pmp管理培训课件

管理培训课件PMP认证简介PMP项目管理协会成立于年，是全球领先的项目管理专业组织，目前拥有超过万PMI196940名会员，遍布全球各个国家和地区认证于年创立，是项目管理领域最具权威性PMP1984和认可度的国际认证认证在全球范围内得到广泛认可，特别是在信息技术、建筑、制造、金融等行业，拥有PMP认证的项目经理更容易获得高薪职位和晋升机会这一认证证明持证人具备系统的项目PMP管理知识体系和丰富的实践经验随着中国经济的发展和国际化进程加速，认证在中国的价值和认可度也在不断提升越PMP来越多的企业将认证作为招聘项目经理的重要参考标准，同时也将其作为内部人才培养PMP和晋升的重要依据全球影响力在全球范围内拥有超过万名会员，遍布世界各地的个分会PMI40211权威认证认证自年创立以来，已成为项目管理领域最具公信力的国际资格认证PMP1984专业保证认证价值PMP12全球认可的项目管理权威资格提升职业发展和薪资水平认证是全球公认的项目管理专业资质，根据薪资调查报告，认证持有者PMP PMIPMP被超过个国家的组织所认可无论您的平均薪资比非认证者高出以上许17020%在哪个国家工作，认证都能证明您具多企业将认证作为项目经理岗位的硬PMP PMP备国际水准的项目管理能力，是跨国公司性要求，或在晋升和薪资调整时给予PMP和国际项目的优先选择认证持有者更高的优先级3连接全球项目管理专业社区通过会员资格，您可以加入全球最大的项目管理专业社区，参与各类学术交流、研讨会和PMI培训活动这不仅有助于扩展您的职业人脉，还能帮助您掌握行业最新动态和先进实践认证资格要求PMP获取PMP认证需要满足严格的资格要求，这些要求确保了认证的权威性和持证人的专业水平根据PMI的最新规定，申请人必须同时满足学历、项目管理经验和培训课时三方面的要求1学历要求申请人至少需要具备本科及以上学历对于学历较低的申请人，可以通过更多的项目管理经验来弥补2项目管理经验具有本科及以上学历的申请人需要至少具备4500小时的项目管理经验，大约相当于3年的全职项目管理工作对于无学位或低于本科学历的申请人，则需要7500小时的项目管理经验，大约相当于5年的全职项目管理工作3项目管理培训申请人必须完成35小时的项目管理专业培训这些培训必须由PMI认可的培训机构提供，并涵盖PMI规定的项目管理知识领域4通过认证考试满足上述条件后，申请人需参加PMP认证考试并取得通过考试包含200道题目，考试时间为4小时考试结构PMP根据PMI最新发布的考试大纲，PMP考试结构发生了重大变化，更加注重敏捷方法和商业价值了解考试结构对备考至关重要考试题量与时间考试包含180道题目（包括多项选择题），考试时间为230分钟（约3小时50分钟）考试中有些题目不计入最终得分，仅用于PMI收集数据三大领域分布考试内容分为三个主要领域•人际关系（People）占42%，约76题•过程（Process）占50%，约90题•业务环境（Business Environment）占8%，约14题项目管理方法论分布考试内容在方法论上的分布•敏捷或混合方法约50%的题目•传统预测方法约50%的题目项目管理定义根据项目管理知识体系指南（）的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作深入理解项目的本质特征对于掌握PMBOK Guide项目管理至关重要独特性临时性项目旨在创造独特的产品、服务或成果，这种项目具有明确的开始和结束时间点，是一次性独特性是项目区别于日常运营工作的关键特征的工作而非持续的运营活动项目的临时性并即使是相似类型的项目，由于环境、资源、干不意味着项目一定是短期的，有些项目可能持系人等因素的不同，每个项目都具有其独特之续数年，但都有明确的结束点处渐进明细目标导向项目通常采用渐进明细的方式规划和执行，即项目始终围绕特定目标展开，这些目标通常包随着项目的推进，对项目的理解不断深入，计括范围、时间、成本和质量等多个维度项目划也随之变得更加详细和准确这是因为项目的成功与否，最终取决于是否实现了预定目标开始时存在较多未知因素，需要在执行过程中不断完善项目与运营区别在组织中，工作通常分为项目和运营两种类型理解二者的根本区别对于确定适当的管理方法至关重要比较维度项目运营性质临时性工作持续性工作目标创造独特的产品、服务或成果维持组织的日常运转结束点有明确的结束时间点无明确结束时间，持续进行资源分配临时组建团队，跨职能合作固定的部门和人员流程特点非重复性，独特性重复性，标准化变更管理变更频繁，需要正式的变更控制变更较少，以流程改进为主成功衡量满足特定的项目目标和干系人需求持续达成运营指标，保持效率和稳定项目和运营虽然有明显区别，但在实际工作中，二者往往密切相关项目可能源于运营需求，例如业务流程改进项目•项目成果可能转化为新的运营活动•项目和运营可能共享资源•项目经理和运营经理需要紧密协作•在组织中的应用理解项目与运营的区别，有助于组织合理分配资源和预算•五大过程组概述项目管理过程组是指南中的核心概念，描述了项目从开始到结束所经历的不同阶段五大过程组并非项目生命周期阶段，而是在项目的各个阶段中可能重复出现的管理过程集合PMBOK启动过程组定义新项目或现有项目的新阶段，获得开始项目或阶段的授权关键输出包括项目章程和初步干系人登记册规划过程组制定项目范围，细化目标，确定实现目标所需的行动路线关键输出包括项目管理计划及各种子计划执行过程组完成项目管理计划中定义的工作，以满足项目规范这包括协调人员和资源，管理干系人期望等监控与控制过程组跟踪、审查和调整项目进展和绩效，识别必要的变更并启动相应的变更这是唯一一个贯穿项目始终的过程组收尾过程组正式完成项目或阶段的所有活动，包括最终验收、经验教训总结和资源释放等过程组之间的关系五大过程组是相互关联的，一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入•过程组不是线性顺序的，而是相互交叉和迭代的•监控与控制过程组与其他所有过程组相互作用•在敏捷项目中，五大过程组可能在每个迭代或冲刺中都会出现•启动过程组重点启动过程组是项目的第一个过程组，其主要目的是正式授权项目或项目阶段的开始，明确项目的方向和边界，并开始识别干系人这个过程组虽然只包含两个正式过程，但对项目的成功至关重要制定项目章程项目章程是正式授权项目存在并授予项目经理使用组织资源开展项目活动的文件项目章程通常包含以下内容•项目目的和商业理由•可测量的项目目标和相关的成功标准•高层级需求、假设和制约因素•项目经理及其权限级别•主要干系人清单•项目风险的初步评估•里程碑进度计划•批准要求和批准人识别主要干系人干系人是指可能影响项目或受项目影响的个人、群体或组织识别干系人过程包括•识别所有潜在的项目干系人•分析干系人的利益、影响力和参与度•记录干系人信息到干系人登记册•为后续干系人参与规划奠定基础启动过程组的关键输入与输出关键输入关键输出规划过程组重点规划过程组包含最多的项目管理过程，其主要目的是制定全面的项目管理计划，确定项目范围，定义和细化目标，为实现这些目标制定行动方案有效的规划是项目成功的关键因素123制定项目管理计划范围、时间、成本、质量计划风险识别与应对策略项目管理计划是一个集成文档，定义项目如何执行、这些是项目管理的核心知识领域，其规划过程包括风险管理规划是项目规划的关键组成部分，包括监控和收尾它整合了所有子计划，并作为项目执行范围规划收集需求，定义范围，创建规划风险管理定义如何开展风险管理活动•WBS•的基准项目管理计划应明确如何执行、监控和控制时间规划定义活动，排序活动，估算资源和持识别风险确定可能影响项目的风险••项目，并定义变更管理方法该计划在项目启动时可续时间，制定进度计划风险分析进行定性和定量风险分析能是高层级的，随着项目进展会逐步细化•成本规划估算成本，制定预算•规划风险应对为主要风险制定应对策略•质量规划规划质量管理，确定质量标准和指标•其他重要的规划活动还包括规划沟通管理确定干系人的信息需求和沟通方法•规划干系人参与制定干系人参与策略•规划采购管理确定采购需求和策略•规划资源管理确定所需资源和获取方式•执行过程组重点执行过程组包含将项目管理计划付诸实践的过程，是项目实现其目标和交付成果的阶段在此过程中，项目经理需要协调人力和物力资源，管理干系人期望，并整合和执行项目活动执行过程组通常消耗项目大部分预算组建与领导项目团队项目团队是完成项目工作的核心，项目经理需要•获取所需的人力资源•明确团队成员的角色和责任•促进团队建设和协作•解决冲突，提升团队绩效•提供反馈，认可和奖励优秀表现•在适当时机释放资源管理项目资源除人力资源外，项目经理还需要管理其他各类资源•获取和分配物理资源•监控资源使用情况•优化资源利用效率•解决资源冲突和短缺问题•确保资源与项目需求匹配确保项目交付成果质量质量是项目成功的关键因素之一•实施质量保证活动•应用质量管理方法和工具执行过程组的其他重要过程•进行质量审计和改进•验证交付成果符合质量标准过程主要内容•促进质量文化，防止缺陷而非检测缺陷管理沟通确保及时、适当地生成、收集、分发、存储和检索项目信息实施采购获取卖方响应，选择卖方，授予合同管理干系人参与与干系人沟通合作，满足其需求和期望，解决问题执行整合变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理对交付成果的变更实施风险应对执行商定的风险应对计划执行过程组的最佳实践监控与控制过程组重点监控与控制过程组贯穿整个项目生命周期，其主要目的是跟踪、审查和调整项目进展，确保项目按照项目管理计划执行，并在必要时启动变更这个过程组是确保项目目标实现的关键保障1监测项目进展和绩效项目经理需要持续监控项目的各个方面•收集和分析绩效数据•比较实际绩效与计划基准•评估偏差的影响•生成绩效报告•预测项目未来表现•识别需要特别关注的领域常用的监控工具包括挣值管理EVM、燃尽图、趋势分析等2变更管理流程变更是项目中不可避免的，有效的变更管理至关重要•建立变更控制系统和变更控制委员会CCB•评估变更请求对项目目标的影响•批准或拒绝变更请求•更新项目管理计划和项目文件•沟通变更决策•监控变更实施变更请求可能源于内部需求变化、外部环境变化、错误修复或预防措施等3风险监控与调整风险状况会随着项目进展而变化，需要持续监控•跟踪已识别风险•监控残余风险和次生风险•识别新风险•评估风险应对策略的有效性•更新风险登记册和应对计划•确保风险管理计划的执行风险审查会议应定期举行，以确保风险意识贯穿项目始终监控与控制过程组还包括以下重要过程•控制范围确保只实施已批准的变更•控制进度更新项目进度，管理变更•控制成本监控项目状态，更新项目成本•控制质量监控质量结果，确保符合质量标准•控制资源确保按计划分配资源，解决资源问题•监控沟通确保满足干系人的信息需求收尾过程组重点收尾过程组包含正式完成项目或项目阶段的所有活动虽然这个过程组在中只包含一个正式过程（结束项目或阶段），但它包含多个PMBOK重要活动，对于项目的成功完成和组织的持续改进至关重要验收项目成果确保项目交付成果得到客户或发起人的正式验收审查交付成果是否符合验收标准•获取正式的验收文件•解决未完成的问题•移交最终产品、服务或成果•确保客户满意度•关闭合同和文档归档完成并结束与项目相关的所有合同和文档确认所有交付成果已被接受•完成所有财务结算•正式关闭采购合同•整理和归档项目文档•更新组织过程资产•确保文档符合法律和组织要求•经验教训总结收尾过程组的其他重要活动记录和分享项目中获得的知识和经验释放项目资源正式解散项目团队，释放物力资源召开经验教训总结会议••项目绩效评估评估项目在范围、时间、成本、质量等方面的最终绩效记录项目成功和失败的因素••团队成员评价评估团队成员表现，提供反馈和职业发展建议识别改进机会••庆祝项目成功认可团队努力，庆祝项目完成分享最佳实践••准备最终报告总结项目成果、挑战和经验教训更新组织知识库••过渡到运营确保项目成果顺利移交给运营团队为未来项目提供参考••收尾过程组的最佳实践提前规划项目收尾活动•创建收尾检查清单，确保所有必要活动完成•确保干系人参与验收过程•关注未完成的项目问题和风险•十大知识领域介绍项目管理知识领域是项目管理知识的完整集合，按主题分类指南第六版定义了十大知识领域，每个知识领域包含一组概念、术语和活动，构成了专业领域或项目管理专业的一部分以下是前五个知识领域的概PMBOK述项目范围管理确保项目包含完成项目所需的所有工作，且仅包含必要的工作主要过项目整合管理程包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建、确认范围和控WBS识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组内的各种过程和项目管制范围理活动包括制定项目章程、项目管理计划、指导项目工作、监控项目工作、整体变更控制和结束项目项目时间管理包括确保项目按时完成所需的过程主要过程有规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度项目质量管理项目成本管理包括质量政策、目标和责任，确保项目满足预期需求主要过程有规划质量管理、管理质量和控制质量涉及规划、估算、预算、融资、管理和控制成本，使项目在批准的预算内完成主要过程包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本知识领域与过程组的关系每个知识领域包含多个过程，这些过程分布在不同的过程组中•知识领域是按主题分类的，而过程组是按项目管理的时间顺序分类的•项目管理团队需要在所有知识领域具备专业知识•不同类型的项目可能需要侧重不同的知识领域•十大知识领域介绍（续）继续介绍PMBOK指南中定义的后五个知识领域这些知识领域与前面介绍的五个一起，构成了项目管理的完整知识体系项目资源管理包括识别、获取和管理完成项目所需的资源主要关注人力资源的管理，但也包括物力资源主要过程有•规划资源管理•估算活动资源•获取资源•建设团队•管理团队•控制资源项目沟通管理确保项目信息及时、适当地规划、收集、生成、分发、存储、检索、管理、控制、监控和最终处置主要过程包括•规划沟通管理•管理沟通•监控沟通项目风险管理包括规划风险管理、识别、分析、应对规划和控制项目风险的过程主要过程有•规划风险管理•识别风险•实施定性风险分析•实施定量风险分析•规划风险应对•实施风险应对•监控风险项目采购管理包括从项目团队外部获取产品、服务或成果所需的过程主要过程包括项目整合管理项目整合管理是十大知识领域中最核心的一个，它将项目的各个元素统一协调起来，确保项目作为一个整体高效运作整合管理贯穿项目全生命周期，由项目经理负责领导制定项目管理计划制定项目章程定义、准备和协调所有子计划，并将其整合为一个综合项目管理计划创建正式授权项目存在的文件，并授予项目经理使用组织资源开展项目这个计划是项目执行、监控和收尾的基础，描述了如何执行、监控、控活动的权力项目章程建立了项目与组织战略目标之间的直接联系，是制和结束项目项目正式启动的标志指导与管理项目执行领导和开展项目管理计划中定义的工作，实施已批准的变更，以实现项目目标这个过程包括管理技术和组织接口，确保项目工作与项目需求结束项目或阶段协调一致完成所有项目管理过程组的活动，正式结束项目或阶段这个过程确保所有工作已完成，项目目标已实现，并为未来项目提供经验教训管理项目知识使用现有知识并创建新知识以达成项目目标，并为组织学习做贡献这包括显性知识和隐性知识的管理，促进知识共享和经验积累实施整体变更控制监控项目工作审查所有变更请求，批准变更，管理对交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更这个过程确保变更在整个项目中得到协调跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目考虑标这个过程提供了对项目健康状况的洞察，并识别需要特别关注的领域项目整合管理的关键挑战和最佳实践在竞争性约束（范围、时间、成本、质量等）之间进行权衡和平衡•协调各知识领域的过程和活动，确保一致性•有效管理变更，平衡变更需求与项目稳定性•建立有效的沟通渠道，确保信息及时准确流通•识别和管理项目依赖关系和接口•项目范围管理项目范围管理包括确保项目包含完成项目所需的所有工作，且仅包含必要的工作有效的范围管理是项目成功的关键因素之一，它直接影响项目的时间、成本和质量规划范围管理创建范围管理计划，记录如何定义、确认和控制项目范围该计划提供了指导和方向，说明项目范围将如何在整个项目中进行管理和控制收集需求确定、记录并管理干系人的需求和需求，以满足项目目标这是项目成功的关键，因为未能准确收集需求往往导致项目失败需求收集技术包括访谈、焦点小组、问卷调查、原型法等定义范围制定项目和产品的详细描述范围说明书详细描述项目交付成果和实现这些交付成果所需的工作，明确包含和排除的内容，为项目团队提供共同理解创建工作分解结构（）WBS将项目交付成果和项目工作分解为更小、更易于管理的组件WBS是范围基准的关键组成部分，提供了项目所有工作的结构化视图，通常以分层方式组织确认范围正式验收已完成的项目交付成果这个过程涉及与客户或发起人一起审查交付成果，确保它们已圆满完成并获得验收控制范围监控项目和产品范围状态，管理范围基准变更范围蔓延是项目管理中的常见问题，有效的范围控制有助于避免未经批准的工作扩展WBS是项目范围管理中的核心工具，具有以下特点•分层结构，通常表示为树状图或大纲•最低层级为工作包，是可以估算和管理的最小工作单元•遵循100%原则，即WBS包含项目的所有工作，不多也不少•通常按交付成果而非活动进行分解项目时间管理项目时间管理包括确保项目按时完成所需的过程有效的时间管理对于满足项目期限、控制成本和协调资源至关重要以下是项目时间管理的主要过程规划进度管理建立项目进度管理的政策、程序和文档进度管理计划确定了项目进度如何规划、制定、管理、执行和控制，为后续进度管理活动提供指导定义活动识别和记录为产出项目交付成果而需要采取的具体行动将工作包分解为活动，为估算、安排、执行、监控和控制项目工作提供基础排列活动顺序确定和记录项目活动之间的关系使用前导图法PDM确定逻辑关系，常见的关系类型包括•完成-开始FS前置活动完成后，后续活动才能开始•开始-开始SS前置活动开始后，后续活动才能开始•完成-完成FF前置活动完成后，后续活动才能完成•开始-完成SF前置活动开始后，后续活动才能完成估算活动持续时间估算完成单项活动所需的工作时段数估算技术包括•专家判断基于历史信息和专业知识•类比估算使用类似活动的实际持续时间•参数估算基于历史数据和项目参数•三点估算最乐观O、最可能M、最悲观P估算•自下而上估算从工作包层级向上汇总制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型关键工具包括•关键路径法CPM确定项目中最长的活动路径•关键链法考虑资源限制的进度方法•资源优化技术平衡资源需求与可用性•进度压缩快速跟进或赶工•甘特图展示项目活动的开始和结束日期控制进度监控项目状态、更新项目进度、管理进度变更进度控制工具包括•绩效审查计划vs实际进度比较•变差分析识别偏差原因•进度预测基于绩效估算完成时间•变更控制系统管理进度变更项目成本管理项目成本管理包括规划、估算、预算、融资、管理和控制成本，使项目在批准的预算内完成有效的成本管理对于控制项目支出、确保资源有效利用和提高项目的商业价值至关重要1规划成本管理确定如何估算、预算、管理、监控和控制项目成本的过程成本管理计划为其他成本管理过程提供指导和方向，包括•计量单位（如人民币、美元、工时等）•精确度级别（如取整到千位）•控制阈值（成本偏差多少需要采取行动）•绩效测量规则（如挣值管理方法）•报告格式和频率2估算成本对完成项目工作所需资源的货币成本进行近似估算成本估算技术包括•专家判断基于历史信息和专业知识•类比估算使用类似项目的实际成本•参数估算基于历史数据和项目参数•自下而上估算从工作包层级向上汇总挣值管理EVM是项目成本控制中的关键技术，它整合了范围、进度和资源测量，用于评估项目绩效和进展主要指标包括•三点估算最乐观O、最可能M、最悲观P估算•数据分析备选方案分析、储备分析等指标描述计算公式计划价值PV计划完成的工作的预算成本根据计划进度和预算3挣值EV已完成工作的预算成本完成百分比×总预算制定预算实际成本AC完成工作的实际发生成本实际支出汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准预算包括进度偏差SV进度提前或滞后的度量SV=EV-PV•直接成本直接归属于项目工作的成本•间接成本不能直接归属但可分摊的成本成本偏差CV预算盈余或赤字的度量CV=EV-AC•应急储备已知风险的储备资金进度绩效指数SPI完成工作的效率SPI=EV/PV•管理储备未知风险的储备资金成本绩效指数CPI资源使用的效率CPI=EV/AC4完工估算EAC项目完成时的预期总成本多种计算方法控制成本完工尚需估算ETC完成剩余工作的预期成本ETC=EAC-AC监控项目状态、更新项目成本、管理成本基准变更成本控制工具包括项目成本管理的最佳实践项目质量管理项目质量管理包括将组织的质量政策应用于项目，以确保项目满足其目标和干系人的需求有效的质量管理不仅可以减少返工和缺陷，还能提高干系人满意度和项目价值管理质量将组织的质量政策转化为项目执行活动，确保项目采用适当的过程来满足质量要求质量保证活动包括质量审计•过程分析•质量改进计划•规划质量管理同行评审•识别项目及其交付成果的质量要求和标准，并记录项目如何证明符合质量要求质质量标准验证•量管理计划包括质量保证关注过程质量，旨在防止缺陷而非检测缺陷质量标准和目标•控制质量质量角色和职责•质量控制和保证活动监控和记录质量活动结果，评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望质•量控制工具包括质量工具和技术••质量改进方法•检查表结构化工具，用于数据收集和分析控制图显示过程是否稳定或是否具有可预测的绩效常用的质量管理方法论包括六西格玛、精益管理、全面质量管理等•TQM帕累托图识别造成大多数问题的少数重要原因•直方图显示变量的频率分布•散点图显示两个变量之间的关系•流程图描述一个过程的步骤和决策点•因果图（鱼骨图）识别问题的潜在原因•质量控制关注产品质量，通过检测和纠正缺陷来满足需求质量管理的关键概念质量与等级的区别质量是满足需求的程度，等级是功能或特性的分类•预防胜于检查预防缺陷的成本远低于修复缺陷的成本•持续改进不断识别和实施改进机会•管理责任质量是管理层的责任，不仅仅是质量部门的职责•质量成本包括一致性成本（预防、评估）和不一致性成本（内部失败、外部失败）•COQ项目资源管理项目资源管理包括识别、获取和管理完成项目所需的资源这些资源包括团队成员（人力资源）和材料、设备、设施等物力资源有效的资源管理确保项目在正确的时间有正确的资源可用规划资源管理确定如何估算、获取、管理和使用项目物力和团队资源资源管理计划定义了角色、职责、所需技能和报告关系，以及如何获取和释放资源估算活动资源估算执行项目所需的团队资源和物力资源的类型和数量这包括确定所需的人员类型和技能、设备类型、材料数量等获取资源获取项目所需的团队成员和物力资源这包括人员招募、团队组建、设备采购或租赁、材料采购等活动建设团队提高团队能力、促进团队互动、改善团队氛围，以提高项目绩效团队建设技术包括•培训提升技术和软技能•团队建设活动促进协作和信任•基本规则建立共同的行为期望•集中办公促进日常交流和协作•认可和奖励鼓励和强化积极行为管理团队团队发展阶段根据塔克曼Tuckman模型，团队通常经历以下发展阶段跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决问题，管理团队变更，以优化项目绩效这包括冲突管理、问题解决、绩效评估和团队变更管理控制资源确保项目所需的物力资源可用，并按计划使用，以及监控计划资源与实际使用之间的偏差这包括资源使用监控、资源平衡和调整资源分配项目沟通管理项目沟通管理包括确保项目信息及时、适当地规划、收集、生成、分发、存储、检索、管理、控制、监控和最终处置有效的沟通对于项目成功至关重要，据统计，项目经理的大部分时间（高达90%）都花在沟通上1规划沟通管理根据干系人的信息需求和组织的可用资产，制定适当的项目沟通方法和计划沟通管理计划通常包括•沟通需求确定干系人需要什么信息•沟通方法如何传递信息（推式、拉式、交互式）•沟通频率多久沟通一次•沟通渠道沟通路径和媒介•沟通格式信息如何格式化•沟通约束限制沟通的因素•沟通流程信息流动和审批工作流•沟通技术使用的工具和技术沟通渠道数量计算公式N×N-1/2，其中N是干系人数量2管理沟通根据沟通管理计划创建、收集、分发、存储、检索和最终处置项目信息确保正确的信息在正确的时间到达正确的人主要活动包括•信息收集和整理•信息分发和共享•会议组织和管理•演示和报告准备•项目信息存档•干系人沟通需求变更管理•沟通障碍的识别和消除沟通媒介选择需考虑信息的敏感性和保密性、可用的技术、项目环境和紧急程度等因素3监控沟通确保满足项目和干系人的信息需求监控沟通的目标是优化信息流，确保沟通有效性主要活动包括•评估当前沟通的有效性•收集沟通反馈•识别沟通问题和障碍•确定改进机会•更新沟通管理计划•调整沟通策略和方法项目经理需要持续监控沟通效果，及时调整沟通策略，以适应不断变化的项目环境和干系人需求有效沟通的最佳实践•了解受众调整沟通风格和内容以满足不同干系人的需求•积极倾听确保理解信息，而不仅仅是听到信息项目风险管理项目风险管理包括规划风险管理活动、识别风险、分析风险、规划风险应对、实施风险应对以及监控风险有效的风险管理有助于提高项目成功的可能性，减少威胁，扩大机会规划风险管理定义风险管理活动的开展方式风险管理计划描述风险管理的方法、角色和职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响定义、风险容忍度等风险识别确定可能影响项目的风险，并记录其特征风险识别技术包括•文档审查检查项目文件、假设日志等•信息收集技术头脑风暴、德尔菲技术、访谈等•核对单分析基于历史信息和知识的风险清单•假设分析探索项目假设的有效性•SWOT分析识别优势、劣势、机会和威胁•提示清单预定义的风险类别列表已识别的风险记录在风险登记册中，包括风险描述、潜在原因、影响领域等信息风险分析包括定性和定量两种分析方法定性风险分析评估风险的优先级，基于发生概率和影响程度，通常使用概率-影响矩阵定量风险分析对风险对项目目标的总体影响进行数值分析，常用技术包括•敏感性分析确定哪些风险对项目影响最大•决策树分析评估多种选择和不确定性•蒙特卡洛模拟模拟多种可能结果制定风险应对计划为主要风险制定应对选项和措施常见的风险应对策略包括威胁应对策略•规避消除威胁或保护项目•转移将风险影响和责任转移给第三方•减轻降低风险概率或影响•接受承认风险存在但不采取行动机会应对策略•利用确保机会实现•共享与第三方分享机会收益项目采购管理项目采购管理包括从项目团队外部获取所需产品、服务或成果的过程有效的采购管理确保项目获得必要的外部资源，同时控制成本、管理风险并确保合同合规规划采购管理实施采购控制采购记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方规划采购管理的获取卖方响应，选择卖方并授予合同实施采购的主要活动包括管理采购关系，监控合同绩效，进行必要的变更和纠偏，关闭合同主要活动和输出包括控制采购的主要活动包括广告宣传吸引潜在卖方•自制或外购分析决定工作是内部完成还是外包绩效审查评估卖方是否按合同履行义务•投标人会议澄清采购要求••采购工作说明书详细描述待采购的产品或服务检查和审计验证卖方的工作和交付成果•SOW提案评估根据选择标准评估卖方响应••采购文件用于征求卖方响应的文件，如信息请求书、绩效报告记录卖方的绩效状况•RFI卖方选择选择最合适的卖方••报价请求书、建议书请求RFQRFP付款系统管理合同付款合同谈判就合同条款和条件达成一致••采购策略如固定总价合同、成本补偿合同、工料合同等•索赔管理处理争议和变更请求合同签署正式确立买卖双方的法律关系••供应商选择标准用于评估卖方的标准•记录管理系统管理合同和采购文档常见的合同类型包括•独立成本估算比较卖方提议的基准•合同变更控制管理对合同的修改•固定总价合同为明确定义的产品支付固定总价•FFP合同收尾完成并结束合同•成本补偿合同报销卖方的实际成本加费用•CPFF,CPIF工料合同基于工时费率和材料成本支付•TM采购管理的关键考虑因素风险分担合同类型决定了买卖双方之间的风险分配•法律合规采购活动必须遵守适用的法律法规•采购伦理避免利益冲突，确保公平竞争•供应商关系管理建立和维护健康的买卖关系•国际采购考虑不同国家的法律、货币、文化和语言因素•采购协调确保采购活动与项目进度和预算协调一致•项目干系人管理项目干系人管理包括识别可能影响项目或受项目影响的人员、团队或组织，分析他们对项目的期望和影响，制定适当的管理策略有效的干系人管理对于获得项目支持、减少阻力和确保项目成功至关重要2识别干系人定期识别项目干系人及其信息，如利益、参与度、影响力和影响干系人识别技术包括•干系人分析确定干系人的期望和影响•专家判断利用具有专业知识的个人的意见•会议召集团队成员和专家识别干系人•文档分析审查项目文档识别干系人识别结果记录在干系人登记册中，包括干系人的身份信息、评估信息和分类信息2规划干系人参与制定干系人参与项目的策略，基于他们的需求、期望、利益和对项目的潜在影响主要工具和技术包括•干系人参与度评估矩阵分析干系人当前和期望的参与水平干系人分类模型是识别和分析干系人的有效工具，常见的模型包括•干系人分类模型如权力/利益方格、权力/影响方格等

1.权力/利益方格根据干系人的权力水平和对项目的利益程度进行分类•会议讨论和确定干系人参与策略

2.权力/影响方格根据干系人的权力水平和对项目的影响程度进行分类参与度水平通常分为不知情U、抵制R、中立N、支持S和领导L

3.影响/影响力方格根据干系人受项目影响的程度和对项目的影响力进行分类

4.显著性模型根据干系人的权力、紧迫性和合法性进行分类管理干系人参与干系人分析的核心是确定哪些干系人最重要，应该获得最多的关注通常，高权力/高利益的干系人需要最密切的管理与干系人沟通和协作，满足其需求和期望，解决问题，促进适当的干系人参与主要活动包括干系人管理的最佳实践•干系人沟通根据干系人需求提供信息•主动识别所有潜在干系人，包括看似次要的•人际关系技能建立信任和解决冲突•了解每个干系人的期望、需求和关注点•管理技能协调和领导干系人参与•分析干系人之间的关系和影响网络•会议管理确保会议有效并实现目标•为不同干系人制定个性化的参与策略监控干系人参与•定期沟通和更新干系人•管理干系人期望，确保它们与项目现实一致监控整体项目干系人关系，调整策略和计划以吸引干系人参与主要活动包括•及早识别和解决干系人冲突•干系人参与度评估监控干系人参与度的变化•与关键干系人建立信任关系•定期审查评估干系人管理策略的有效性•定期重新评估干系人状况，识别新的干系人•调整计划根据需要修改干系人参与策略•更新干系人登记册反映干系人状态和需求的变化考试备考技巧PMP考试涵盖广泛的项目管理知识和实践，需要系统的准备和有效的学习策略以下是一些帮助您成功通过考试的关键备考技巧PMP PMP123制定系统学习计划熟悉指南和考试大纲参加模拟考试和培训课程PMBOK一个全面的学习计划是成功备考的基础掌握核心参考资料是考试准备的关键实践和专业指导能显著提高通过率评估自身知识水平，识别强项和弱项深入学习指南（第六版）参加正规的小时培训课程（要求）••PMBOK•35PDU根据考试日期制定倒排时间表理解的《项目管理标准》使用高质量的模拟题库••PMI•分配足够时间（通常建议个月）熟悉敏捷实践指南定期进行全真模拟考试（题，小时）•3-6••2004制定每周和每日学习目标详细研究考试内容大纲分析错题，找出知识薄弱环节••ECO•平衡工作、学习和生活了解考试结构和题型加入学习小组，互相讨论和解答问题•••设定里程碑和奖励机制掌握特有的术语和概念利用在线资源和备考应用••PMI•保留复习和模拟考试的时间关注知识点之间的联系参考经验丰富的持证人的建议•••PMP考试技巧理解的思维方式基于最佳实践，可能与实际工作环境不同•PMI掌握关键公式和计算方法，如挣值管理、通信渠道、估算等•PERT练习时间管理平均每题约分钟•

1.5熟悉情境性问题大多数题目是基于特定情境，需要应用知识•使用排除法先排除明显错误的选项•注意关键词如最佳、首先、接下来等•标记不确定的题目，稍后再回来检查•所有题目都要作答，没有负分惩罚•最新考试变化PMPPMI定期更新PMP考试内容，以反映项目管理领域的最新实践和趋势2021年1月，PMI对PMP考试进行了重大更新，对考试结构和内容作出了显著调整年考试内容更新2021新版考试内容大纲ECO调整了考试的整体结构•从以知识领域为中心转变为以领域为中心•三大领域人员42%、过程50%、业务环境8%•关注价值交付而非仅完成项目•强调领导力、团队管理和战略商业价值•增加环境因素对项目影响的内容•扩大了跨文化和虚拟团队管理的内容敏捷与混合项目管理知识占比提升新版考试更加重视敏捷和混合方法论•约50%的考试内容涉及敏捷或混合方法•约50%的考试内容涉及预测性方法（传统瀑布式）•增加了敏捷价值观和原则的内容•关注产品导向的交付方法•强调适应性规划和渐进式交付•包含Scrum、看板、精益等敏捷框架的知识•混合方法的应用场景和实践题型多样化，注重实际应用能力考试结构对比考试形式和题型也有所变化方面旧版考试新版考试•总题量从200题减少到180题•引入了多选题（选择多个正确答案）结构框架5个过程组和10个知识领域3个领域（人员、过程、业务环境）•增加了匹配题和热点题等新题型题目数量200题180题•更加注重情境和场景应用•减少记忆性内容，增加理解和应用考试时间4小时230分钟（约3小时50分钟）•更多基于真实项目场景的问题方法论比例主要是预测性方法预测性方法与敏捷/混合方法各占50%•强调批判性思维和决策能力题型主要是单选题多种题型，包括多选题、匹配题等备考调整建议•扩大学习资料范围，不仅限于PMBOK•深入学习敏捷实践指南和Scrum指南•关注敏捷与传统方法的整合项目管理实践案例分享通过分析真实项目案例，我们可以从成功和失败中学习宝贵经验，加深对项目管理理论的理解，并将这些经验应用到自己的项目实践中成功项目案例三峡大坝失败项目教训某大型政府系统混合方法案例产品开发项目IT三峡工程是世界上规模最大的水利发电工程，总投资超过2000亿元，历时17年完成项目成功因素某政府部门耗资数亿元开发的管理信息系统项目最终失败，原因包括某科技公司采用混合项目管理方法开发新产品，结合传统和敏捷方法包括•需求不断变更，范围蔓延严重•项目启动和规划采用传统方法，确保战略一致性•严格的范围管理和变更控制•过于复杂的技术架构和不现实的时间表•产品开发阶段采用Scrum框架，每两周一个冲刺•全面的风险识别和应对策略•多供应商协调不力•关键里程碑使用传统控制点•分阶段实施策略，确保可控性•干系人参与不足，最终用户需求被忽视•风险和预算管理采用传统方法•多层次质量保证体系•风险管理不足，问题积累未及时解决•团队日常工作使用看板进行可视化管理•有效的沟通和干系人管理•缺乏有效的项目治理和决策机制这种混合方法充分利用了两种方法的优势，既保证了灵活性又保持了必要的控制•政府和各方利益相关者的支持这个案例提醒我们控制范围变更、重视需求管理和确保干系人参与的重要性该项目展示了大型复杂项目如何通过有效的项目管理成功实施关键成功因素探讨通过分析多个项目案例，我们可以总结出以下项目成功的关键因素

1.明确的项目目标和范围定义

2.高层管理支持和资源承诺

3.有效的沟通和干系人管理

4.灵活应对变化的能力

5.强大的项目团队和领导力

6.适当的项目方法选择

7.全面的风险管理

8.有效的质量管理和监控职业发展路径PMP获得PMP认证只是职业发展的开始，而非终点PMP认证为项目管理专业人士开启了广阔的职业发展空间，提供了多元化的职业发展路径和机会项目经理、项目主管、负责人PMOPMP认证持有者最常见的职业发展路径是在项目管理领域内纵向发展•初级项目经理负责小型或中型项目的全面管理•高级项目经理负责大型、复杂或战略性项目•项目主管/总监监督多个项目，管理项目经理团队•项目管理办公室PMO负责人建立和管理组织的项目管理标准和流程•项目组合经理管理多个相关项目，确保战略一致性•项目管理顾问为组织提供项目管理方面的专业咨询这一路径通常伴随着责任范围扩大、战略影响力增强和薪资水平提升跨行业应用，提升组织竞争力PMP认证的价值在于其通用性，可以应用于各个行业和领域•信息技术软件开发、系统集成、IT基础设施建设•建筑工程建筑设计、施工管理、基础设施建设•制造业产品开发、生产线设计、供应链优化•金融服务系统实施、业务流程改进、合规项目•医疗健康医疗系统实施、医院建设、药品研发•政府机构公共服务项目、政策实施、基础设施建设•咨询服务为各行业客户提供项目管理专业服务PMP持证人可以在不同行业间灵活转换，将项目管理的最佳实践带入各个领域持续学习与积累PDU PMP之外的职业发展选择保持PMP认证有效性需要持续专业发展其他认证PMI•每三年需获取60个专业发展单位PDU•PDU分为技术、领导力和战略商业管理三类除PMP外，PMI还提供多种专业认证，帮助拓展职业发展方向•获取PDU的方式包括•PMI敏捷认证专家PMI-ACP专注于敏捷项目管理•参加培训课程和研讨会•项目组合管理专业人士PfMP管理组织的项目组合•参加PMI分会活动•项目集管理专业人士PgMP管理相关项目的集合•阅读专业书籍和文章•PMI专业商业分析师PMI-PBA专注于项目业务分析•观看在线教程•PMI风险管理专业人士PMI-RMP专注于项目风险管理•提供项目管理相关服务•PMI进度专业人士PMI-SP专注于项目进度管理•创作项目管理内容•持续学习有助于跟上行业发展趋势和最新实践转型领导力角色项目管理经验是通往领导力岗位的重要途径课程总结与答疑通过本次PMP管理培训课程，我们系统学习了项目管理的核心知识和实践，为PMP认证考试做好了充分准备现在让我们回顾课程重点内容，并解答常见问题PMP认证价值与要求1我们学习了PMP认证的国际认可度、对职业发展的促进作用，以及获取认证的资格要求，包括学历、项目管理经验和35小时培训要求2项目管理核心概念我们深入理解了项目的定义特征、项目与运营的区别，以及项目生命周期和五大过程组的关系，这些是项目管理的基础知识框架十大知识领域3我们详细学习了PMBOK指南中的十大知识领域，包括整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和干系人管理，掌握了各领域的关键过程和工具技术4考试准备与技巧我们了解了PMP考试的最新变化，掌握了有效的备考策略和应试技巧，包括如何制定学习计划、如何理解PMI的思维方式，以及如何提高答题效率项目管理实践与职业发展5我们通过案例分析学习了项目管理的实际应用，并探讨了PMP认证后的职业发展路径，包括如何通过PDU积累保持认证有效性常见问题解答如何在工作中应用知识？如何平衡传统与敏捷方法？认证后如何持续发展？PMPPMP知识不仅适用于考试，更应融入日常工作实践建议从以下方面入手现代项目管理需要灵活运用不同方法论获得PMP认证是起点而非终点•在实际项目中尝试应用学到的工具和技术•根据项目特性选择适当的方法论•制定个人职业发展规划•根据组织环境调整和剪裁方法论•高不确定性项目适合敏捷方法•有计划地积累PDU保持认证•从小项目或单个知识领域开始应用•高预测性项目适合传统方法•拓展专业领域知识和技能•与团队分享项目管理最佳实践•考虑混合方法，结合两者优势•参与项目管理社区活动•逐步建立适合组织的项目管理流程•关注价值交付而非方法论本身•考虑获取其他相关认证•培养团队多方法论的应用能力•持续学习行业最新趋势和实践鼓励持续学习与认证准备项目管理是一个不断发展的领域，需要持续学习和实践我们鼓励每位学员在课程结束后•制定个人学习计划，系统复习课程内容•积极参加模拟考试，检验学习成果•加入学习小组或社区，互相支持和鼓励•在实际工作中应用所学知识•保持学习热情，相信自己能够成功。