绩效管理制度15篇

（通用）绩效管理制度15篇绩效管理制度1第一章总则为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统

一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度Li绩效管理释义第一条绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程,还是对全县战略、管理体制的检验过程L2绩效管理的意义第二条绩效管理意义绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标第三条绩效管理目的

1、本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监督和管理,统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩效考核工作的顺利进行绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高

2、本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩同时，绩效考核的结果队伍

（三）通过绩效管理，为员工个人提供了认识自己和评价自己的机会，以便更好地完成工作任务，提高工作绩效，促进员工个人发展第二章考核基本原则（-）目标导向原则考核制度及相关制度修订的审批；对整个考核激励体系的运行进行；对各部门年度绩效考核结果进行综合评价；员工考核的最终处理

（二）领导小组下设办公室，办公室设在综合管理部，是具体组织执行考核工作的常设机构负责公司员工绩效考核管理办法的制定；考核工作的组织实施以及员工绩效考核结果的审核、汇总和等

（三）各部门负责人负责本部门的绩效考核工作负责帮助本部门员工制订工作计划、任务绩效考核指标及权重；具体实施对本部门员工的绩效评价；向本部门员工反馈考核结果，并帮助本部门员工制订绩效改进计划；协调处理本部门员工的考核第三章绩效考核体系第六条绩效考核类别员工绩效考核体系包括两个类别，即领导班子人员绩效考核、科级及以下员工绩效考核

（一）领导班子人员绩效考核按照《集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施办法》的相关执行

（二）科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核第七条绩效考核权限考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准,对被考核者业绩进行评价；被考核者有权参与本岗位业绩考核指标的制定，及时了解考核结果，在对考核结果有疑义时可提出第八条绩效考核周期公司领导班子人员及科级及以下员工以一个自然年度为考核周期根据年初确定的工作目标任务及月度工作计划，采取每月督查，年度考核的方式进行员工年度绩效考核工作原则上一般在次年一月底前完成考核期如果由于特殊原因需要延后的，员工绩效考核领导小组有权将考核时间顺延第九条考核内容与考核方式员工绩效考核包括岗位业绩和综合能力两方面内容岗位业绩是年度、月度督查的主要内容，综合能力只在年底进行评价

（一）岗位业绩考核考核指标包括量化指标和非量化指标考核方式以量化指标为主，非量化指标为辅业绩指标由考核者与被考核者共同签订业绩合同年度业绩指标可分解到月度

（二）综合能力考核结合不同岗位特点，综合能力考核侧重点有所不同，公司每年将根据需要采取自评、互评、直接上级评价、考试、现场操作等方式进行科级及以下员工绩效考核内容重点考核工作态度、专业能力、沟通协作等科级领导人员考核内容还应包括但不限于领导能力（指导、沟通、协调、激励、决策）、团队建设（团队整体执行力）等

（三）岗位业绩与综合能力考核在员工年度绩效总结果中所占的比重原则上为82o第四章绩效计划与考核指标第十条员工绩效计划是对公司、部门绩效计划的细化和分解各部门要上下贯通、层级管理、全面参与、充分沟通、整体联动的原则，对目标任务逐级分解落实第十一条各部门应根据绩效计划，科学设置绩效考核指标，为绩效实施和绩效考核奠定基础第十二条考核指标设立要求

（一）关键性项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性要素作为考核指标，一般不超过8项为宜

（二）挑战性考核目标的制定既要接近实际，又要具有一定的挑战性

（三）一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、上一级目标为基础

（四）性绩效考核指标拟定后，考核者与被考核者应充分沟通，共同商定第十三条业绩考核指标及分数员工业绩考核指标包括量化指标和非量化指标，基础分值为100分，其中量化指标权重不低于60%单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，单项考核加分不超过单项基础分值的100%员工业绩达到期望目标为100分，超过期望目标可高于100分；未达到挑战目标的，最高不超过135分；超过挑战目标的，可高于135分此外设特殊加分项，加分最多不超过20分业绩考核最高分数为150分

（一）量化指标（KPI类指标）数字化衡量的指标每个岗位都可从对应岗位职责和目标任务中提炼出关键业绩考核指标鼓励员工业绩超出预期，可根据情况设挑战值

（二）非量化指标（工作任务类指标）不能数字化的指标，包括专项、特别工作，但要可以衡量评价

（三）特殊加分项根据情况对员工获得荣誉或做出特殊贡献等增设的加分项目

（四）业绩考核指标确定后，在考核周期内原则上不予调整，确需调整时，可由员工提出申请，上级审核、批准第五章绩效考核实施第十四条签订员工业绩合同

（一）员工业绩合同指员工与上级就应实现的工作目标订立的正式书面协议,包括岗位关键业绩指标、工作目标、考核内容的权重及评价标准等

（二）每年初，考核者与被考核者签订年度《员工业绩合同》（见附表一）一式两份，公司、员工各执一份由综合管理部将相关信息录入集团人力资源管理信息系统

（三）各部门根据实际情况可将年度《员工业绩合同》细化分解到月度第十五条绩效指导建立健全员工与直接上级持续、互动式沟通机制考核者应及时收集、分析和共享信息，指导帮助被考核者查找绩效薄弱环节和问题，制定有针对性的措施,持续改进工作绩效，确保目标和工作任务顺利完成第十六条考核评价（-）各部门按期组织完成本周期内员工业绩考核，及时将考核结果提交综合管理部

（二）每年年底，由综合管理部组织进行员工综合能力评价《员工综合能力评价表》（见附表二）

（三）次年年初，由综合管理部汇总员工年度业绩考核、综合能力评价结果，核算员工年度绩效成绩《员工绩效成绩汇总表》（见附表三）第十七条考核结果评定

（一）按照员工绩效考核表现，评定员工绩效考核结果与绩效等级员工绩效考核结果等级分布表按员工绩效考核表现评定员工绩效等级外，同时性约束分布比例优秀以上人员不得超过公司在岗员工总数的25%,特别优秀级人员不得超过公司在岗员工总数的2%o第十八条考核

（一）员工如对考核结果有，可逐级向上级提出，若不能达成共识，员工可在得知考核结果10个工作日内以书面形式向公司综合管理部提出《员工绩效考核表》（见附表四），综合管理部在接到的7个工作日内组织提出处理意见和处理结果，并及时将调查处理结果提交公司员工绩效考核领导小组

（二）公司员工绩效考核领导小组对调查处理结果进行审定，审定结果为最终考核结果第六章绩效面谈与绩效改进第十九条绩效面谈

（一）绩效面谈是考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到让被考核者了解自身工作的成绩和存在不足；对下一阶段工作的期望达成一见；讨论制定双方都能接受的绩效改进计划

（二）绩效面谈每年至少一次第二十条绩效改进

（一）考核者须指导考核结果待改进和不称职的员工制订改进计划《员工绩效改进计划表》（见附表五），监督被考核者落实

（二）考核结果称职及以上的员工按照绩效面谈结果落实绩效改进计划第二十一条考核资料的保存

（一）做好员工绩效考核资料的保存和归档工作，保存期不少于5年

（二）综合管理部在每年一月底前将年度员工绩效考核结果上传到集团人力资源管理信息系统第七章绩效考核结果应用第二十二条绩效考核结果的应用员工绩效考核结果应与绩效工资分配挂钩，还可应用于（包括但不限于）以下方面

（一）职位评定

（二）岗位调整

（三）专业技术职务任职资格评聘及职业技能鉴定等

（四）评优、评先工作

（五）岗位培训

（六）劳动合同的续订、终止等工作第八章附则第二十本办法由综合管理部报集团人力资源管理部门备案第二十四条本办法由公司综合管理部负责解释第二十五条本办法自印发之日起执行绩效管理制度3为了强化我矿的安全管理,充分发挥经济杠杆的约束与激励作用，进一步提高职素质,落实安全责任,深化安全管理,严格安全绩效考核，将干部职工的切身利益与安全质量的好坏紧密结合起来,进上步调动各科室、车间、队组和全体员工搞好安全生产的积极性,根据上级文件要求,特制定本制度如下

1、分配原则

1、坚持按劳分配多劳多得的原则

2、坚持向生产一线苦、脏、累、险及高技术岗位倾向的原则

3、坚持公平、公开、公正的分配原则

4、坚持提高劳动生产率,安全生产,完成月度生产计划,成本控制与收入挂钩考核的原则

一、分配范围

1、井下职工定额工的结算依据能源公司文件要求执行，结算单价根据施工组当月生产任务计划完成情况及工效情况予以确定,绝提如下1）、未完成当月生产任务计划且工效低于90%时执行最低保障，工效高于90%时，按原工资结算2）、当月完成生产任务计划且工效达到规定比例时,执行以下结算单价3）、计件人员除个人年功工资各种补贴金,加班工资直接计入个人名下均执行4:3:3结构工资制，具体如下安全指标40%质量标指标:30%成产任务:30%a、当月发生轻伤事故1人次,按计件工资总额10附口除累计处罚发生重伤事故1人次按计件工资总额20%扣除累计处罚发生死亡事故1人次,按机构部分的40%全部扣除累计处罚b、当月施工质量标准化达到90分以上（不含90分）的结构工资的30%发放工资，低于90分的队组结构工资的30%全部扣除c、当月完成生产任务,结构工资30%全额发放,未完成的按30%全部扣除

二、职能科室人员

（1）职能科室人员继续执行岗薪工资制；2职能科室人员工资标准按公司规定执行；

3、津补贴津补贴、年功工资均按照有关文件规定的标准,直接计入员工个人名下

4、职工年休假工资凡按上级有关文件可享受休假的职工,各队组要认真摸底,合理安排,放假期间可优先安排和集中休假,凡是规定值班不放假的员工在原工资基础上每日加班补助费60元,值班表人员与签到表相符,节假日放假人员工资可参照国家节假日相关规定执行

5、其它工资

1、因客观条件不能正常组织生产的放假人员，按公司文件执行

2、经批准学习、培训的员工,按原工资考核，但未取得资格证者费用自负

3、医保保险、养老保养金个人缴纳部分按标准按月扣除

6、其它凡职工所有当月实得工资、奖金、兑现的安全账户，必须10%打在个人银行卡上，任何人不得转借,如有违规按规定给予办事员相应处罚绩效管理制度4

一、总则

1.目的

1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用

1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升

1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高,从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感

2.适用范围

2.1除集团董事长以外的所有在职员工

3.绩效考核原则

1.1公开原则绩效指标设计与考核过程公开化、制度化；

3.2客观原则用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

3.3反馈原则在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；

3.4时限原则绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩

二、绩效管理组织

1.集团绩效管理领导小组

1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性

1.2集团绩效管理领导小组组成1）组长集团总裁2）成员集团副总裁及集团总裁指定的其他人员

2.3集团绩效管理领导小组职责1）负责集团绩效考核制度的制定与修改；2）审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作；3）就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策；4）负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等；负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行

2.集团绩效管理执行小组

2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施

2.2绩效管理执行小组组成

3.组长集团分管绩效管理的副总裁

4.副组长审计总监

5.组员人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员

6.3集团绩效管理执行小组职责1）负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作；2）根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布；3）组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；4）负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案；5）负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训；6）对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行

3.区域公司绩效工作小组

3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策

3.22区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令

3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施

7.4区域公司绩效工作小组组成1）组长区域公司董事长（或总经理）2）成员区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长（总经理）指定的其他人员

3.5区域公司绩效工作小组职责1）审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项；2）组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定;3）组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；4）对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；5）负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训；6）对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报

4.各部门在绩效管理中的主要职责

4.1各部门（集团总部各部门、区域公司各部门）都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作1）配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释；2）对其他部门相关业绩指标进行评价；3）制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施；汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报

三、考核周期和考核关系

1.绩效考核周期

1.1集团和区域公司高层管理者（集团副总裁及各区域公司董事长和总经理）可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高第四条绩效管理结果的运用

1、了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献

2、提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度

3、指导全县合理的配置财力资源

4、为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据

5、为人力资源规划提供基础信息

1.3绩效管理的定位与目标预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控,预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式第六条绩效考核的基本目标

1、通过绩效考核体系实施目标管理，保证全县整体战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力

2、通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍

3、依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制

4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力

5、通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升第七条、绩效考核的考评范围根据县委、政府研究决定，对全县乡镇、党群综合部门、经济发展部门、管理服务部门等预算绩效管理工作，纳入20某某年度预算绩效管理工作考核，具体单位为第一组乡镇（11个）迭部县电汆镇、益哇乡、卡坝乡、达拉乡、尼奥乡、旺藏乡、阿夏乡、多儿实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式

1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式

2.绩效管理时间安排

3.1季度考核每年4月、7月、10月、下年度1月17号回顾和总结集团总部各部门、区域公〜司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分;每年4月、7月、10月、下年度1月715制定集团总部各部门、区域公司及其〜部门和全体员工的季度绩效计划

4.2年终考核每年1月115号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩〜效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果；每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划注实际工作时间如遇节假日顺延

3.考核对象与考核关系

3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施

3.2对于区域公司各部门的考核区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人

5.3对于个人的考核个人的考核人为部门负责人或直接上级

四、绩效计划制定

1.年度绩效计划制定

1.1集团年度绩效计划制定集团每年n月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标（关键业绩指标和重点工作目标）质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重

1.2集团各区域公司年度绩效计划制定区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标（包括KPI、重点工作目标、加减分项）、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定集团战略规划和年度经营计划关键绩效指标库集团和区域公司历史数据市场竞争信息

2.3区域公司各部门年度绩效计划制定由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标（包括KPI、重点工作目标、加减分项）、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长（总经理）批准后发布区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定区域公司年度绩效计划区域公司各项制度规范及重要的会议决议等区域公司各部门职责对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度

2.季度绩效计划制定

2.1区域公司季度绩效计划制定由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标区域公司季度计划依据以下内容拟定区域公司年度绩效计划区域公司重要的会议决议等

2.2区域公司各部门季度绩效计划制定由部门分管领导和部门负责人共同拟定（季度绩效计划包含内容同年度绩效计划），由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长（总经理）批准后发布区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标部门季度计划依据以下内容制定区域公司年度绩效计划和季度绩效计划部门年度绩效计划区域公司重要的会议决议等部门职责

3.3个人季度绩效计划制定由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标（包括KPI、重点工作目标、加减分项）、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑,以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定部门年度绩效计划部门季度绩效计划部门工作计划所在岗位职责

4.中期绩效目标调整

4.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的；出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的；集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的

4.2区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意

3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批

五、过程监控与辅导

1.绩效监控辅导的目的

1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距；

1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的‘双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平；

1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围；

1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现

2.绩效监控和辅导方式

2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议

2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》（详见附件一）员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行

2.3每年4月、7月、10月、下年度1月17号回顾和总结集团总部各部门、区〜域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》（详见附件二）

六、绩效评估

1.季度考核

1.1区域公司季度考核流程区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准

1.2区域公司部门季度考核流程区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据

1.3个人季度考核流程部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组L4季度考核评分方法部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》（详见附件三）进行打分重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》（详见附件四）进行打分普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》（详见附件五）由部门负责人进行评价L5季度考核绩效等级评定季度考核区域公司绩效等级的评定由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布对应等级标准见下表季度考核部门绩效等级的评定由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长（总经理）批准后发布对应等级标准同区域公司评定表季度考核个人绩效等级的评定由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长（总经理）批准后发布对应等级标准见下表

2.年度考核

1.1区域公司年度考核流程区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批

2.2部门年度考核流程区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据

3.3个人年度考核流程个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组

4.4年度考核评分方法年度考核评分方法同季度考核集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分某50%+区域公司平均年度绩效得分某25%+分管集团部门平均年度绩效得分某25%集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分二（分管区域公司季度绩效平均得分某80%+其他区域公司平均季度绩效得分某20%）某50%+（分管区域公司年度绩效得分某80%+其他区域公司平均年度绩效得分某20%）某25%+分管集团部门平均年度绩效得分某25%区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分二区域公司平均季度绩效得分某50%+区域公司年度绩效得分某50%区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分员工年度绩效得分;四个季度考核平均绩效得分

2.5年度考核绩效等级评定年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核

3.考核后的绩效沟通与反馈

3.1在考核期结束后，直接上级（考核人）应与员工（被考核人）进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式

3.2绩效面谈时，直接上级（考核人）应与员工（被考核人）就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容

3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料员工《职位说明书》；员工《绩效计划》；直接上级认为必要的其他材料

3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境

七、绩效结果应用

1.绩效结果应用于薪酬激励高管薪酬组合为固定工资绩效奖金=6040;集团中层管理者（含各区域公司同等级别）薪酬组合固定工资绩效奖金=7030;集团中层副职管理者（含集团和各区域公司同等级别）薪酬组合固定工资绩效奖金=8020;其他人员薪酬组合固定工资绩效奖金=9010,绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50%,季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金

1.1季度奖金兑现方法区域公司目标季度奖金;除区域公司高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额区域公司实际季度奖金二区域公司目标季度奖金某区域公司季度绩效奖金系数部门目标季度奖金二部门内员工目标季度奖金总额部门实际季度奖金二部门目标季度奖金某部门季度绩效奖金系数某部门季度奖金调整系数其中直管区域公司部门（不包括项目部）季度绩效奖金系数;直管区域公司部门季度绩效考核系数某80%+分管区域公司季度奖金系数某20%部门季度奖金调整系数二区域公司实际季度奖金/X（部门目标季度奖金某部门季度绩效奖金系数）总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金某个人季度绩效奖金系数某部门季度奖金调整系数部门其他人员季度可分配奖金二部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金个人实际季度奖金=个人目标季度奖金某个人季度绩效奖金系数某个人季度奖金调整系数其中总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数个人季度奖金调整系数二部门其他人员季度可分配奖金/工（个人目标季度奖金某个人季度绩效奖金系数）

1.2年度奖金兑现方法区域公司目标年度奖金;除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额区域公司实际年度奖金二区域公司目标年度奖金某区域公司年度绩效奖金系数区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金某该高管年度绩效奖金系数部门目标年度奖金二部门内员工目标年度奖金总额部门实际年度奖金=部门目标年度奖金某部门年度绩效奖金系数某部门年度奖金调整系数其中直管区域公司部门（不包括项目部）年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数某80%+分管区域公司年度绩效奖金系数某20%部门年度奖金调整系数二区域公司实际年度奖金/£陪B门目标年度奖金某部门年度绩效奖金系数）总监及部门经理实际年度奖金;个人目标年度奖金某个人年度绩效奖金系数某部门年度奖金调整系数部门其他人员年度可分配奖金二部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金个人实际年度奖金=个人目标年度奖金某个人年度绩效奖金系数某个人年度绩效奖金调整系数其中总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数个人年度奖金调整系数二部门其他人员年度可分配奖金/£（个人目标年度奖金某个人年度绩效奖金系数）

2.绩效结果应用于职业发展

3.1员工晋升年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A（优秀）和连续两年绩效等级为B（良好）的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升（晋升是指职位、级别和薪酬的上调）提案，报集团总裁

4.2工作调动根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E（差）和连续两年为D（需改进）的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理；年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长（总经理）审核后，报集团绩效管理领导小组批准

5.3解聘根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E（差）和连续三年为D（需改进）或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同

八、绩效考核申诉

1.申诉时限

1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告

1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策

2.申诉处理

2.1员工申诉时需要以书面形式（详见附件六）提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案

2.2隔级主管（或绩效管理工作小组）在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚；

2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚；

2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会;如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人；

2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对乡、桑坝乡、腊子乡、洛大乡第二组党群综合部门（20个）县委办（含相关办公室）、人大机关、政府办、纪委（监察局）、组织部、宣传部、统战部、政法委、编办、信访局、老干局、工会、团委、妇联、科协、文联、工商联、残联、党校、档案局（馆）第三组经济发展部门（14个）经信局、发改局、科技局、住建局、粮食局、财政局、交通运输局、农牧局、水利局、林业局、商务局、供销社、招商局、国土资源局第四组管理服务部门（21个）法院、检察院、公安局、人社局、卫计局、司法局、审计局、环保局、文化广电旅游局、统计局、教育局、民政局、安监局、政务服务中心（含公共资源交易管理中心）、物价局、体育局、扶贫办、城管行政执法局、药监局、广部电视台、公积金管理中心第二章绩效考核体系

2.1绩效考核体系综述第八条绩效考核体系定义

1、绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价各部门、单位工作状况，是进行考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；

2、考核指标是能够反映各部门、单位工作执行状况、目标完成情况的数据,是绩效考核体系的基本单位

2.2绩效考核体系的结构绩效考核体系强调各部门、单位绩效与组织绩效的统一性第九条绩效考核指标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息来源、指标得分和备注八项组成第十条选出最重要的5-8项工作作为衡量工作绩效的指标第十一条各部门、单位暂定为年度考核第十二条权重根据组成某部门、单位的5—8个业绩考核指标对部门、单申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长（总经理）；

2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施

九、绩效考核文档使用与保存

1.绩效考核文档保存格式

1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；

1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列

2.绩效考核文档保存方法

2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁；

2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心；

2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心；

2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅

3.绩效考核文件查阅权限

3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定杳阅权限，以便于保密与管理查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；

3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅;为了解下属员工历年绩效考核情况；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件；集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长（总经理）有权打印、复印全体员工绩效考核文件；公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长（总经理）授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件

十、附则

1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组；

2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废绩效管理制度5人力资源是现代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与进展的基础而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际状况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工猎取满足的酬劳，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，从而让企业与员工共同成长与进展除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易消失的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法

一、绩效考核与薪酬管理概述绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增加企业的综合实力以及对企业的获利力量起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势,因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系而一个企业假如要制定其战略进展目标，就必需具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略进展目标能够更好地进行分解到企业每个员工绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与进展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热忱有着至关重要的影响设立切合企业实际状况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会依据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着乐观的推动作用

二、绩效考核与薪酬管理中易消失的问题

（一）考核依据目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清楚的绩效考核标准,其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的详细分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能乐观调动员工的乐观性另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识

（二）主观因素由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有剧烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成果，这种状况极大地阻碍了绩效考核的牢靠性，甚至对企业的生存进展会带来巨大的负面效应

（三）沟通反馈不准时在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不准时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成果不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成果却置之不理，并没有对参加考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成果好的员工失去乐观性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了肯定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公正性产生肯定的质疑

（四）考核周期目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的方案或规定，有的平常不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行精确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成果失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务

（五）考核方法目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关阅历等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果

（六）薪酬设计不合理合理的薪酬管理体系应是基于精确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面一是企业的组织结构、进展战略以及经营发生了转变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行准时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级

（七）薪酬结构在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬安排制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采纳的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化安排，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动酬劳

三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法（-）考核标准明确、客观企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观看的，同时考核的标准应简洁易懂,使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准同时在制定考核标准时,应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际状况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有完成工作任务的质量与数量、员工共性特征、工作技能、工作费用与成本掌握以及对工作业绩有影响的态度与动机等同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素养之间，从而保证员工业绩与员工素养的兼顾性除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避开模糊不清的评价造成不必要的误会

（二）加强绩效考核人员的培训首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深化了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的推断力与观看力得以保证

（三）设立考核面谈反馈制度提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行进展的同时，对战略进展目标进行修正管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持肯定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾

（四）申诉审核制度对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是特别有必要的由于绩效考核在肯定程度上还是不行能做到完全公正、客观因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，预备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的状况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明有利于企业内部形成良好的工作氛围

（五）健全岗位评价体系薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的精确性与有效性，则应通过以下几方面一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部全部岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的进展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公正、公正，选择政治思想素养较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深化讨论分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与进展的重要环节现代企业应结合自身实际状况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与方案，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的状况绩效管理制度6

一、目的

1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标；

2、调动员工积极性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率

二、适用范围

1、公司所有部门；

2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工

三、考核周期分为月度考核和年度考核月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值

四、考核原则

1、指标量化考核原则考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体绩效考核办法实施细则

2、公平、公正、公开原则

3、可行性原则工作任务和工作标准是能够到达的

4、绩效改善与提升原则经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升

5、监督和控制原则对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制

五、考核结果的应用

1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据；

2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据

六、考核的组织与职责

1、公司设立绩效考核领导小组由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长职责一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定

2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批

七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分

八、部门考核

（一）考核依据

1、公司年度、月度计划工作；

2、与公司签订的目标管理职责书；

3、公司确定的“物业管理服务标准”；

4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议；

5、部门工作职责

（二）考核资料

1、对项目部的考核资料项目部综合收费（含水、电费）指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核

（1）月度计划重点工作（40分）由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核

（2）服务指标（30分）由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分

（3）管理指标（20分）由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核

（4）月度计划及时性与编制质量（10分）按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》（附件1）

2、对职能部门专业公司考核资料

（1）月度计划重点工作（40分）由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核

（2）日常工作（40分）由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分

（3）临时工作（10分）当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围

（4）月度计划及时性与编制质量（10分）按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》（附件2）

（三）考核结果与绩效工资总额计算

1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数绩效成绩区间对应绩效工资系数分数＞97lo193W分数W97190W分数87W分数84W分数81W分数78W分数75W分数72W分数69W分数分数级名称对应绩效分数区间对应绩效工资系数优秀良好达标待改善不合格分数＞9585W分数W9575W分数绩效管理制度7绩效考核制度对于企业管理的重要性不言而喻

1.提升工作效率明确的目标设定和持续的反馈能引导员工专注于关键任务，提高工作效率

2.激励员工公正的考核结果与奖励机制相匹配，能够激励员工提高工作质量和积极性

3.促进团队协作考核中的团队协作指标有助于增强团队凝聚力，提升整体业绩

4.人力资源管理为人才选拔、培养和保留提供依据，优化人力资源配置绩效管理制度8绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容由于绩效管理制度能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之

一一、选题背景和意义在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使部门、单位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重第十三条指标定义对选出的考核指标内容给予定义和说明第十四条评价标准考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据第十五条信息来源考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供部门第十六条选择评价指标的原则

1、少而精原则业绩考核指标应能够反映出部门单位工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益

2、细分化原则业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定

3、界限清楚原则每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义

2.3绩效考核体系内容第十七条绩效考核是对部门、单位当期履行职务职责或对工作结果的考核，是相对公司部门、单位工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小第十八条财政预算绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门负责人的领导下，部门全员参与的，对部门工作目标和绩效指标的分解和细化以建立对部门目标及全县目标如期实现的有力支撑第十九条员工绩效管理指标体系构成说明

1、考核项目的选择部门、单位财政预算绩效管理表中的考核项目效管理的核心精神

2、员工绩效管理指标体系构成表

3、考核项目的权重根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重,可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重名由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高,工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理制度量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑

二、试验站绩效管理制度现状试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励考核的具体步骤和内容是每年n月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务近9年高端管理人才培养经历咨询、培训过的企业超过500个擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容

三、绩效管理制度存在的问题

1、绩效管理制度的保障体系不健全1内部制度不健全，外部政策不支持在内部制度建设方面，目前奇台试验站在人力资源管理制度建设方面相对滞后，使绩效管理制度缺乏依据绩效管理制度需要在人员聘任、薪酬激励、培训开发等一系列人力资源管理制度的支撑，绩效管理制度工作自身也需要建立目标管理、工作分析、考核评估、沟通反馈等相关制度和操作规程，以上制度在奇台试验站大多没有建立，已有的制度也存在与现实需求不相适应的问题同时，试验站绩效管理制度也受到财经政策影响一是财政工资拨付办法的制约奇台试验站的工资是按人头由财政全额拨付，只要人员在册，就有工资保障，试验站没有权利对工资发放办法进行调整由于历史原因，某些人员无事可干，或者未到退休年龄打了退休报告就不上班，依然旱涝保收，一分不少，而有些单位的职工天天辛苦劳作，收入却一分不多这是一种典型的大锅饭体制，看似公平，实际是大大的不公平，极大地消弱了人员的积极性二是津补贴制度的制约从20某某年，自治区财政供养单位的津补贴发放人均不得超过

2.3万元，少的补，多的扣这种工资津贴的发放办法制约了薪酬激励办法的运作空间2组织结构和业务流程不清晰实施绩效管理制度都是要在组织中建立清晰的组织结构和业务流程组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础组织中的每个业务单元都应该清楚自己在组织中的角色是什么，自己在单位处于什么样的位置，能够为单位目标做怎样的贡献奇台试验站的组织结构多年来承袭旧的框架模式，已经不太适应现在的管理这一点从领导班子分工上也可看出，比如党支部书记主管党建、农户管理等工作，副站长分管生产、经营等工作事实上，这种粗线条的分工直接造成管理上的粗放或重叠，也使得职工难以对业务流程有一个清晰的认识根据掌握的情况来看，奇台试验站没有对自身的业务流程进行过梳理设计3管理者和职工欠缺绩效管理制度知识由于奇台试验站重点工作放在科研、生产、经营上，不少管理者和职工已习惯于旧有的管理模式，不愿接受新的理念，在现在的管理体系下，明哲保身的观念根深蒂固，任何尝试方法都会带来风险，这种风险是他们不愿承受的由于缺乏了解和动力，奇台站绩效管理制度就只能维持原状，所有人都感到在效率方面存在问题，却不愿也不知道如何系统、科学地解决问题

2、绩效管理制度的基础工作不扎实

（1）绩效管理制度与组织战略相脱节绩效管理制度是实现组织战略目标的工具，与战略相联系是绩效管理制度的本质特征目前奇台试验站各个部门及每个职位的绩效目标是根据各自的工作内容和具体的情况制定的，而不是从组织战略目标层层分解得来的，员工及部门的行为与组织战略目标的要求不相一致，出现了绩效管理制度与组织战略相脱离的现象

（2）工作分析不够工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面地研究和描述的过程通过工作分析可以确定工作的本质内容和对工作承担者行为和条件的要求，其结果通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来在奇台试验站，由于没有进行科学的工作分析，职工普遍感到职责不清，预期不明，不少职工的岗位职责甚至是一样的造成以上问题的主要原因就是管理者对工作分析的重要性认识不足，对工作分析不到位，造成职工没有得到一个准确的工作岗位职责定位，使工作缺乏长期考虑

3、绩效管理制度的流程不完整根据前述，标准的绩效管理制度系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效面谈和反馈、考评结果的应用等五个方面的内容在奇台试验站仅着重实施了绩效考评工作，没有系统地制定绩效计划并进行绩效实施，使绩效考评工作流于形式因为新疆农科院的绩效管理制度主要是绩效考评，为此在讨论绩效管理制度流程有关问题的时候，重点分析绩效考评方面的内容

（1）绩效考评方式不合理通过调研和访谈，对考评结果满意的人仅占调查对象的36%,表明奇台站多数人不认同目前的绩效考评方式和结果存在的主要问题一是考核标准单一没有根据不同专业、不同岗位的性质、特点、职责权限大小制定严格的定量或定性的考评标准，而是每年年底职工在内部范围宣读工作总结，大家测评二是考评方法不合理，人为因素、人情关系太重，往往是老好人票数较高，一些埋头苦干，没时间与周围同事搞关系的人票数低，这样的考评不仅没有起到奖勤罚懒的目的，反而影响了一些不会搞关系、实干职工的积极性

（2）评估的结果没有得到充分的利用通常来说，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等职工渴望得到尊重与自我实现，但物质待遇对他们来说仍是一项重要的考虑因素奇台站执行分配制度基本上执行的是我国现行的以工龄、职称、行政职别为基准划分工资档次的工资分配制度,这种制度忽视了个人岗位实际贡献大小，是静态、单一的分配方式，难以体现干好干坏、能力高低的区别，挫伤了能力较强的职工的积极性

四、提高绩效考核效果的对策

1、完善绩效管理制度的保障体系

（1）加强制度建设，寻求政策支持面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍

（2）进行持续有效的沟通良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理制度体系效用的发挥管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气

（3）使管理层成为绩效管理制度的精神支柱和行动表率绩效管理制度的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理制度对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理制度相关知识理论的学习，给予绩效管理制度持续不断的支持和推动,在绩效管理制度的运作过程中，成为绩效管理制度自始至终的精神支柱和身体力行的.行动表率

（4）加强绩效管理制度知识的培训在正式实施绩效管理制度之前，必须就绩效管理制度的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训使职工明白绩效管理制度对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身

2、通过工作分析获得准确的职位描述信息工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书职位说明书基本上可以包括两大部分职位描述和对任职者的要求

3、构建完整的绩效管理流程绩效管理制度的流程包括计划、实施、管理和反馈等在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理制度工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证管理制度在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理制度的重要一环，是提升绩效的重要手段开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通

4、加强对考核评价结果的运用科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等应做好以下几个方面的工作

（1）分配激励思路是实行工资总额包干，扩大收入分配自主权；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩

（2）员工培训建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能

（3）用于个人发展计划的制定将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展

（4）关怀与感情激励在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理制度在提高单位核心竞争的巨大作用,才能实现职工与单位双赢而和谐发展绩效管理制度9第一章总则第一条本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的.薪酬绩效体系第三条第四条本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工本制度适用的人员分类1中层管理序列各部门正（副）经理；2市场序列对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工；3咨询序列指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工；4辅助序列指从事职能或从事后勤服务工作的岗位如人力资源管理、财务管理、行政管理等岗位；第五条本制度适用的部门公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置第二章薪酬体系第六条路第七条薪酬的结构共由以下部分构成月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴各部分及比例具体参见下表、薪酬部分序列、月度工资岗位工资月度绩效工资季度奖金年度奖金福利津贴实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思中层管理序列市场序列250015001000500600300300300r辅助序列咨询序列15001300500500三险一金加通讯补贴三险一金加通讯补.贴三险一金三险一金各部门需参照上表所示比例进行工资发放

1、岗位工资岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档岗位工资次月15日前发放

2、月度绩效工资根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同月度绩效工资随月度岗位工资发放

3、季度绩效奖金根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放

4、年度绩效奖金在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献年度绩效奖金年底春节前发放员工在公司工作不足一年的,按照转正后实际工作月份比例发放

5、福利津贴此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核绩效管理制度10加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度可能以往的一些企业对一线公司负责人考核，只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些公司有短期行为，只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从原来的15%现在调到了25%对于一线公司，万科希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样一些指标，来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的以人力资源部为例,一个很重要的考核纬度是员工的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作为人力资源部关键的指标采用有区别的考核周期一般对中高层的考核周期以半年度或年度为宜，对基层员工的考核周期以季度或月度为宜对于不同职能部门的员工考核周期也要分别考虑，例如，对营销系统副总经理/总监与销售计划考核的周期就要相对频繁一些采用有区别的考核形式针对高层/中层/基层岗位在考核指标体系、考核周期等方面的差别，相应地就要对不同岗位采用有区别的考核形式如一家企业实施有区别的考核形式的例子高层员工绩效考核指标/权重/周期员工类别半年度考核年度考核工作职责评价KPI指标评价工作计划评价KPI指标评价工作计划评价副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理50-60%50—40%50-60%50—40%其他员工绩效考核指标/权重/周期员工类别季度业绩考核年度考核工作职责评价KPI指标评价工作计划评价季度业绩考核平均能力评价态度评价集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理40%-50%60%-50%8绩效管理制度11绩效管理与绩效考核制度是企业运营中的核心环节，其主要目标是评估员工的工作表现，激励员工提升工作效率，促进组织目标的实现通过这一制度，管理者能够明确了解员工的工作贡献，为人力资源决策提供依据，同时也为员工提供了个人成长和职业发展的路径内容概述绩效管理包括以下几个关键组成部分

1.目标设定明确每个员工的工作职责和预期成果，确保目标与公司战略相一致

2.绩效评估定期或不定期地对员工的工作表现进行评价，包括工作质量、完成任务的速度、团队合作等方面

3.反馈机制提供及时、具体和建设性的.反馈，帮助员工理解自身表现的优点和改进之处

4.奖励与激励根据绩效结果，实施公正的奖励和激励措施，如晋升、加薪、奖金等

5.发展计划基于绩效评估结果，制定个人发展计划，帮助员工提升技能和

4、考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过100分（最高120分，低于60分以0分计）

2.4确定考核体系时的其他注意事项第二十三条确定考核指标值

1、确定指标值须参考历史数据

2、确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定

3、确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式获得

4、指标值应切合实际，不宜太高和太低

5、每年年初由公司决策层依据公司总体经营状况确定公司当年度总体绩效系数（一般在

1.2-

0.9之间），各部门年终考核加权平均值不得高于此系数第二十四条确定考核指标的评分标准

1、考核指标的评分标准应尽量细化

2、考核指标的评分标准应公开第二十五条确定考核指标的权重

1、关键指标权重可以加大，其他指标权重可以减小；

2、重点有待加强的指标的权重可以加大；

3、量化指标的权重可以加大第二十六条对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下

1、如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见

2、如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见（考核人应制订该员工的新岗位的考核指标）第二十七条对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核能力绩效管理制度12企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标须要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务绩效考核就是对企业人员完成目标状况的一个跟踪、记录、考评留意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响员工绩效考核实施方案主要包含员工绩效考核程序、员工绩效考核方法设计、员工绩效考核和培训、员工绩效考核与绩效管理、员工绩效考核与晋升方案、员工绩效考核培训讲座、中高层员工绩效考核表等等

一、绩效考核目的

1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现

2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作供应依据

3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道

4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公允合理

二、绩效考核原则

1、一样性一一在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的改变，至少应保持一年内考核的方法具有一样性

2、客观性一一考核要客观地反映员工的实际状况

3、公允性一一对于同一岗位的.员工运用相同的考核标准

4、公开性一一员工应知道自己的具体考核结果

三、绩效考核形式

1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的

2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事务及数量，并以此作为考核的依据，清楚明白地反映工作表现

3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清晰他的总结与评价面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等

4、中层管理以下人员的考核，实行上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定

5、高层管理人员的考核，实行自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定

四、绩效考核要求

（一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平常工作成果应随时记录和严密考核

（二）考核者要对被考核者的平常工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的精确性，使被考核者心服口服

（三）考核者要以公允.公正的立场进行考核考核时要仔细、细致、事实求是，不行只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公允性

（四）考核面谈时考核双方都要注意坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展,弥补工作中的短处，发扬工作中的特长

（五）主见员工个人实力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的主动性，提高工作效率

（六）提倡设计〃特性化考核指标〃进行绩效考核

（七）不行过分重视在考核前刚完成的特殊成果

（八）考核成果将干脆影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公允与客观考核评语要留意措词及评价

（九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必需就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分同时，每一项目的成果分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整绩效管理制度13车间绩效考核管理制度的重要性体现在

1.提升效率明确目标，激励员工提高工作效率，减少浪费

2.保证质量通过考核，确保产品符合质量标准，提升客户满意度

3.促进发展为员工提供职业发展的依据，鼓励自我提升

4.建立公平消除主观偏见，营造公平竞争环境

5.优化资源配置依据考核结果调整人力、物力投入，提高整体效益绩效管理制度14

一、目的为建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据，特制订本制度

二、范围适用于公司所有员工

三、原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果

四、绩效管理组织体系

1、绩效管理领导小组由总经理、部门经理、综合管理部、人事部或主管组成公司绩效考核领导小组

2、绩效管理推进小组主要为人事部，是考核工作具体组织执行部门.

五、绩效考核内容员工个人绩效管理包括月度个人绩效考核、季度个人绩效考核、年度核心胜任力评估考核

六、考核周期员工按月度进行考核；主管级人员按季度进行考核（一年为四个季度）；副经理级以上人员按季度及年度进行考核

七、考核方法1）绩效考核采取“工作目标考核”和“360考核”结合的方式，以工作目标考核为主2）月度绩效考核是按被考核人员根据公司月度工作目标，对本人制定月度工作计划及每日工作计划根据其当月工作情况通过加（减）分进行计分考核考核人应在考核周期内及时收集被考核人工作状态、业绩等信息，作为考核加减分的依据具体可按《人员月度绩效考核表》、《职位说明书》3）季度绩效考核可分为二部分，一部分是被考核人员根据其管理职能之下的员工每月绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占50%；另外一部分是根据领导评价、同事评价、工作安排等方面进行考核，具体可按《人员季度绩效考核表》考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、部门配合等信息，作为考核加减分的依据4）年度绩效考核可分为三部分，⑴是根据被考核人其直属管理职能的下属每季绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占40九⑵是根据被考核人的年度工作述职情况由上级领导层做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占20%⑶根据领导能力、同事评价、工作安排等方面进行考核，具体可按《人员年度绩效考核表》考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、部门配合等信息，作为考核加减分的依据

八、绩效系数

1、月度系数

2、季度系数

3、年度系数说明绩效工资基准是按《薪酬管理制度》个人岗位绩效金额确立

九、考核程序

1、次月2号相关人员将需要填写的绩效考核表提交至总经办

2、考核领导小组成员将对公司人员进行考核，其结果在于5号会转至行人事部

3、行政人事部需在8号之前依据考核办法，汇总考核对象总分，并上报总经理，由总经理审批后交由财务部兑现绩效工资

4、月度绩效工资与月度薪酬一起将于次月10号发放

5、参与季度绩效考核员工，季度绩效考核工资将在考核后的第2个月进行发放

6、参与年度绩效考核的员工，年度绩效考核工资在次年的1月份进行发放,说明提出离职申请，并得到批复的员工且未到离职日期的，将取消上次绩效考核成绩

十、绩效考核权限

十一、绩效结果的应用绩效结果还是作为职务升降、工资等级调整、培训发展等重要依据

十二、绩效辅导员工上级应定期与员工进行沟通，为其完成工作提供合理的建议与必要的资源支持，最终辅导员工胜任岗位，保障本部门目标的达成员工上级同时应对员工的工作过程进行检查、监督与记录，以便于实施客观公正的绩效评价

十三、绩效结果反馈与面谈

1、被考核者有权了解自己的考核结果

2、考核结果后，必要时，员工上级应与员工就最终考核结果进行一次绩效反馈面谈，反馈面谈主要包括一下内容1）与员工对工资的完成情况进行沟通并达成共识2）针对员工的能力评价，分析员工的优点与不足，并要求予以改善3）沟通并制订次月工作计划、调整考核内容等4）反馈面谈后，员工上级应予以记录，以备查阅

十四、绩效申诉员工如对考核内容或评分有异议或认为不公平，可以在考核工作结束后的一个月内，口头或书面形式向行政人事部申诉，由行政人事部对员工申诉情况进行核查并提报总经理，核查结果须在五个工作日内给予书面回复

十五、附则

1、本制度由公司行政人事部负责制订、修改并解释有关绩效的规定与本制度有抵触的，一律以本制度有准

2、本制度未尽事宜，可经公司领导层人员协定后补充，相关补充条例同具效力

3、本制度由总经理批准后发布执行附件《人员月度绩效考核表》《人员季度绩效考核表》《人员年度绩效考核表》《中高层管理者述职报告》《企业员工绩效反馈面谈记录表》《定期考核汇总表》绩效管理制度15物业管理绩效考核制度是衡量和提升物业服务品质的重要手段，旨在激发员工潜能，优化资源配置，确保物业公司的运营效率和服务质量通过科学公正的考核，可以明确员工的工作职责，促进团队协作，提高客户满意度，并为人力资源决策提供依据内容概述物业绩效考核主要包括以下几个方面

1.工作效率评估员工完成任务的速度和质量，如处理业主投诉的响应时间，日常维护工作的完成情况等

2.服务质量考察员工对业主需求的满足程度，如服务态度，解决问题的能力，以及业主满意度调查结果

3.团队合作评价员工在团队中的协作精神，如配合其他部门工作，参与团队活动的积极性等

4.创新能力鼓励员工提出改进工作流程或提高服务效率的建议，对实际产生积极影响的创新行为给予奖励

5.职业素养考核员工遵守公司规章制度，保持专业形象，以及持续学习和提升自身能力的态度第三章绩效管理流程及实施

3.1绩效考核的时间及流程第二十八条绩效考核的时间

1、月度考核定于每月25日启动，30日前完成考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

2、季度考核定于每季度最后一周启动，当月30日前完成考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

3、年度考核定于每年12月25日启动，当月30日前完成考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据第二十九条绩效考核流程具体详细流程表详见《绩效管理细则》

4.2绩效管理评估第三十条考核人对被考核人各项指标的评估要公正、公平，对数据的真实性、准确性负责，否则发现一处视情况扣1—5分第三十一条对于绩效考核表中的加分项和扣分项，公司决策层有权进行抽查并要求考核人提交相关数据和资料等第三十二条5人以上的部门，在绩效评估结果中“绩效考核分100分及以上”的人数比例应不高于部门人数的10%第四章绩效考核结果的应用

4.1岗位绩效工资的发放第三十三条岗位绩效工资二岗位绩效工资标准某上年度绩效考核分（百分比）第三十四条年度绩效考核分超过100分按实际分计算，低于60分按0分计算

1、岗位绩效工资

2、上年度绩效考核分

3、本年度实际岗位绩效工资计算公式4100分及以上

4、岗位绩效工资标准某

1.

25、80—99分岗位绩效工资标准某

1.170—79分岗位绩效工资标准某

1.060—69分岗位绩效工资标准某

0.860分以下

6、岗位绩效工资标准某0第三十五条绩效工资在年度考核结束之后，根据年度综合考核分数计算分配一次发放第三十六条合同期内单方违约者不享受年终绩效工资

4.2职位绩效工资的调整第三十七条年度综合考核分100分及以上者，将下一年度的绩效工资上浮二级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施第三十八条年度综合考核分80——99分者，将下一年度的绩效工资上浮一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施第三十九条年度综合考核分低于60分者，将下一年度的绩效工资下调一级,由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施

5.3职位调整第四十条职位晋升年度综合考核分数80——100分以上可作为公司提升员工职位的重要参考依据第四十一条换岗或者辞退绩效考核分连续两个季度考核期低于60分的员工，公司给予3个月的留用成长期或换岗、辞退第四十二条职位增减办公室根据绩效管理数据资料，分析各岗位饱和度情况，为年度优化组织结构提供依据

4.4员工培训第四十三条员工培训办公室应将员工的绩效考核结果形成分析报告，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报公司决策层审批第五章绩效管理制度修订第四十四条修订议案的提出任何对公司绩效管理制度有疑问的员工都有权向办公室提出绩效管理制度修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给办公室第四十五条修订议案的受理办公室负责在平时随时收集员工关于绩效管理制度的任何修订议案办公室负责将议案妥善保管并审核，确认需要修改时，在年度考核时提交公司决策层审议第六章绩效考核申诉

6.1申诉条件第四十六条申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，应先与考核人沟通，沟通无效后，有权在考核期间或考核结束5天内直接向公司决策层申诉

6.2申诉形式第四十七条申诉形式

1、公司决策层授权办公室负责受理和记录员工申诉

2、员工申诉应提交书面申诉报告

6.3申诉处理第四十八条申诉处理

1、办公室在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核

2、因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，办公室有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核

3、因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，办公室应会同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则办公室须向公司决策层汇报有关情况,由公司决策层进行处理

4、因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则办公室负责进行调查,如经办公室确认属实，则由公司决策层决定对考核人进行适当的处罚

6.4申诉反馈第四十九条申诉反馈办公室在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审考核结果第七章绩效考核文件使用与保存

6.1绩效考核文件保存方法与期限第五十条绩效考核文件保存方法

1、由办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以书面和电子文档形式存档,在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止

2、在每次绩效考核完成后15天内，办公室应将所有参加考核的员工的绩效考核资料收集整理归档

3、各部门留存的员工绩效考核表等相关资料由各部门负责统一整理保存

7.2绩效考核文件查阅权限第五十一条绩效考核文件查阅权限

1、为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种

2、公司决策层有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件

3、分管副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件

4、办公室负责人在公司决策层授权下有权复印全体员工绩效考核文件

5、为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资绩效管理制度2第一章总则第一条为建立健全公司（以下简称“公司”）绩效管理体系，规范员工绩效管理，客观、地考核评价员工履行职责情况，促进员工个人发展和公司经营目标的实现，依据集团公司绩效管理办法，结合公司目前的实际情况，特制订本管理办法第二条考核目的（-）通过对员工绩效的考核，来实现在工作过程中对员工行为的控制和引导，使其保持在一定的可控范围内，从而公司经济效益

（二）通过绩效管理，对员工的能力、工作态度及工作表现加以评价，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效建立适应公司发展战略的人力资源。