公司业绩奖励方案（3篇）

公司业绩奖励方案（3篇）公司业绩奖励方案（精选3篇）公司业绩奖励方案篇1随着市场竞争的加剧和企业管理的复杂化，公司如何通过有效的激励机制来激发员工的积极性，从而提高业绩，成为了企业面临的重要问题在这样的背景下，我们提出了一套新的公司业绩奖励方案

一、方案背景为了应对日益激烈的市场竞争，公司一直致力于提高员工的工作效率和工作质量为了更好地激励员工，提高员工的积极性和忠诚度，我们制定了这套新的公司业绩奖励方案该方案将根据公司的业绩表现和员工个人的表现进行综合评估，以达到提高公司业绩和员工满意度的双重目标

二、方案内容

1.设立目标体系公司设立年度和季度的业务目标，员工需按照目标体系进行工作，以保证公司的整体运营效果

2.我们将定期对员工的工作进行评估，包括工作效率、工作质量、客户满意度等方面评估结果将作为奖励发放的重要依据

（1）薪酬构成差别很大一些调查主要关注基本薪水或现金薪酬（基本工资与奖金）长期激励计划虽然很难评估，但在高层经理总薪酬中所占比重通常超过50%与高层经理薪酬包中的其他现金与股票部分相比，福利不太重要，但会有大分析高层经理薪酬竞争力时，既要分析各薪酬部分，也要分析薪酬总体竞争力实际上，薪酬委员会可以每年进行部分竞争力分析，整体竞争力分析至少应该每5年作一次

（2）研究的职位可以通过抽样选取（既有纵向也有横向），或尽量包括尽可能多的职位两种方法各有优点，适用于不同场合，通常抽样法就足够了

（3）选择参照组涉及不同一些人主张从行业竞争者的角度考察薪酬设计，这样能够了解恰当的行业薪酬水平其他人主张跨行业考察薪酬设计，认为评价薪酬竞争力，不仅要考察行业竞争者的薪酬，而且要考察“竞争性人才”的薪酬两种方法各有优点，适用于不同场合

（4）数据可以直接从公司报告（如委托投票书）中获得，也可以从基于公司报告或薪酬调查的出版物中获得这类研究通常出现于商务杂志，出版者、咨询师与大学教授都可以使用薪酬调查既可以是大范围，例如覆盖财富500强企业，也可以是小范围，例如覆盖某个行业、行业分类或地区

（5）关于方法问题设定参数并收集数据后，薪酬评估者需要选择表示薪酬数据竞争力的方法可能的方法有描述统计（中值、分位数、均值）、一元回归分析、多元回归分析及其他多因素模型

（三）确保能力、绩效与高层经理薪酬的.关联性公司董事会面临的各种公司治理问题中，如何建立高层经理薪酬与公司绩效之间的联系是最紧迫的如果薪酬标准是能力与绩效，不论是大公司还是小公司，也不论是国有公司还是私人公司，公司董事会就能够保证由最佳、最能干的人来领导公司的经营，并支付他们激励性薪酬薪酬水平决定公司能够吸引和留住什么样的人才；最优的薪酬水平取决于管理质量、绩效目标的难度、高层经理面临的风险等几个因素高层经理薪酬包中的激励薪酬体现了薪酬与绩效之间的联系这不仅要求董事必须防止支付太高薪酬与支付太低薪酬，而且必须保证绩效最大化

1、选择合适的高层经理绩效测量方法公司的目标是为股东创造长期价值，使股东长期价值最大化就是使总价值最大化由于没有测量股东长期价值的最优指标，高层经理薪酬肯定是与不完善的指标挂钩测量绩效的方法主要有以下两类基于公司股价的绩效测量，和基于公司会计与其他内部数据的绩效测量两类测量都曾流行过---------现在推崇基于公司股价的绩效测量，但是这两类测量方法都不会完全消失，每类方法都有适用场合具体见表2表2绩效测量方法及优缺点表2绩效测量方法及优缺点绩效测量优点缺点基于公司股价的绩效测量在一个有效的市场中，股价体现公司预期未来现金流量的贴现值当前股价反映了市场对股东长期价值的当前预期股东的回报包括股价增值与红利，可以测量股东长期价值的变化股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值的变化高层经理，如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（或减少）公司长期价值的行为股票市场不是完全有效率的当前股价反映所有可公开获得的数据但是，关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有，市场不知道这些信息，从而股价中也就无法包含信息由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价股价还受到管理者无法控制的因素的影响基于公司内部数据的绩效测量此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益，资产回报，股票回报等，可以免除“市场波动”风险在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量要求使用基于会计的绩效测量会计收益是短期指标，它反映公司过去的而不是未来的绩效基于会计指标的薪酬鼓励高层经理避免采用不利于当前收益但有利于未来收益的项目“长期会计绩效测量”计划也无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得的利益（CEO退休后，很少从会计收益获得奖励）虽然基于的绩效测量与基于公司股价的绩效测量都不是测量股东价值的完美测量，但在多数时候，基于公司股价的绩效测量方法优点大于缺点基于公司股价的绩效测量虽然波动性较大，但是它能够为成熟公司，有重要成长与投资机会的公司，需要裁员或重组的公司提供激励

2、基于绩效的薪酬设计

（1）绩效薪酬有效的绩效薪酬计划是将基本薪酬与为股东创造的较高收入相结合”合理的薪水”既要足够高，提供可接受的收入保障；又要足够低，将整体薪酬水平（包括绩效薪酬计划下的预期收入）控制在富有竞争力的范围之内高绩效年份的薪酬将超过竞争的薪酬，低绩效年份的薪酬将低于竞争企业的薪酬

（2）基于股价的激励薪酬可以通过实际所有权方式使薪酬与股价挂钩，要求CEO与其他关键管理人员购买并持有相当数量的股票此外，董事会可以通过股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股以及与财富创造关联的绩效计划，提供基于股价的激励薪酬这种薪酬也有一些优缺点实际所有权使CEO财富与股东价值直接关联，是全部绩效薪酬中的一个重要组成部分转让与持有受限制的股票鼓励高层管理人员持股，但它不得作为现行薪酬计划的附加部分公司融资购股计划是另一种形式在杠杆购股计划中，高层经理使用直接现金与公司的无追索权贷款购买股票，无追索权贷款的利息因公司自有资本成本而增大股票期权与股票增值权的激励性质与受限制的股票类似股票期权（与受限制的股票相比）的主要优点是股东授予股票期权的成本远低于股东转让相同份额受限制股票的成本薪酬委员会必须知道，不论最终如何进行会计处理，股票期权决不是没有成本的给定股票期权的激励作用超过等额的受限制股票另一方面，股票期权（与受限制的股票相比）也有许多缺点比如，股票期权不鼓励支付稀释期权价值的红利；受限制的股票有助于激励高层经理增加股东价值，即使遇到股价大幅下挫，股价下跌时，股票期权的激励作用随之减少，迫使薪酬委员会降低期权的执行价格；股价下跌可以通过再定价的方式进行补偿，股票期权有助于激励高层经理做出高风险的投资决策虚拟股计划与受限制的股票类似，对股东价值提高给予奖励与股票期权相比，虚拟股计划中测量的增值或贬值可以根据公司资本费用、市场或行业绩效进行调整这种调整使公司在不增加成本的条件下，转让更多的虚拟股基于股价的激励计划不仅能够激励高层经理提高当前绩效，而且鼓励他们成为公司的长期股东高层经理持有足够数额的公司股票时，他们与股东一样分享公司远景应鼓励增加高层经理持股的激励计划与企业文化但不要设置强制性持股目标，董事会可以通过许多方式鼓励高层经理持有公司股票最大的变化表现在态度方面董事会培育这样一种文化，高层经理持股太少是不合适的

（四）细化信息披露规则并强制执行证券与交易委员会向股东与其他人公开披露各种信息1992年10月15日，证券与交易委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期的公司报告这些规则不仅共13,500家上市公司，而且对计划上市的非上市公司也产生影响，因为它们希望按照上市公司的标准运作

1、信息披露的主要证交会要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括1薪酬汇总表描述最近3年CEO与4个薪酬最高的经理1983年的标准是年薪超过$60,000以上，的标准是年薪超过$100,000的总薪酬2薪酬委员会报告描述高层经理薪酬的影响因素以及给付依据3绩效图比较5年内本公司与其他公司的股东收益4期权/股票增值权表反映期权与股票增值权的各种信息,包括公司在外期权的潜在溢价率与未实现收益5其他规定包括注册公司高层经理的实际所有权、股票期权再定价、薪酬委员会成员的独立性降低以及待股东批准的新的薪酬计划小公司可以放宽要求小公司是指年收入少于2500万美元的公司这类公司大约有3,000家小公司必须提供

①薪酬汇总表（三年过渡期）；

②期权/股票增值权授予与执行表（省略期权价值）；

③长期激励计划表；

④指定的高层经理的就业合同与终止报酬；

⑤董事薪酬

2、信息披露的效果与影响全美董事协会蓝筹委员会要求完全遵照新的要求，目的是改进治理结构与改善股东之间的关系新规则至少有以下几方面效果信息简化与清晰；数据表示方式连贯；薪酬元素披露广泛；提交报告方便；薪酬委员会独立；依赖独立的专家咨询新规则对薪酬的准确影响仍然有待观察，但新规则有利于结构化、正式的股票期权授予；股票期权的更长等待期与绩效要求新规则也不利于基本薪水的增加；受限制股票的支付；股票期权的重新定价；金色降落伞计划；高额津贴；长期固定成本的企业（非固定）福利

三、启示与建议

（一）规范董事会，强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理我国企业在公司化改制的过程中，应该严格按照《上市公司治理准则》及相关政策，规范董事会结构及制度建设，成立主要由外部独立董事构成的专门薪酬委员会，强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理当前急需完善两方面工作一是细化薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的内容、职责及程序；二是确保薪酬委员会成员独立性的同时，探索提高薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的动力

（二）薪酬结构多元化，细化高层经理薪酬方案高层经理薪酬结构主要应包括四部分基本薪酬、年度（短期）奖金、长期激励和各种福利津贴这只是高层经理薪酬结构的一般模型，在不同企业因企业业务性质、战略、所处环境及高层经理需求的不一致，高层经理薪酬结构组合应该是不同的当前我国企业高层经理薪酬结构主要存在两方面一是因受政策、学术或成功企业做法宣传舆论导向影响，结构单一或喜欢走极端；二是未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异而设计“个性化”的薪酬结构，致使高层经理薪酬保障有余，激励不足目前，有必要根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异设计“个性化”的多元薪酬结构，并且细化各部分薪酬

（三）充分考虑高层经理能力与绩效，提高薪酬激励效果设计高层经理薪酬的基本原则是在保障高层经理基本生活的前提下，有效调动高层经理积极性，使股东价值极大化，并实现公司相关利益者的目标只有准确鉴定、承认高层经理能力，评价其绩效结果，并有效与薪酬分配相关联，才有可能充分有效激励高层经理，达成股东及相关利益者的目标

（四）适时评价高层经理薪酬适当性与竞争力高层经理的薪酬方案不是一劳永逸的，必须采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性与竞争力，并予以适当调整，才能有效吸引、留住、激励真正有能力的高层经理目前我国企业一是缺乏或根本没有科学有效评价高层经理薪酬方案适当性与竞争力的工具和方法，二是即使调整高层经理薪酬方案，也是沿袭计划做法“普调”，不是在薪酬方案激励与竞争效果评价基础上，根据企业经营业绩、高层经理个人特点和市场水平富有针对性的“个性化”调整公司业绩奖励方案篇3基础色中国红风格凝重、大方画册结构

一、首页公司名称

二、二页主题理念

三、三页会务核心理念

四、四页会务业务介绍

五、五页会务服务体系

六、六页会务服务范围

3.奖励机制根据绩效评估结果，我们将对表现优秀的员工给予相应的奖励，包括奖金、晋升机会、培训机会等同时，对于长期表现优秀的员工，公司还将提供股权激励计划

4.反馈机制我们将定期与员工进行沟通，了解他们在工作中遇到的问题和困难，并提供相应的支持和帮助同时，员工也可以对公司的运营和管理提出建议和意见，以促进公司的持续改进

5.公平公正我们的奖励机制将遵循公平公正的原则，避免任何形式的徇私舞弊我们将设立独立的监督机构，对奖励机制的实施进行监督和检查

三、实施步骤

1.制定目标体系公司管理层将与相关部门共同制定年度和季度的业务目标，确保目标具有可操作性

2.绩效评估各部门将定期对员工的工作绩效进行评估，并将评估结果上报给人力资源部门

3.奖励发放人力资源部门将根据绩效评估结果，向表现优秀的员工发放相应的奖励

4.反馈和调整在实施过程中，我们将及时收集员工的反馈意见，并根据实际情况对方案进行必要的调整和完善

5.宣传和教育我们将在内部加强宣传和教育，使员工了解奖励机制的意义和目的，增强员工的参与感和归属感

七、七页会务服务流程广告公司广告语

八、八页礼品业务介绍

九、九页礼品业务流程

十、十页礼品类别-----、尾页首页公司名称、标示二页2P主题理念昌隆文仪，达止观境指引方向示范高度世上本没有指引只因有了更高的标准所以有了指引世上本没有示范只因有了对更高的超越所以有了示范方向，永远是制造标准高度，永远是超越从前三页事务解决力，透解效率型社会的罗伯特密码伟大的事务往往并不需要显得如何繁杂离奇，但一经出现却总能令人一见如故！《罗伯特议事规则》，一本百年前一位美国将军撰写的小册子它一当面世，便不可阻挡地深刻改造了美国社会生活事务处理的方方面面，促使美国社会运转机制爆发出了不可思议的创造力，并续写了一个社会经济历史强盛的传奇！今天，以《罗伯特议事规则》为代表的提升事务解决力的原贝L已成为世界范围内会务操作的归指，也成为功能型会务运作国际性标准专业化服务体系的基石，使专业化的会务服务不仅成为可能，同时更成为效率型社会事务解决力空前提高的根本保证！四页昌达会务，功能型会议国际化标准综合服务提供商昌达会务，承秉不断提升社会事务解决力的理念体承，始终专注于会务国际性标准专业化服务的创办宗旨，立足于东方博大精深的礼仪文化的发扬光大，不断吸取世界范围内的一切先进知识、经验和方法，充分整合自身深厚的粤港地区强势社会集团资源，以规范、严谨、标准化的综合会务服务，期待与西部政务部门、企业广泛合作，共同为崛起型社会的事务解决效率的提升和衷共济！国际理念、东方传统、专业标准，昌达会务，您放心的选择！五页服务体系按照国际会务的标准程序，本公司提供会务六大服务体系

1、会务组织服务体系会场选择一一文件打印装订一一录放像服务提供--一场景布置-—-会场用品制作一一会议礼仪组织一一会议善后事宜

2、会务公关服务体系商议公关方案------媒体策划------邀请记者------广告发布------新闻报道一一公关信息通报

3、会务接待服务体系宾馆住宿------会议用餐------会务用车------商务考察-----娱乐购物-----回程车（机）票订购---礼品馈赠

4、会议商用服务体系商务考察------信息咨询------商务文件准备------商务谈判安排-法律服务

5、策划、设计服务体系目标策划流程策划邀约策划---------------媒介策划------相关活动策划一一招商策划

6、特色服务体系会议网站的制作------财务分析------网上实时会议服---------特色增值服务六页服务范围

一、活动策划执行各类公关推广活动策划执行各类节日庆典活动策划执行各类会议论坛活动策划执行大型综艺歌舞晚会策划实施各类新闻发布会策划实施

二、活动用品设计制作印刷品宣传册设计制作商务礼品赠品设计制作喷绘写真条幅彩旗设计制作充气卡通充气模型设计作广告路牌广告灯箱设计作

三、活动场地装饰布置鲜花装饰制作气球装饰制作布幔装饰制作展览展示制作彩旗装饰制作立体花坛造景胸花、绶带签到系列

四、活动设备租赁灯光音响摄影摄像舞台背板充气拱门桌椅帐蓬升空气球舞台布置庆典花篮地毯租赁彩车巡礼

五、活动人员服务模特礼仪乐队主持民间歌舞舞蹈歌手七页会议服务流程从会场布置到伴宴演出，从机场接机到会场迎宾，从客房内放置的详细会议指引到客人带回家的小礼品，我们都力求做到尽善尽美，在您出发到开会之前，我们就已经通过网络将您的会场布置效果图、会议进程设计、各项服务规范全部发送给您，让您真正做到心中有数当然，这只是我们完善服务的一部分为实现规范化管理，我们在总结多年会议工作经验的基础上提出如下工作程序八页昌达礼品，高雅馈赠的全程咨询专家现代公务来往中，一款适时传情达意、质地精美的礼品馈赠所能起到的点神添彩的作用是不言而喻的然而，要选择好这样一款款恰到好处的礼品却越来越需要耗费大量的时间和精力在日益注重事物处理效率的今天，委托专业礼品服务机构进行全程咨询服务,无疑是最为明智而经济的抉择昌达礼品，以粤港地区沉厚的礼仪文化和庞大的规模产业集群为依托，密切关注国际时尚潮流动向，强调多文化元素的充分融合,始终坚持精微细致服务的专业化标准建设与完善，严格规范、细化每一项服务内容，尽可能地做到全流程的量化、标准管理，最大限度地确保每款昌达礼品的情深兼备、品性精纯！昌达礼品，以粤港为立足点，辐射全国，为您提供完善的从礼品创意到设计成型的全系列服务，并能结合各地汇集的精品之作，为您提供更多样、周到的选择昌达旗下，聚合着一群有不同思维模式，不同知识结构，却有相同抱负和热情的年轻人昌达相信，完美的作品，源于独特的灵感，高雅的品位，倾心的策划，精心的制作和周到的服务九页礼品服务流程客户方案交流讨论根据客户采购用途、赠送的对象的区别，重点沟通能否通过昌达礼品的属性和载体特色来体现出客户要求的对受赠者情意传递，并实现双方的感情沟通提交设计制作方案成立客户小组，专项负责，根据前期客户提出的内容，通过设计稿或者打样实物实现具体化，并确定具体的修改方向，该阶段主要是保证成品的寓意和表现力能达到策划书中所描述的效果设计稿确定、签订相关协议确定设计稿，签订知识产权和定制合同是为了保证双方的权利和义务并根据合同规定，收取相关费用开膜投入制作按照双方签订的合同，开始完成合同中所示责任，通过检验机制保证质量控制和时间控制运输交货、售后服务选择安全、快速的物流手段，确保将产品及时准确的送达客户手中，并及时征询使用反馈十页精品展示教你选礼品!送礼在现代商业社会中已成了一种艺术和技巧，从时间、地点一直到选择礼品，都是一件很费人心思的事情我们生活在一个讲礼的环境里，如果你不讲礼，简直就是寸步难行，这方面道理不难懂，难就难在操作上，你送礼的功夫是否到家，不显山露水，却能够打动人心好礼品标准特别选择受礼者想要的东西才是最好的礼品最好的礼物是意外的最好的礼物是一个忠实的友谊表示最好的礼物表示一种幽默感最好的礼物就是不会超出你的预算的东西最好的礼物可以流露出高贵的考究和思想尾页礼者，以财物为用，以贵贱为文，文理繁，情用省，是礼之隆也

四、预期效果通过实施该业绩奖励方案，我们预期将达到以下效果首先，可以提高员工的‘工作积极性和效率，提高公司的整体业绩；其次，可以提高员工的忠诚度和满意度，增强公司的凝聚力；最后，可以通过奖励机制的实施，培养一支高效、团结、富有创造力的团队，为公司未来的发展打下坚实的基础总之，该业绩奖励方案是一套全面、科学、合理的激励机制，它将公司的整体业绩和员工个人的表现相结合，以达到提高公司业绩和员工满意度的双重目标我们相信，这套方案将为公司的持续发展注入新的动力，助力公司迈向更加辉煌的未来公司业绩奖励方案篇2

一、美国公司高层经理薪酬管理趋势及特点

（一）强化问责制促进股东参与，提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性这种改进表明公众对美国公司及主的期望提高了这必然强化公司董事的问责制，密切监督他们的薪酬对董事会在薪酬管理方面的信息与合理性提出了更高的要求要求董事会以更高的敏感性,确定并监督高层经理薪酬与公司绩效之间的联系

（二）注重过程通过使薪酬与绩效紧密挂钩，董事会与薪酬委员会能够处理薪酬争议，提高公司的竞争力直到现在，经常关注的是经理领取多少薪水90年代以来，基本问题是如何确定薪酬水平，为什么这样确定

（三）提高薪酬激励效果高层经理薪酬方案设计越来越具体、细化，采用适时评价高层经理薪酬方案的适当性和竞争力，强化高层经理能力和绩效与其薪酬方案的关联性，确保有效激励高层经理，使其实现股东及公司相关利益者目标

（四）规范信息披露全美董事协会（NACD）蓝筹委员会报告的目的在于为公司董事会处理高层经理薪酬问题提供信息、指导与标准委员会希望这份报告能够帮助董事履行其与管理方、股东和监管机构有关的责任委员会相信，遵照该报告建议，在全球中改进企业的薪酬管理，提高美国公司的管理质量与管理绩效

二、美国公司高层经理薪酬管理可资借鉴的做法

（一）强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理薪酬委员会应具有与其职责相当的权力不论公司如何安排薪酬委员会的职责与权力，这些都应该以书面形式说明，并由董事会批准董事会薪酬委员会在监督公司高层管理人员的薪酬计划方面起着重要作用，其成员在平衡股东与管理方之间的利益方面充当桥如o

1、薪酬委员会的构成及要求为保证薪酬委员会有效运作，其成员一般少于5人主席应该由成员选举产生，而不是由首席执行官任命薪酬委员会成员应该完全由外部董事选举产生并经董事会同意的独立外部董事构成这种独立性不仅体现为成员的构成，还体现为薪酬委员会的职能多数薪酬委员会成员应具有薪酬方面的专门知识委员会成员应该主要来自企业界，其他的则来自学术界与非盈利机构招募成员时，一个关键要求是看申请人是否有充足的时间完成所要求的任务董事会应该对薪酬委员会成员资格规定明确的独立性与知识标准应该鼓励被提名的成员了解这些标准，成员除了拥有股票和供职于董事会外，不应该与公司或其管理者有经济联系公司律师、银行、卖主与顾问也许有助于董事会，但是为了避免出现利益冲突，他们不应该在薪酬委员会供职CEO们完全可以相互之间在董事会供职，但不应该相互之间在薪酬委员会供职允许CEO参加薪酬委员会会议，交流信息与看法薪酬委员会有必要考虑CEO对公司高层经理薪酬政策的目标、范围与实施的评价性意见

2、薪酬委员会的一般职责不同公司薪酬委员会的职责存在差异，甚至在同一公司内部，如果公司需要或董事会变更，薪酬委员会的职责也会发生变化例如，处于初创期的企业薪酬计划要求与处于成熟期的企业完全不同但有些一般职责是相同的1管理监督是每个薪酬委员会成员的共同职责薪酬委员会负责CEO、各部门主管与主任的管理开发，绩效评估与挑选2定期开会是薪酬委员会的另一个职责薪酬委员会至少应该每季度开会一次委员会的小规模使之成为可能按专题确定年度会议计划，如一次会议持股计划，一次会议审查绩效目标，一次会议审查年度激励计划，一次会议讨论管理层接替3薪酬委员会与董事会之间的沟通是完全公开的薪酬委员会必须保证董事会完全了解公司的薪酬政策与其他属于该委员会负责的问题4与股东沟通是薪酬委员会的另一重要职责薪酬委员会必须保证股东对公司计划做出合理预期，并让董事会了解股东的想法

3、薪酬委员会的具体职责薪酬委员会的具体职责包括但不局限于以下几点1建立并监督高层经理的薪酬政策首先必须评估公司绩效，并审查过去、当前利润与绩效之间的联系2确定个人薪酬薪酬委员会应该确定公司及其分支机构CEO薪酬以及确定CEO薪酬的各组成部分薪水、奖金、股票期权，与其他长期激励薪酬、福利与津贴3管理激励计划薪酬委员会应该审查公司的战略与股东价值，以及它们与薪酬计划之间的联系二根据高层经理薪酬构成及特点，科学评估其适当性和竞争力薪酬委员会除了测量高层经理的薪酬，还应评估其薪酬的适当性及与其他相关外部机会的竞争力

1、高层经理薪酬构成及特点高层经理的薪酬由税前基本年工资与奖金、中长期薪酬的预期收入以及绩效福利和补充福利包括延期支付薪酬与津贴等几方面构成各部分在时间及风险方面都有一些特点，具体见表1表1高层经理典型薪酬构成及特点分析薪酬构成时间特点风险特点薪酬构成时间特点风险特点基本薪水基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或两次（要么一月支付两次或一周支付两次）基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险津贴的风险程度也非常低年度奖金或短期激励薪酬年度奖金或短期薪酬激励计划通常每年支付一次,尽管有些计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬I通常,新绩效标准始于每个财务年度年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险中长期激励薪酬，包括股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股票、绩效单元/股份/现金中长期薪酬激励计划的时间跨度从3年至10年不等一个公司很少会同时使用多个时间跨度不等的中期激励计划与长期激励计划一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司对某种形式的长期激励计划按年支付，而另一种计划则每年支付两次中长期薪酬激励计划涉及未来就业风险与未来公司绩效/股票风险法定福利与公司内部福利，包括养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划福利计划覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理法定福利的风险通常比补充计划小补充福利计划，包括延期支付薪酬计划、高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划延期支付薪酬计划的计时各不相同，通常是长期计划补充福利计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效风险多数（不是全部）补充计划与延期支付计划是没有保障的近来的趋势是设计补充福利计划，使公司绩效与福利之间的关联度更大津贴，包括俱乐部会员、理财规划/顾问、享用公司汽车与飞机、航空俱乐部会员、司机只要高层经理在职，津贴通常是永久性的

2、科学评估高层经理薪酬计划高层经理薪酬包中某些部分很难评估，易受媒体、公众与核心薪酬的薪酬委员会成员在评估薪酬计划时应该考虑外部因素，并寻求来自行业、学术界、媒体、或从事、咨询行业等外部专家的帮助薪酬包中有些部分可以采用单一方法，有些部分则需要采用多种方法

3、科学评估高层经理薪酬的竞争力评估高层经理薪酬的竞争力，薪酬委员会必须考虑不同职位使用什么薪酬结构及组成部分，用什么参照组；必须保证使用正确的数据；选择最优的方法描述竞争性企业的薪酬数据。