可以告别能人体系，缺了谁，还有人可以顶上去

5、给予培训机会员工渴望成长，这一点毫无疑问，如果员工干出了业绩，记得奖励员工培训让员工成长，您才能获得更好的业绩这一点比发钱更值得！

6、领导传递激情韦尔奇说，领导必须是保持激情，而且要传递给员工，更重要的是剔除没有激情的员工，没有责任心的员工，没有业绩的员工这种方式都是激励

7、荣誉公司树木以优秀员工命名，资格1年有一家公司的树木挂了一个小牌子，上面写了“第N月份，优秀员工”，还有照片，这真是一种激励创新员工感觉非常爽！激励员工的方法可能远不止这七种，但是，请记住，肯定员工的价值，帮助员工成长，让你的员工获得成就感，这些尤为重要员工激励方案9

一、目的为充分调动广大员工积极性和创造性，发扬奉献精神，不断激励员工进取创新、提高服务质量和管理水平，酒店总办特拟定以下奖励项目，以表彰在各方面表现突出的员工

二、适用范围凡任职满一个月以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员

三、奖励项目优秀员工奖评奖范围饭店领班及领班以下员工每月评选一次；名额按部门总人数的5%评选，饭店共10名；后勤部门可联合评比；民主公开评选;出满勤，干满点;无事故，无投诉；奖励方式通报表彰，发放奖金；总经办组织，班组推荐，部门评审报总经办批准优秀管理者奖评奖范围饭店主管级以上管理人员每月评选一次；名额1名；在每月第一次管理例会上，评选上月先进管理者；奖励方式通报表彰，发放奖金；总经办组织优质服务事例奖（含委屈奖）评奖范围饭店全体员工每月评选一次；根据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天；各班级投票，饭店晨会上评比；设一等奖一名、二等奖二名；奖励方式通报表彰，发放奖金；总经办组织；本奖评选允许有空缺总经理特别嘉奖评奖范围饭店全体员工为即时性荣誉各部门可根据员工表现以书面形式向总经理办公室申请；获奖条件一一优质服务给饭店带来良好的社会声誉的、提出合理化建议给饭店带来明显效益或大幅度降低成本的.、拾金不昧数额巨大的、见义勇为保护饭店集体财产的、连续六个月被评为优秀员工或优秀管理者的奖励方式由总经理签发荣誉证书，通报表彰，发放奖金，酌情给予其它奖励由总经办组织礼貌奖评奖范围饭店全体员工每月评选一次；为加强客人对酒店有良好的印象并培养同事间的默契，增加各部门的配合度,根据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天；各班级投票，饭店晨会上评比最具礼貌的员工一名；奖励方式通报表彰，发放奖金；总经办组织；最受欢迎奖评奖范围饭店全体员工每月评选一次；为使同事间能够相处融洽并让客人感受到酒店服务亲切的态度，由总经办在告示栏内公示三天；由各部门同事间推选一名最受欢迎员工，同时可让顾客分享其喜悦奖励方式通报表彰，发放奖金；总经办组织；优秀集体奖以班组为单位，全店评选一个班组，由各部门申报材料，经总经理办公室评议，每年度评选一次日常工作中的好人好事、优秀服务典型，由各班组收集，书面呈报部门，部门负责人在晨会上进行通报，由晨会主持人酌情予以表彰

四、评选及奖励程序以上奖项，由部门根据实际情况推荐个奖励项目候选名单准备先进材料，要求要具体、有实际例子，报总经理办公室评议决定每月召开一次表彰全店员工大会，颁发获奖证书及奖金，对获奖员工进行表彰多次获得单项奖励人员，可作为季度评选优秀员工和晋升提职的条件以上获奖人员将在酒店光荣榜上公示，号召全体员工学习

五、评选要求设立各项奖励项目，是为了在员工中树立榜样，要求各部门在评选过程中要通过员工评议、讨论，要具有代表意义，不能凑数酒店在评选中做到公平、公正、公开的原则，通过此活动，达到鼓励员工通过参与酒店管理更加发挥积极创造性为酒店做出更大贡献是酒店奖金激励管理制度的目的所在员工激励方案10四川海底捞餐饮股份有限公司成立于19某某年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点

一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇每位员工入职前都会得到这样的承诺“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运那么,海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求

二、独特的考核制度海底捞对管理人员的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等，每项内容都必须达到规定的标准这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准例如〃员工激情〃，总部不定期的会对各个分店进行检查，观察员工的注意力是不是放在客人的身上，观察员工的工作热情和服务的效率如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任海底捞通过独特的考核制度，既规范了管理人员的管理行为，又使得管理人员可以通过不同的措施，激励员工的工作热情

三、尊重与关爱，创造和谐大家庭海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都能了解下属的心理需求这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位海底捞实行〃员工奖励计划〃，给优秀员工配股此外，海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居同时，海底捞的所有岗位，除了基本工资之外，都有浮动工资与奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇在尊重与善待员工的问题上，海底捞还有不少“创意”例如，将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母在如此和谐的文化与工作氛围的激励下，员工们的热情日益高涨，提出很多建议并且，只要是合理的，公司都会采纳这些激励措施既满足了员工的基本需求同时也满足了他们的尊重需求与自我实现的需求，激发了员工的主人翁意识这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”

3、发展激励激励要因人而异，因时而异作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到这时一，企业可以从组织发展战略出发,根据业务骨干的个体不同和具体要求,设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如技术人员的多通道职业生涯规划等方式帮助他们实现自身价值当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前员工激励方案2

一、目的为进一步提高生产效率，激励员工的工作积极性，充分体现多劳多得、公平合理的薪资制度，实现双赢政策，特拟定以下方案

二、适用范围生产部全体员工

三、方案A、生产部管理层薪资计算方案

1、适用范围主任、组长（线长）、维修员、领料员

2、细则

2.

1、主任薪资计算方式2520基本工资+80房补+100全勤奖+800元考核工在我们看来，海底捞的成功服务是取胜的关键，但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有员工，激励每一个员工共同努力才是真正至关重要的要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和服务员的判断力和创造力结合起来员工的创造力不是管理出来的，而是通过一整套系统激励出来的这些激励系统提升了员工的满意度，满意的员工就会带来优质的服务，提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据员工的特点采取适当有效的激励措施，保证员工的积极性和个人能力较好的发挥，消除他们在工作中的各种消极情绪，增强他们在企业中的成就感和归属感，并形成工作动力，是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点员工激励方案11第一章总则第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案第二条公司员工激励计划包括年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施第二章短期激励计划第六条绩效奖具体见《绩效考核管理办法》第七条销售提成仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》第八条晋升（级）具体见《员工异动管理办法》第九条年终奖除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订第十条优秀员工奖公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件1）必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年2）绩效考核有十个月以上为评为A等3）当年功过抵消第十一条出国旅游奖励符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）1）对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150%以上2）个人年度销售业绩达2024万以上的置业顾问3）物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理第三章中期激励计划第十二条项目完成奖对于项目部人员其他部门参与该项目的员工，在该项目按质按量按时完成的情况下，公司发放给相关人员奖金，具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定，办法另行制订第十三条进修计划对于服务年限满二年以上的公司员工，其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销对于公司根据人力发展规划中的后备骨干，公司可依实际需要委托高校予以专业培养，学费由公司承担第四章长期激励计划第十三条退休金计划对公司员工服务年限满五年者，公司从其任职第六年起，每年为其存入相当本人一月基本工资金额到专门帐户作为个人退休金，若其一直服务到退休之日（男满60,女满55）,则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人若员工服务未满10年离开公司，则不能领取退休金，若员工服务满10年不满20年离开公司，则只能领取存入退休金总额的60%,若员工服务满20年后离开公司，则不论是否达到退休年龄，均可领取全额退休金员工激励方案12由于公司业务进展快速，用工需求增大，现号召全体员工向公司推举优秀人才，公司赐予推举员工嘉奖，详细实施方法如下

一、嘉奖对象公司全体人员（人事部除外）

二、嘉奖方案

1、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人；

2、嘉奖费以现金或伴同次月工资发至工资卡的形式赐予；

3、被介绍人通过公司面试正式上班满1个月，赐予介绍人（在职员工）嘉奖费的50%;

4、被介绍人上班满3个月，赐予介绍人（在职员工）嘉奖费的50虬

三、嘉奖金额

1、转播工程师1000元，销售代表/主管20x元，研发工程师/经理、销售总监3000元

四、嘉奖发放流程

1、被介绍人到达嘉奖方案条件时，介绍人（在职员工）填写《用工介绍嘉奖申请表》，上交人事部；

2、人事部根据本方案，对符合嘉奖条件的介绍人（在职员工）办理奖金领取手续；

3、财务部按本方案发放相应奖金

五、推举流程

1、直接向人事部推举公司所需优秀人才，福利待遇请至公司面谈

2、介绍人在推举应聘者时，请提示应聘者在《应聘登记表》填写推举人姓名，以便人事部核实并发放介绍嘉奖望全体员工发挥人脉优势，踊跃推举，为公司进展奉献一份力气员工激励方案13由于公司业务发展迅速，用工需求增大，现号令全部员工向公司推荐优秀人才，公司给予推荐员工嘉奖，具体实行办法以下

一、嘉奖对象公司全部人员（人事部除外）

二、嘉奖方案

1、被介绍进公司的新员工只能有一位介绍人；

2、嘉奖费以现金或随同次月工资发至工资卡的情势给予；

3、被介绍人通过公司面试正式上班满1个月，给予介绍人（在职员工）嘉奖费的50猊

4、被介绍人上班满3个月，给予介绍人（在职员工）嘉奖费的50%

三、嘉奖金额转播工程师1000元，销售代表/主管2024元，研发工程师/经理、销售总监:3000元

四、嘉奖发放流程

1、被介绍人到达嘉奖方案条件时，介绍人（在职员工）填写《用工介绍嘉奖申请表》，上交人事部；

2、人事部依照本方案，对符合嘉奖条件的介绍人（在职员工）办理奖金领取手续；

3、财务部按本方案发放相应奖金

五、推荐流程

1、直接向人事部推荐公司所需优秀人才，福利待遇请至公司面谈

2、介绍人在推荐应聘者时，请提示应聘者在《应聘登记表》填写推荐人姓名，以便人事部核实并发放介绍嘉奖望全部员工发挥人脉优势，积极推荐，为公司发展奉献一份气力员工激励方案14为表彰先进，激励后进，增加员工仆人翁意识，营造关怀优秀员工氛围，使优秀员工珍惜荣誉，倍加努力，影响和带动全体员工奋勉有为、乐观向上，促使企业呈健康态势进展，特制订优秀员工嘉奖实施方法如下

一、物质嘉奖对评比的月度星级员工及星级车间，实行现金嘉奖，详细标准详见《江苏沂州煤焦化有限公司“争先创优”评比活动方案》（苏焦［20某某］36号文）对评比的.年度先进，执行集团嘉奖政策

二、精神嘉奖

1、对评比的先进集体颁发循环红旗，先进集体、个人照片在《苏焦通讯》上刊登

2、由行政办制作《星级员工光荣榜》，企管部定期在光荣榜上公布先进集体及个人名单

3、对评比的先进个人，由行政办组织，每人发放《苏焦通讯》一份、庆贺信一■封

4、公司组织的重大文体活动，依据状况邀请获得星级员工三次以上人员家属参与，并发放纪念品

5、每年由行政办、调度室联合组织一次先进事迹报告会对获得星级员工五次（含）以上人员的先进事迹、阅历进行重点宣扬或推广

6、由行政办每季度组织一次先进个人旅游活动，到集团所属基地徐州、临沂范围内景点进行参观，增加个人荣誉感

7、由行政办、调度室每半年组织一次先进个人座谈会，征求公司管理的看法或建议，畅谈个人工作的得与失

三、以上方法自公布之日起实施由行政办负责解释员工激励方案15

一、激励原则

1、综合绩效原则各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等资料的综合考评

2、公平公开原则所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开

3、长短相结合的激励原则每月进行各区域绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励

二、薪酬激励模式

1、薪酬模式总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助实际收入=总收入一扣除项目绩效奖金=销售奖金+渠道奖金津贴补助话费补助、差旅补助等扣除项目个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等

2、薪酬模式说明绩效奖金公司销售业绩到达必须标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖津贴补助此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予必须的补助销售奖金根据区域销售业绩给予的一种激励奖金渠道奖金根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金设置原则奖金高于基本工资，公司经过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入收入比例不一样的岗位其收入是不一样的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比例为

4.

54.51,区域经理的.收入比例为451,大区经理的收入比例为361,全国经理的收入比例27lo

三、基本工资

1、基本工资公式基本工资:基础工资+岗位工资+工龄工资基本工资说明基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障基本工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45%左右岗位工资岗位工资是根据职务高低、岗位职责繁简轻重、工作条件等确定,公司岗位工资分为5类18级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50%工龄工资按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作

2、基本工资管理规定基本工资调整:根据公司经营效益,经董事会批准能够对基本工资进行调整原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定岗位工资管理按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整

四、绩效奖金

1、绩效奖金公式绩效奖金:销售奖金+渠道奖金销售奖金计算公式销售奖金=基准奖金某销售达成率

2、公式说明基准奖金公司规定的固定值销售达成率（销售达成率;实际销售额目标销售额X100%）,在必须周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0—200%],销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算目标销售额是在对市场销售情景进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不一样的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不一样阶段其目标销售额也可能不一样

3、渠道奖金计算公式A、渠道奖金（A模式）二基准奖金某（终端增长率+平均销售率）・2B、渠道奖金（B模式）=基准奖金某（终端淘汰率+平均销售率）-

24、A模式说明基准奖金同上公式终端增长率（终端增长率=实际新增终端数量+目标新增终端数量x%）,指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为［0—200%］,终端增长率在区间内按实际值计算,当终端增长率大于200%时按200%计算实际新增终端数量（新增终端数量;新建终端数量一终端淘汰数量），终端数量应当是经过备案的终端目标新增终端数量由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定平均销售率（平均销售率=终端实际平均销量+终端目标平均销量x%）,指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为［0~200%］,平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算终端实际平均销量{终端实际平均销量二［X（N个终端实际销量）］+N},在那里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量终端目标平均销量由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定

5、B模式说明基准奖金同上公式终端淘汰率（终端淘汰率=终端实际淘汰率+终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为［0—200%］,终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算终端实际淘汰率［终端实际淘汰率二（终端淘汰量原有终端数量）x%+终端目标淘汰率］,终端数量应当是经过备案的终端终端目标淘汰率由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定平均销售率同A模式

6、A、B模式适用对象及选择A模式适用对象主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期B模式适用对象主要适用于成熟的产品销售，区域市场相比较较成熟A、B模式选择A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情景下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数［A模式渠道奖=基准奖金某（终端增长率+平均销售率）+2某kN；B模式渠道奖;基准奖金某（终端淘汰率+平均销售率）+2某（N-k）N；K指新产品数，N指产品总数］

7、基准奖金基准奖金说明是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数与所在岗位担当的职责紧密联系，所在岗位职责大则基准奖金数额大，反之则小基准奖金确定:基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核,总经理批准执行调整周期基准奖金在必须时期内具有必须的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行

五、绩效考核

1、考核说明考核种类绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式月度考核由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理年度考核由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者

2、考核指标

（1）销售指标销售指标二（销售额+目标销售额）某100%

（2）渠道指标渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量目标新增终端数量）某100%♦渠道指标（B模式）二（终端实际淘汰率终端目标淘汰率）某100%♦渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量目标新增终端数量+终端实际淘汰率♦终端目标淘汰率）+2某100%♦

（3）管理指标由市场部拟定具体管理考核标准

（4）雷区激励标准考核指标说明指标分值指标总分值为100分，其中销售指标占50%,渠道指标占40%,管理指标占10%o模式选择由全国经理确定，一般情景下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意渠道指标说明渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间

（5）考核成绩的计算月度计算当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率某50%+渠道指标完成率某40%+管理得分xlO%）如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分;如有两项不及格的,所有成绩为零考核指标及格线为

602.

2、组长（线长）薪资计算方式1820基本工资+80房补+100全勤奖+500元考核工资

2.

3、维修员薪资计算方式1820基本工资+80房补+100全勤奖+200元考核工资

2.

4、领料员薪资计算方式1820基本工资+80房补+100全勤奖+200元考核工资

3、加班费

3.

1、主任级别及以上无加班费

3.

2、组长（线长）、维修员、领料员加班费8元/小时

3.

3、加班必须填写加班申请单，报请上级领导批准，方可生效，T+2天必须送达文员处备案，否则视为无效B、一线员工薪资计算方案

8.

11、根据各产品特性不同制定各产品加工单价（各产品单价会以公司公告的形式公布）

2、非生产车间原因造成的停工或公司派给的其它劳务由作业车间填写大工劳务申请单，交由生产部审核，经公司批准纳入总工资

3、如因工艺改进、优化等提高工作效率的，公司有权对其单价进行调整

4、新进员工前三天由公司支付试工期大工工时（24小时），接受车间填写试工工时申请单，交由生产部审核，经公司批准纳入总工资

5、新产品上线由技术部填写劳务申请单，交由交由生产部审核，经公司批准纳入总工资

6、其它部门需要生产部协助完成的工作，必须先填写劳务申请单，经公司批准后，由生产部统一安排作业

7、因上一道生产车间造成的不合格辅料流到下一道车间，并进行了返工，由下一道车间填写此工序返工单价的2倍补贴单价，经生产部审核并由责任车间签字生效，从责任车间总工资中直接扣除纳入返工车间，公司不承担返工工时

8、如因车间原因造成的返工，公司不承担返工工时年度计算年度考核成绩二各月平均值x60%+年度考核x40%

（6）考核管理及规定异常说明本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权,对其调岗具有决定权,经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰月度考核奖罚月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排行连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰年度考核奖罚年度考核采取重奖优秀者，鼓励提高者，不奖不罚普通者将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的提高者，其余的将没有奖金考核纪律考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金,并给予记过处分，情节严重者作开除处理申述与反馈如被考核者认为考核过程有失公平，能够向直接上级或上上级予以情景反馈，上级有职责对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复

六、费用与津贴津贴补贴说明包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此研究）津贴补贴规定销售人员出差每一天给予必须补贴，但必须在1000前出差，晚于此时间的不享有补贴

七、薪酬计发

1、薪酬计发依据基本工资主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额绩效奖金主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金津贴补助以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据

2、薪酬计发时间绩效计算依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资计算周期月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止基本工资按照《佳的美薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资绩效奖金由公司财务部每月20—22日发放上月绩效奖金津贴补助除报销部分，由财务部每月20—22日发放上月津贴补助

3、奖金发放标准月度发放标准月度发放金额=（月度实际绩效奖金一扣除违规处罚款项）x90%o发放标准说明每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理奖管理规定》

八、薪酬调整及异常

1、新进人员根据考勤制度规定，公式为“基本工资26x出勤天数+绩效奖金金0%”

2、离职员工根据考勤制度规定，公式为“基本工资26x出勤天数+绩效奖金x90%一扣款”

3、试用转正根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准

4、岗位异动根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准

5、职位晋升根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准

6、其他情景特殊情景，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整

7、薪资计发规定金额尾数规定工资计算时，如出现有未到达元以下尾数产生一律计算到元为单位支薪异常说明因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期薪金领取规定由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取员工激励方案16

一、目的为充分发挥员工的积极性、能动性和创造性，健全公司的薪资福利体系，进一步提高集团总部员工的工作效率，使公司整体经营更上一个新台阶，保障奖金发放有章可循，特制订方法

二、适用范围总部各部室所有管理人员试用期员工三个月内无奖金

三、分配原则

1、秉持客观、公平、公正、合理的原则

2、坚持鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒的原则

四、分配方法

1、核算时间20某某年元月1日至20某某年6月30日，每月出勤天数超过22天算作一个自然月度，「6月累计总月数为奖金发放的总时间例如员工Ab6月每月出勤都超过22天，他的奖金发放月数为6个月

2、发放标准1〕高层、中层管理人员由董事长确定奖金根本发放标准，高层为4000元/月，中层的为3000元/月，并根据实际工作能力及工作完成情况进行最终确定核算标准；2〕各部门根据岗位配置情况、现有人员任职资格来确定各部门主管岗位人员，主管人员奖金根本发放标准初步定为1500元/月，一般员工奖金根本发放标准初步定为1000元/月具体核算标准结合员工任职资格、工作能力、工作态度、工作完成情况进行考核得分，具体评分标准见下奖金核算标准=奖金根本发放标准x考核系数各部门根据部门人员考核得分，得出以下等级优-考核系数为

1.0,良-

0.8,合格-

0.6,根本合格-

0.5

五、职责与流程

1、董事长确认各中、高层领导的奖金发放标准；各部门负责人对本部门人员进行考核、并确定奖金核算标准，并将最终评定结果报至人力资源部；

2、人力资源部汇总评定结果并按照各员工实际考勤进行核算奖金额；

3、审计法律部对奖金额进行监督、审计，和人力资源部确定最终奖金额，上报董事长进行审批

4、集团总部人员奖金额报董事长审批后，由财务部进行奖金发放员工激励方案17作为一个成功的企业，就其内部而言应该有几点是必须做到第一，分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；第二，部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡；第三，企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家，有创新的意识,有活力但是以上三点在我们腾航内部均未看到或者我们在向着这些方向去努力，但是我们的努力远远不够，尚有许多路要走针对腾航目前情况而言主要存在以下几点问题

一、人才严重缺乏就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事,如何做好事之能力腾航现在，市场仅仅三人，且大部分精力并没有投入到市场的开拓上，导致他们上班时间也会有无所事事的情况出现希望这样的情况能在来年的时间里得到改善，市场是我公司的重中之重其次，IT研发部研发团队在人才收拢上应有所侧重，我们公司是为了赚钱，并不是为了培养新人，不适合的人员必须离开不适合他的岗位，否则我们的研发无法跟上进度

二、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事,自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况腾航虽然经过整顿，但是这个问题依然严重首先是董事会方面，员工不知道董事之间的明确分工，同一件事情，找不同的董事会有不一致的结果出现，无所适从，也间接导致公司做事的效率低下；其次，行政人事部内部，朱俊宇依然不明确岗位职责，公司各部门均可以调动，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况；第三，市场同时分管行政人事部，这虽然是由于我在行政人事事务上存在经验不足的问题，但由于这样的分管，也导致职责的不清晰，出现问题互相推诿第四，财务的职责不清晰财务的工作有时候超出本职工作，或者说她的工作直接由董事来指派，导致工作分工不明的情况出现

三、部门之间配合很差，缺少有序的监管和控制这最为突出的就是一楼与二楼间的配合出现脱轨二楼的同事很难调动，哪怕是打扫卫生一件事情都是拖拉，更没有说主动去配合其它部门间的工作，团队意识不强

四、有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力新的规章制度和员工手册仍然没有批复下来，导致员工没有规范可依，管理者没有章可循或者说，我们是“人治”，而非“法治”！这同时反映在卫生管理上,如果我们的制度里面明确规定有卫生打扫的要求，那么就不会出现如今的情况

五、腾航的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划或许，董事会比较清晰，但是员工其实并不清楚，甚至是迷茫，不知道公司的方向在哪里,今后的规划如何，员工的发展方向是什么……这其实，对人才而言是很关键的问题，很容易导致人才的流失

六、腾航缺少文化建设，员工缺少团队意识；腾航缺少员工培训，我们的人事招聘并没有注重这一方面新入职员工招进来缺少统一规划的培训和了解同时，在职员工也同样缺少培训产品知之不详，能说却不专业员工培训，不仅仅需要在业务或技能上的培训，同样需要在职业道德，文化认同的多方面进行相对应的培训工作

七、库房管理混乱进出库登记不及时，登记不明晰，导致有时候数量，领取人，用途不明确，缺少统一规范的管理，容易造成混乱

八、人际关系很不和谐，主要集中在财务和王彬彬上财务做事情，过于急,方式态度上同事较难接受，容易带情绪，较为容易引发矛盾公司的大部分不和谐主要在于她与同事相处时产生的问题上，积累起来后，基本许多同事都或多或少的存在意见而王彬彬是由于前段时间的整顿产生的，我想随着时间的推移，会慢慢消淡我们这么小的一个公司就这样了，随着公司的成长，人员的递增，如果这点问题都难以协调，那么对一个公司的成长将是极为不利的

九、腾航现在内部的关系错综复杂，不利于公司的正常运作在今后的人事招聘时，尽可能的严进宽出，避免亲戚、朋友间的各类关系考量应以能力为标准，而非关系公司的运营更多的应该是以事为重心，而非人为重心基于以上问题，从公司实际出发，提几点建议，不一定都正确合理，但希望对公司有所助益，希望能借此一点点改善公司目前的状况建议如下

1、人才的引进、留住及激励在人事招聘中因岗设人，岗职匹配根据公司现行实际需要招聘合适人才，在招聘中遵守严进宽出尤其是在管理层的招聘更需谨慎考虑人员进入公司后要及时进行入职培训、岗位培训培训不仅仅是岗位技能，同时要注意职业道德、公司文化认同等多方面的培训；对于，可用的优秀人才要合理激励，绩效考核是考评员工的一个重要指标人才引进事主要侧重的是能力，不能以关系的亲密为考量

2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑让每位员工，每位管理者都清晰自己的岗位职责，工作内容，做到人尽其用杜绝出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况

3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下二个方面来实施㈠建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；尽快把新的规章制度和员工手册批复，让员工有规可依，管理者有章可循，真正走上以规矩管人㈡建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长这需要公司多组织户外集体活动，增强员工集体荣誉感，营造一个良好的工作环境和人际关系，尤其是在现今员工之间的关系存在诸多不和谐的情况下建议一个月左右组织一次简单的团队活动或爬山、或郊游、或球赛等等

4、加强各部门间的沟通协作，尤其是各部门的管理者需加强沟通，形成从上到下的良好氛围减少各部门间的隔阂和分歧，共同为公司的发展做出努力

5、关于库房管理，责任到人进出库需要按照流程来做，同时库房面积不足，考虑可以做几个铁架子，有序摆放，分类管理，而不是全部堆放于地面最后钥匙管理收归一人管理，否则还是很难做到统一管理20某某年公司将是紧张忙碌的，行政人事部工作责任大，但我会始终以饱满的工作热情投入工作，兢兢业业，履行行政、人事、等各项工作职责、执行公司的规章制度，完成各项工作当然，行政人事部在去年的工作中还存在粗糙等不足，将在今年工作中改进和纠正随着公司的发展壮大，根据需求进行人才招聘、加大行政、人事管理力度和员工培训等完成各工项工作，以及严格实行和执行公司各项规章制度，可以预料今年我们的工作将更加繁重，要求也更高，为此,我将更加勤奋的工作，努力为公司做出贡献员工激励方案18

一、最佳员工选举酒店每季都举办最佳员工选举，无论是基础员工，还是高层人士，都能够进行选举，投票的则是全体员工，并由一人一票方式进行，所以得奖名单的认受性十分高除了季度选举外，更设有年度选举，得奖员工在公司的年度晚宴中在全体员工见证下获奖,更会获得五日四晚的海外度假计划，住宿于集团内其他酒店,有助于集团内员工相互交流

二、顾客赞赏簿酒店设有赞赏簿供顾客记下员工优秀表现，而这个纪录亦会影响员工考绩评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定，所以员工除了因顾客赞赏而有自豪感外，更会为此而得到实际利益，他们自然会十分重视优良客户服务的重要性，务求做到最好

三、员工赞赏卡除了对外的顾客服务外，酒店亦十分重视内部顾客服务，即支援部门员工怎样去好好的供给服务于其他员工，员工赞赏卡的作用便是鼓励员工得到其他同事的‘良好服务时，可把感激说话写在赞赏卡，然后送给该同事一众员工对这赞赏卡所载的说话十分重视,往往把赞美卡贴在工作桌附近,让其他同事容易看到,贴得愈多便愈令别人羡慕,也令更多的员工明白内部客户服务的重要,更加拼搏除了赞赏计划外，酒店在培养服务文化上做了很多工夫，在挑选新员工时，看重的是良好服务意识，而不必须是有酒店或旅游业经验员工之间无论是上下或是横向沟通也十分重视，每月美国总裁与各地酒店总经理有视象会议每家酒店的总经理都会在早上九点钟与管理层开会，而督导层主管亦会与前线下属每日有例会,务求即日检讨一日内发生的事情，亦为当日要做的事情先作安排和交代,以便员工能打醒精神去做好加强合作精神酒店对绩效评估也十分看重，除了刚才提及从不一样渠道拿到评核资料外，并要求每名员工，都要在年初订下工作目标和水平，并规定主管每年至少两次就考绩事宜和员工面谈，而员工有需要的话，能够增加面谈次数为加强酒店的合作精神，公司有一个能够说是成文的做法，就是不论员工属于哪一个部门，若有重大和紧急项目要做，都要全体参与以往有例子是酒店要快速地把刚举行完会议的宴会厅变身成为晚宴场地，单靠餐饮部员工起码要花上三小时，但由于事前已有好的计划，以及在全体员工同心合作下，结果不消半个小时已能完成工作，令客户赞欺不已，实在十分难得另外，就是在一家集团内新酒店开幕前后一段时间，集团也尽量利用调派其他酒店员工去支援，直至新酒店运作上了轨道才停止适当放权为有利于员工处理紧急客户事情，公司有规定无论哪一职级员工都可自行决定不多于二千美元用于客户的支出，能够是给予客户一些补偿或是小礼物等酒店对员工的信任由此而见，更难得的是员工亦甚少滥用在适当放权于员工处理客户事情这个精神下，由于时间十分紧迫，有销售经理自行决定给予一名长期客户大额折扣，以便能让客户在资源紧细情景下仍能在该酒店举办一个大型会议，公司不单没有责备该销售经理，反而称赞她能快速的满足客户需要，而该长期客户亦更忠心地和酒店做生意了在良性竞争环境下让员工相互比较，并供给适当的员工激励，也正是我们能够多作借镜的地方，大多数人都会因赞赏和实际利益而更努力去做好吧！员工激励方案19由于公司业务进展快速，用工需求增大，现号召全体员工向公司推举优秀人才，公司赐予推举员工嘉奖，详细实施方法如下

一、嘉奖对象公司全体人员（人事部除外）

二、嘉奖方案

1、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人；

2、嘉奖费以现金或伴同次月工资发至工资卡的.形式赐予；

3、被介绍人通过公司面试正式上班满1个月，赐予介绍人（在职员工）嘉奖费的50%;

4、被介绍人上班满3个月，赐予介绍人（在职员工）嘉奖费的50%

三、嘉奖金额转播工程师1000元，销售代表/主管20x元，研发工程师/经理、销售总监:3000元

四、嘉奖发放流程

1、被介绍人到达嘉奖方案条件时，介绍人（在职员工）填写《用工介绍嘉奖申请表》，上交人事部；

2、人事部根据本方案，对符合嘉奖条件的介绍人（在职员工）办理奖金领取手续；

3、财务部按本方案发放相应奖金

五、推举流程

1、直接向人事部推举公司所需优秀人才，福利待遇请至公司面谈

2、介绍人在推举应聘者时，请提示应聘者在《应聘登记表》填写推举人姓名，以便人事部核实并发放介绍嘉奖望全体员工发挥人脉优势，踊跃推举，为公司进展奉献一份力气员工激励方案20在酒店行业，激励对于员工管理和防止员工流失更起到了至关重要的作用，尤其是对于一线的基层员工但是由于起步时间较短，基层员工文化程度较低等种种问题我国酒店的基层员工激励还存在着许多不足、例如激励手段较单一，激励方式不合理等，这些短板或多或少的在影响着我国酒店行业的发展本文以金石国际会议中心为研究对象，在调查的基础上详细分析了该酒店基层员工激励目前的现状和问题所在，对问题进行了系统性的分析并提出了解决的方案

一、金石国际会议中心基本情况金石会议中心位于金石滩旅游度假区内，作为大连本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度中心目前拥有员工400余人，建筑面积

4.7万平方米，拥有各类豪华客房及20栋别墅，可以提供大型的会议设施和康体娱乐设施但由于地理位置距离市区较远，又坐落在旅游景区内，酒店营业淡旺季分明员工劳动保障方面，金石会议中心为所有正式员工签订了劳务合同，并为企业员工提供了员工宿舍与员工食堂以及便利店酒店员工实行8小时工作制，虽存在加班的现象，但是基本都能在员工的个人意愿下进行倒休或轮休同时，中心也有针对一线员工的婚假，产假和丧假，员工的休息时间是能够得到保证的由于酒店存在淡季歇业的情况（每年1月一3月），员工也在这段时间内放假休息由于员工宿舍和食堂的设备老化，食堂供应的餐食品质尚不能满足员工的需要

9、此方案采用产能转化工时计算工资例如本月车间总工资为20万+总工时为2万;平均每小时10元张某本月出勤260小时，张某的工资为260x10=2600元

10、公司设置各级别员工的谈季保障工资（根据公司管理规定）

11、各车间每日早上900前上交前一天的生产日报表（总装车间另加成品入库单）

12、各车间员工工作票必须在早上1000前交到生产部办公室，所有工作票必须经生产部主管签字生效

13、所有向公司申请的大工工时都以

7.53元/小时计算B

2、石膏板车间，以个人产量x工序单价直接计算工资

四、质量管理规定

1、所有工序生产的半成品都要经过检验确认，如果抽检出不合格品需免费返工

2、下一道工序在作业中如果未发现上一道工序的不良品，并继续生产下去的，一经发现视同本人自己造成的不良品，按照公司的规定进行处罚

五、制度

1、本制度实施之日起，同时取消原工资制度

2、本制度未提及的待遇参考公司管理制度

3、每位员工下班后要认真填写员工产量单，产量单上数字必须真实有效，如发现弄虚作假现象，扣除当日工资，另处50元罚款

4、产量单上不允许修改、字迹不清晰等现象，一旦发现视作无效

5、产量单上要有主任（线长）签字，交到生产部，由生产部主管签字后生效,否则视为无效单

6、中途请假或离职的员工按当时实际包装数量计算，不折算半成品

7、中途调入也不计算半成品

8、每个月月底进行盘存，折算半成品单价，下月扣除，依此类推

9、每笔定单的物料从仓库领出后，不合格材料进行调换，如发现材料因生产车间自身原因丢失，需填写超领单，超领部分材料由车间承担50%材料费

二、研究方法、结论和原因

（一）研究方法和结论本研究采用了访谈式调查法，直接与金石国际会议中心一线员工进行访谈以取得最直接的资料本次访谈对象共10人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三个部门；岗位涉及一线服务人员、领班和部门经理等调查通过对话、记录、问题反应等方式，以量化目前金石国际会议中心员工激励的现状和存在的问题目前金石国际会议中心基本上能满足员工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障员工在酒店充分实现自己的价值多数员工在中心工作的原因就是因为这里工作较为轻松，自然环境较好，以此地为落脚点以期找到更好的机会大部分员工缺乏对工作的满足感和忠诚感，更谈不上工作能给他们带来幸福感换句话说，目前员工对于工作的认识就只是工作而不是事业由此可知，金石会议中心员工关系需要的满足并不完善

（二）原因第一，员工交流存在一定障碍一线员工的交流局限在部门内的居多，这就导致了交流的范围较窄，并且形成了为数众多的“小团体”，领班只和领班交往，服务员只和服务员交流，厨师只和厨师联系组织缺乏对企业文化的建设，员工缺乏“被企业关心”的感受虽然酒店在中秋、国庆等重大节日象征性的向企业一线员工发放月饼或餐补等实物补贴，但是企业在这方面做的依然不如同类酒店第二，员工社交需要不能得到满足由于金石会议中心地理位置较偏僻，进出完全依靠公司班车，这导致了员工社交圈子较窄，结束工作之余除了员工宿舍无处可去，容易造成员工的社交心理障碍，这从侧面反应了酒店对员工福利关注不够第三，中心对于企业员工的关注程度偏低中心几乎从不组织任何的业余活动，这难以让员工产生集体的荣誉感和归属感，不能以作为金石会议中心的员工而自豪，集体的归属感亟待加强

三、提升酒店基层员工激励成效的对策激励是现代酒店管理中调动员工积极性和创造力的最常用也是最有效的方法要想提高基层员工激励的成效，需要从企业的多方面着手，如企业内部制度、管理人员的观念等都要进行改变

（一）生存需要的激励对于酒店一线员工来说，薪酬激励是最直接也是最有效的激励手段因此，科学的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店员工和调动员工的工作热情根据维克托弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论，一个科学的薪酬制度应该具备三个必要条件公平，吸引力，以及合理根据公平理论公式，员工会将自己的投入报酬比例和身边其他员工的投入报酬比例作比较，然后根据自己得出的结论有所行动当他们认为自己所处在“不公平”的境地时，通常也会选择改变投入量来实现平衡（努力或早退）不同的是在这样的行为后如果还是不能达到公平，员工则会主动寻找所在的组织寻求公平，比如向领导提出加薪当所有方法都不能达到公平时，员工就会离职因此，在建设报酬制度时要充分考虑到客观公正的因素

（二）保障需要激励在保障制度上，作为用人单位应该明确一线员工的工作制度和责任，确保工作时间和休息时间的稳定，保证员工的人格得到充分的尊重要与雇员签订正规的劳动合同，明确员工在医疗，住房，保险，养老方面的权利和应该履行的义务要强化集体认同感，消除“中转站”的思想，鼓励员工长期为酒店服务酒店应该重视环境设施建设，保证员工食宿的健康、安全员工工作环境的好坏直接影响到员工的流动性和忠诚度同时尽可能的丰富员工的生活，建设一些能够让员工日常接触到的文体设施，如乒乓球或台球室，健身房等

（三）关系需要的激励在满足员工被尊重和交流需要的时候，企业文化就成了满足这项激励需要的根本条件企业的文化决定了员工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因为没有妥善处理好员工关系需要才导致了一系列悲剧的出现而某种意义上来讲，酒店员工的工作性质与富士康企业的员工相同改善的方式是要建立以人为本的企业文化环境企业文化是指一个组织特有的价值观、信念和办事风格等组成的能够代表这个企业的标志企业文化作为一种管理方法已经普遍运用在当代酒店管理上，并且在不同程度的激励着企业员工并作为其行为准则

（四）发展需要的激励员工发展需要的激励是指为员工创造更多的.机会以让员工变得比过去的自己更好应用到企业管理层面来说，员工发展激励就是指公司提供机会，给予员工培训，升职，加薪，允许员工不断提高自己的能力，从而让他们能够胜任更有意义、创造价值更多机会的工作企业基层员工激励是每个企业必须要重视到问题，因为企业员工的服务质量直接关系到顾客对于酒店的印象和体验，尤其是基层服务人员目前许多酒店需要做的工作，主要一是企业文化建设缺失，企业员工缺少凝聚力企业文化的缺失主要体现在两个方面，员工凝聚力的不足和员工对于企业认同感的缺失正如前文所述,企业文化建设是满足员工关系需要的重要手段,应该得到重点改善;二是晋升机制有待加强，企业员工的晋升机制应该加强，加快的人才的提拔，缩短”需要一激励一需要”的循环过程，留住员工，减少人才流失；三是完善薪酬体系，尽快完善一线员工的薪酬体系，保障员工生存的基本需要，并重视公平让员工报酬公式稳定在报酬+投入21上面是员工保持旺盛的工作热情；四是员工的生活环境有待改善，改善员工的生活环境，尤其是员工食堂的餐饮服务,更换老化的硬件设备，丰富员工的业余时间生活，满足员工的基本生活需要将减少大量的员工流失；五是拓宽员工发展空间，重视员工的培训，提高基层员工团队的文化素质，培养属于金石国际会议中心自己的酒店管理人才，建立定期岗位培训机制和外派交流学习机制，提高一线员工视野，增强员工服务水平和文化素质本文的结论是在总结阿尔福德的ERG理论基础上，结合马斯洛的需要层次学说，亚当斯的公平理论以及实地的访谈调研得出的在总结前人研究的基础上，重点阐述了需要的满足就是激励的过程，并将企业文化和基层员工激励紧密的连接在了一起虽然只是针对一家酒店进行的研究，但是该结论具有一定的普遍性,对大多同类酒店都能够适用，对酒店管理实践具有一定的参考价值员工激励方案21企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益那么如何让员工满意，就离不开高明的管理管理深处是激励，激励，就是通过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程也就是说，通过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时通过达成工作绩效而实现组织目标通过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化

一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础、需求层次论人的需求从低到高为五种类型生理需求（衣食住行）、安全需1求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样;未满足0的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求人的行为是由主导需求决定的、成就需要理论人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要出色的经理，2往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序、公平理论员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的,也3能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的一一教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较

4、期望理论激励力=效价某期望“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性这一决定包括两个环节努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳这就启示我们言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平

5、双因素理论满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你”激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感

6、蜂鱼理论挪威渔民通过一条充满活力的绘鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感

二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则

1、物质激励与精神激励相结合只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人

2、内激和外激相结合内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬

3、正激与负激相结合正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效

4、按需激励把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取

5、公开公平公正原则

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情推荐以下几种激励方法和措施

1、提升绩效管理水平年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题

2、薪酬激励这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其积极性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大,所以在加薪时能够使用浮动工资推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动积极性既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高

3、“因人设岗”巧中取胜基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机还能够通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片

10、本制度所涉及的考核制度实行上级考核下级员工激励方案3为了调动员工整体积极性、稳定员工，激励员工不断进取，保持高水准的优质服务，给员工一个展现自我价值的空间，特制定以下优秀员工评选制度

一、评选方法

（一）月度优秀员工

1、酒店各部门于每月28日前，由部门经理召集管理人员及员工代表评出候选人上报人力资源部，要求针对《月度优秀员工评选标准》分别注明特别突出事迹，或优秀表现，并附上候选人的照片及部门经理签名，否则视为放弃参选

2、人事部收到《月度优秀员工评选标准》后进行初审，在每月1日前报人事部经理

3、所有参选人员名单上交后，由酒店质检小组根据评选标准进行初审，并报人事经理审核，确定月度优秀员工人员名单

4、人事部负责落实奖金及优秀员工证书的发放

5、每月第二个周例会举行优秀员工表彰，由总经理颁奖，并同当选员工合影留念

6、人事部负责联系摄影和冲印照片，并将每月优秀员工照片张贴在员工宣传栏

（二）年度优秀员工

1、各部门于每年元月20日前上交部门候选人名单，要求针对《年度优秀员工评选标准》选出部门候选人，并列出先进事迹报人力资源部，在行政例会上由各部经理审核评选

2、人力资源部收到《年度优秀员工评选标准》后进行初审，在元月底报人事经理

3、所有参选人员名单上交后，由人事部组织各部门经理进行评选

4、人事部负责落实奖金及优秀员工的奖金和证书的发放

5、在年度的.员工春节联谊会上，为年度优秀员工进行表彰由副总经理颁奖、授牌，并同当选员工合影留念

6、人力资源部负责相片的摄影和冲印，并将相片张贴在宣传栏

二、奖励方法

（一）月度优秀员工（每月评选2位）

1、当月优秀员工可获得奖金100元及酒店盖章的优秀员工证书壹本

2、连续三个月被评为月度优秀员工，将优先考虑列入年度优秀员工的评选

（二）年度优秀员工（每年评选6位，含月度优秀员工、领班级以上人员）

1、年度优秀员工可获得刻有总经理名字的证书、奖牌

2、根据酒店实际情况给予合理安排外出学习的机会员工激励方案4

一、简介天有五行，地有五岳，人有五官，音有五声，股权激励有五步！《五步连贯股权激励法》为薛中行博士首创、独创的股权设计理念与方法,是最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程“五步连贯股权激励法”，将股权激励的实施分解为“定股”、“定人”、“定价”、“定量”及“定时”五大步骤，环环相连，步步紧扣能够有效帮助企业增强内部凝聚力、向心力和战斗力！该课程设计亦非常系统地针对国内占主导地位的中小企业的共性及特点，“量体裁衣”地为这些企业解决岗位定位，收益分配，资金有效利用等实际问题不仅适用于上市企业，对于未上市或准备上市的成长型中小企业来说，将起到更大的激励效果

二、创立背景“一个不能实施的方案，不管看起来多么完美都是一堆废纸！”在这种理念的指导下，经邦完全推弃了以麦肯锡为代表的国外提案式咨询，而且是深入企业,具体考察，与企业人员交流沟通，来为企业量身定做股权激励方案，在不断深入实践的过程中，“五步连贯股权激励法”应运而生通过“定股”、“定人”、“定时”、“定价”和“定量”五大步，层层分析企业的独特性，从而为企业打造适合自己的股权激励方案

二、基本原理定股

1、期权模式股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式其内容要点是公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，实行的就是股票期权激励模式

2、限制性股票模式限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益

3、股票增值权模式

4、虚拟股票模式定人定人的三原则

1、具有潜在的人力资源尚未开发

2、工作过程的隐藏信息程度

3、有无专用性的人力资本积累高级管理人员，是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人（或其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和公司章程规定的‘其他人员经邦三层面理论

1、核心层中流砥柱（与企业共命运、同发展，具备牺牲精神）

2、骨干层红花（机会主义者，他们是股权激励的重点）

3、操作层绿叶（工作只是一份工作而已）对不同层面的人应该不同的对待，往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实施的重点对象定时股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权

1.在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权

2.在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁（转让、出售）的股票数量解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法定价根据公平市场价原则，确定股权的授予价格（行权价格）上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者

1.股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；

2.股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价定量定总量和定个量定个量

1、《试行办法》第十五条上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%,经股东大会特别决议批准的除外

2、《试行办法》在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定定总量

1、参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益

2、按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格（行权价格），确定高级管理人员股权授予数量

3、各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责按岗位序定员工激励方案5第一章总则第一条为激励公司员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本办法第二条分红激励原则上是管理激励，公司主管以上员工参与分红激励，其他员工参与年度特别奖励活动第二章年度奖励计算办法第三条公司在财政年度终点时，从公司净利润中划拨一笔专门款项作为福利基金福利基金全部用于支付员工年度特别奖和员工分红激励

1、完成公司当年年度销售指标时福利基金总额=年度公司净利润xlO%

2、未完成公司年度销售指标时福利基金总额二年度公司净利润x5%第四条采用绩点方式核算奖励权益，每个人的绩点包括岗位职等绩点和绩效考核因子两部分岗位职等绩点是享受福利的基数，由公司董事会确定；绩效考核因子是公司管理考核的结果，取值从0起，由公司考核小组考核确定算法是个人绩点数=岗位职等绩点基数x（1+绩效考核因子）第五条参与分红激励的公司管理员工，个人年度奖励计算方式如下。