敏捷acp培训 课件

敏捷培训课件ACP为什么学习敏捷与？ACP在当今快速变化的商业环境中，敏捷项目管理方法已成为行业主流选择PMI-ACP®（敏捷认证专业人士）认证作为全球认可的敏捷项目管理资格证书，具有极高的职场价值和实践意义85%+60,000+敏捷占比全球持证人数当前主流开发管理方法TOP3中，敏捷PMI-ACP®全球持证人数持续增长，已方法占据绝对主导地位，超过85%的团突破六万，在中国市场认可度与需求量队采用敏捷或混合敏捷方法逐年攀升20-40%交付周期缩短采用敏捷方法的项目平均交付周期缩短20-40%，客户满意度显著提升，团队协作效率大幅增强认证简介PMI-ACP®认证定位与价值1PMI-ACP®Agile CertifiedPractitioner是项目管理协会PMI推出的敏捷项目管理专业认证，是全球认可度最高的敏捷项目管理认证之一，适用于各类敏捷方法实践者报名条件•高中或以上学历2•2000小时项目管理经验（过去5年内）•1500小时敏捷项目经验（过去3年内）•21小时敏捷实践培训考试形式•120道题目（包括20道预测试题）3•考试时间180分钟•考试形式电子化考试，可选中文界面•通过率约65%（及格线为500分/共700分）敏捷基础与发展历程敏捷方法论的正式诞生可追溯到2001年2月，当时17位软件开发领域的专家在美国犹他州雪鸟滑雪度假村召开会议，讨论轻量级软件开发方法，最终形成了著名的《敏捷宣言》个体和互动高于流程和工具工作的软件高于详尽的文档客户合作高于合同谈判响应变化高于遵循计划随后，敏捷12原则被制定，为敏捷实践提供了更详细的指导这些原则强调客户满意度、拥抱变化、定期交付、面对面沟通、可持续发展、技术卓越、简单性、自组织团队以及定期反思等方面1990年代1极限编程XP、Scrum等轻量级方法出现，作为对传统瀑布模型的替代方案22001年《敏捷宣言》及12原则正式发布，标志着敏捷运动的开始敏捷思想精髓以变化为常态持续反馈与快速交付传统项目管理视变更为异常，需要严格控制；敏捷敏捷强调通过短迭代、持续集成和频繁部署来获取则认为变化是必然的，甚至是受欢迎的敏捷团队早期反馈团队通过每次迭代交付可工作的软件增不试图预测远期需求，而是构建能够灵活应对变化量，使客户能够及时体验和评估产品，从而指导下的系统和流程，减少变更带来的成本和风险一步开发方向，降低项目风险团队自组织与协作简单性与增量设计敏捷团队由跨职能成员组成，强调自组织和集敏捷提倡简单性是最大的智慧，避免过度设体负责团队成员共同决策，自主管理工作，计和过早优化团队专注于当前需求，采用增无需传统的命令控制式管理这种方式充分释量式设计方法，随着对问题理解的深入逐步完放团队创造力和主动性，提高工作满意度和效善系统架构率技术卓越与质量内建价值驱动开发敏捷方法强调质量不是事后检验出来的，而是在开敏捷开发始终聚焦于交付真正的业务价值，而非仅发过程中构建的通过持续集成、自动化测试、结完成预定计划团队持续与业务代表合作，确保每对编程等实践，团队从一开始就确保代码质量，减个功能都能为用户和组织带来实际价值，避免开发少缺陷和技术债务无用功能造成的浪费敏捷核心价值与原则敏捷四大核心价值敏捷十二条原则精选客户满意度优先通过持续交付有价值的软件，尽早并持续地满足客户需求个体和互动欢迎需求变更即使在开发后期，也欢迎需求变更敏捷过程利用变更为客户创造竞争优势重视人与人之间的沟通协作，而非仅依赖流程和工具建立信任和尊重的团队文化，鼓励开放式沟通和知识共享频繁交付经常性地交付可工作的软件，交付的周期可以从几周到几个月，交付的时间间隔越短越好业务人员与开发人员合作业务人员和开发人员必须在整个项目过程中每天一起工作激励个体围绕积极主动的个体来构建项目，给他们提供所需的环境和支持，信任他们能够完成工作工作的软件面对面沟通面对面交谈是最高效、最有效的信息传递方式强调交付可用的产品，而非仅生产详尽文档文档应适量精简，以支持开发和维护，而非成为目的本身可工作的软件是进度的主要度量标准可工作的软件是衡量进度的首要指标可持续的开发节奏敏捷过程提倡可持续的开发速度，项目相关人员应该能够保持恒定的工作节奏客户合作与客户建立伙伴关系，共同创造价值，而非仅基于合同交付客户参与整个开发过程，提供及时反馈响应变化灵活适应变化，视变更为价值创造的机会，而非严格遵循原计划团队保持敏捷性，随时调整方向敏捷方法全景概览1Scrum最流行的敏捷框架，强调迭代开发和团队自组织通过Sprint周期（通常2-4周）交付产品增量，具有明确的角色、事件和工件适用于复杂产品开发，需求可能变化的项目代表案例亚马逊、Spotify、谷歌2极限编程XP注重工程实践的敏捷方法，强调测试驱动开发、持续集成、结对编程和简单设计通过技术实践保障软件质量，特别适合高风险、需求变化频繁的项目代表案例GitHub、Pivotal Labs3精益Lean源自丰田生产系统的思想，专注于消除浪费、优化流程和持续改进强调拉动系统、价值流和对整体系统的优化，适用于需要高效率和资源优化的环境代表案例丰田、Netflix4看板Kanban可视化工作流程的方法，强调限制在制品数量和优化交付流程没有固定的迭代周期，适合运维类工作和持续交付场景，也常与其他方法结合使用代表案例微软、爱立信混合敏捷模式实际应用中，许多组织采用混合模式，根据自身情况定制敏捷实践例如ScrumBan结合了Scrum的规划和Kanban的流程可视化；SAFe规模化敏捷框架则适用于大型组织的敏捷转型每种方法都有其优势和局限性，选择合适的方法或组合应基于项目特点和团队情况框架核心流程Scrum五大事件Scrum计划会议1Sprint确定Sprint目标和计划，从产品待办列表中选择要完成的工作项，制定实现计划2每日站会每天15分钟同步会议，团队成员分享进展、计划和障碍，提高透明度和协评审会议3Sprint作向利益相关者展示Sprint成果，获取反馈，更新产品待办列表4回顾会议Sprint团队反思过去的Sprint，识别改进机会，制定行动计划三大角色产品待办列表梳理5Scrum精化和完善产品待办列表项，确保理产品负责人Product Owner代表业务和客户利益，负责产品愿景、管理产品待办事项列表，确解一致、估算合理定优先级和验收标准Scrum Master敏捷教练，负责促进Scrum流程，消除障碍，帮助团队和组织理解并实践Scrum三大工件Scrum开发团队跨职能的自组织团队，负责交付可用的产品增量，通常由3-9人组成，包括各种所需技能的专业人员产品待办列表Product Backlog所有需求的有序列表，由产品负责人维护Sprint待办列表Sprint Backlog当前Sprint要完成的工作项清单产品增量Increment Sprint结束时交付的可用产品版本（极限编程）精要XP核心实践XP测试驱动开发TDD先编写测试，再编写代码使测试通过，最后重构代码这种红-绿-重构循环保证代码质量，提供即时反馈，形成可靠的安全网结对编程两名程序员共用一台计算机工作，一人编码，一人审查，并经常交换角色提高技术债务管理代码质量，促进知识共享，减少缺陷技术债务是指为了快速实现而采取的技术妥协，会在未来增加维护成本XP通过以下方式管理技术债务持续集成可持续性保持稳定的开发节奏，避免过度加班导致的质量问题开发人员频繁地将代码集成到共享存储库，通常每天多次每次集成都由自动化简单设计实现当前需求的最简单解决方案，避免过度设计构建验证，快速发现集成错误集体代码所有权任何人都可以修改任何代码，避免知识孤岛编码标准团队遵循统一的编码规范，提高代码一致性和可读性重构小型发布频繁发布小功能，减少风险并获取早期反馈在不改变代码外部行为的前提下改进内部结构，消除重复、提高清晰度，使代码XP特别强调技术卓越，通过优秀的工程实践来应对变化它不仅关注交付速度，更注重更易维护和扩展长期可持续发展和产品质量，是敏捷方法中技术实践最为丰富的一种与介绍Lean Kanban精益思想看板系统Lean Kanban识别价值从客户角度定义价值，只关注能为客户创造价值的活动价值流映射可视化端到端流程，识别并消除不增值活动创建流动确保工作顺畅流动，减少批量大小和等待时间建立拉动按需生产，减少库存和过度生产追求完美持续改进，不断精益求精看板是一种可视化工作流程的方法，源自丰田生产系统，已被广泛应用于软件开发和服务管理看板核心原则精益七大浪费可视化工作流将所有工作项和流程步骤在看板上显示过度生产开发未被要求的功能限制在制品WIP每个阶段限制同时进行的工作数量，避免过载等待资源空闲或依赖未满足管理流动优化工作流，使价值交付更快、更平稳运输信息传递中的延迟和失真明确流程规则团队对工作方式有共识过度处理做不必要的工作实施反馈回路定期评审和调整库存未完成的工作积压持续改进通过实验和度量不断优化移动工作流程中不必要的切换看板特别适合运维类工作和服务团队，因为它们的工作往往难以预测和规划许多团队将Scrum和看板结合，形成ScrumBan缺陷修复错误的额外工作混合模式，结合两者优势项目启动与团队建设制定产品愿景组建敏捷团队在项目开始，首先要明确产品愿景，回答为什么要开发这个产品、谁会使用它、它将带来什么价值等基本敏捷团队应该是跨职能的，拥有实现产品所需的各种技能关键活动包括问题常用工具包括明确角色和职责定义产品负责人、Scrum Master和团队成员的具体职责产品愿景板描述目标用户、需求、产品特性和价值主张技能映射识别团队现有技能和缺口elevator pitch30秒内能解释清产品核心价值的简短陈述共创团队章程建立团队工作协议、沟通规则和决策机制产品箱收集和组织产品相关的各种信息的容器相关方识别与管理建立工作环境识别并分析所有利益相关者，了解他们的期望、影响力和参与度工具包括配置支持敏捷工作方式的物理和数字环境相关方映射按影响力和兴趣分类相关方信息辐射器如实体看板、大屏幕显示器等RACI矩阵明确各方在决策中的角色负责、批准、咨询、知情协作空间促进面对面交流的开放工作区参与计划确定如何让关键相关方参与项目工具选择项目管理、沟通、持续集成等工具项目启动阶段为整个敏捷项目奠定基础，通过明确目标、建立共识和准备环境，使团队能够高效协作与传统项目不同，敏捷项目启动通常更快速、更专注于建立共识而非详细计划，但同样重视明确项目边界和价值目标产品与用户故事Backlog用户故事构成产品管理Backlog产品Backlog是所有产品需求的有序列表，由产品负责人维护它是动态的，随着对产品和市场理解的深入而不断演进用户故事三要素Backlog梳理Grooming活动卡片Card简短描述功能，通常格式为作为...[角色]，我希望...[功能]，以便...[价值]添加细节为高优先级项添加更多描述和验收标准对话Conversation团队与产品负责人围绕故事进行的深入讨论分解将大故事拆分为更小的可管理单位确认Confirmation明确的验收标准，定义完成的含义估算评估相对工作量（通常使用故事点）排序基于价值、风险、依赖性等因素调整优先级INVEST原则移除删除不再相关的项目独立Independent尽可能减少故事间依赖用户故事地图可协商Negotiable细节可通过讨论确定用户故事地图是一种将用户故事按照用户活动流程和优先级组织的可视化技术水平轴代表用户活动顺序，垂直轴代表故事的详细程度或优先级故事有价值Valuable对用户或客户有实际价值地图有助于可估算Estimable团队能够评估所需工作量•理解完整的用户体验小巧Small能在一个迭代内完成•识别缺失的功能可测试Testable有明确验收标准•规划发布和迭代•促进团队对产品的共同理解优秀的产品Backlog应该是DEEP的详细的Detailed appropriately、估计的Estimated、涌现的Emergent和优先排序的Prioritized敏捷需求与优先级排序需求优先级排序方法最小可行产品MVP与价值增量MoSCoW方法将需求分为四个优先级类别Must have必须实现的核心需求Should have应该实现的重要需求Could have可以实现的次要需求Wont havethis time暂不实现的需求这种方法简单直观，适合与非技术相关方沟通Kano模型基于用户满意度将需求分为五类基本型Must-be不存在会造成不满，存在也不会增加满意度期望型Performance满意度与功能实现程度成正比兴奋型Delighter出乎意料的功能，带来极大满意度无差异型Indifferent用户不关心的功能反向型Reverse存在反而导致不满特别适合创新产品的需求分析相对价值排序根据多种因素综合评估需求优先级商业价值对业务目标的贡献风险或成本实现的难度和不确定性依赖关系需求之间的前后顺序市场时机与市场机会的匹配度可以使用价值/成本比率来排序，追求投资回报最大化迭代计划与估算技巧敏捷估算方法迭代与发布计划迭代计划会议流程确定迭代目标明确本次迭代要实现的业务价值容量规划评估团队在本迭代的可用时间和资源选择用户故事从产品Backlog中选择符合迭代目标的高优先级故事分解任务将用户故事分解为具体的技术任务估算任务评估每个任务所需的工作时间（通常以小时计）承诺团队对所选故事做出完成承诺发布计划发布计划是对未来多个迭代的高层次规划，帮助团队和相关方了解产品发展路线关键要素包括发布目标每个发布要实现的主要功能和业务价值发布时间表预计的发布日期和重要里程碑团队速率基于历史数据预测团队每个迭代能完成的工作量依赖项识别并管理关键依赖敏捷计划遵循滚动式规划原则，近期计划详细具体，远期计划粗略灵活随着项目进展和团队速率数据积累，计划会不断调整和细化故事点估算使用相对单位（故事点）而非实际时间来估算工作量，考虑复杂性、工作量和风险常用斐波那契数列（1,2,3,5,8,

13...）作为点数，反映估算的不确定性随规模增加规划扑克团队使用特殊卡片同时展示各自估算，避免相互影响如估算差异大，讨论原因并重新估算，直至达成共识这种方法促进团队参与和知识共享T恤尺码估算执行与交付Sprint启动1SprintSprint正式开始后，团队聚焦于实现Sprint计划中承诺的用户故事团队成员自主选择任务，并在看板或其他可视化工具上更新进度关键活动•设置Sprint信息辐射器（如Sprint燃尽图、任务板）2每日站会•确保所有团队成员理解Sprint目标和所选用户故事每日站会（Daily Scrum）是团队每天进行的简短同步会议，通常限制在15分钟内目的是同步信•与相关方沟通Sprint计划和期望息、协调工作并快速识别障碍每位团队成员回答三个问题•昨天完成了什么？•今天计划做什么？进度监控3•是否遇到任何障碍？团队使用多种工具监控Sprint进度站会不是向管理层汇报的会议，而是团队自我组织的工具Scrum Master负责确保会议专注且高燃尽图显示剩余工作量随时间的变化，帮助预测是否能按计划完成效燃起图显示已完成工作量的累积，关注价值交付任务看板可视化工作流程和当前状态4评审Sprint障碍清单跟踪并解决阻碍团队进展的问题Sprint结束时，团队向相关方展示已完成的功能，获取反馈这是一个协作会议，而非正式演示监控的目的是提供透明度，使团队能够自我调整以实现目标•演示工作中的产品功能（非幻灯片）•讨论已完成和未完成的工作回顾5Sprint•收集相关方反馈回顾会议是团队反思过去Sprint并寻找改进机会的场合•讨论下一步计划和产品Backlog调整•讨论哪些做得好，应该继续评审会议有助于确保产品方向符合相关方期望，及早发现偏差•识别问题和改进机会•制定具体的改进行动计划回顾会议体现了敏捷的检视与调整原则，是持续改进的核心机制相关方与沟通管理相关方分析与管理敏捷沟通实践相关方识别识别所有可能影响或受项目影响的个人、群体或组织•业务领导者和产品所有者•用户和客户代表•技术团队和支持部门•外部供应商和合作伙伴•监管机构和合规团队相关方分析评估相关方的特征和关系影响力-兴趣矩阵按影响力和兴趣将相关方分类态度评估支持、中立或抵制关键关注点了解各方核心需求和期望参与度评估不知情、抵制、中立、支持、领导相关方参与策略敏捷方法强调透明、及时和面对面的沟通，减少文档依赖和信息扭曲针对不同类型相关方采取相应的参与策略核心沟通技巧高影响力高兴趣密切合作，充分参与主动聆听专注于说话者，理解而非仅听表面内容，通过提问和复述确认理解高影响力低兴趣保持满意，定期沟通非暴力沟通观察事实而非评判，表达感受和需求，提出明确请求低影响力高兴趣保持知情，征求意见有效反馈具体、及时、建设性、关注行为而非人格低影响力低兴趣监控，按需沟通冲突解决直面问题，寻求共识，专注于解决方案而非责备信息辐射器信息辐射器是在团队工作空间显示关键信息的可视化工具•任务板和Sprint燃尽图•团队速率和产能指标•质量指标和技术债务追踪敏捷团队绩效与领导力适应型领导力团队绩效评估敏捷环境中的领导角色从传统的命令控制转变为服务型领导，专注于清除障碍、促进协作和创造有利环境服务型领导领导者首先是服务者，关注团队成员的成长和成功通过倾听、共情、说服而非强制来引导团队，创造安全的环境让团队发挥潜能教练式领导领导者作为教练，通过提问而非直接指导帮助团队发现解决方案关注团队能力建设，促进自主学习和持续改进引导式领导领导者设计并引导高效的协作过程，帮助团队达成共识和做出决策创造包容的环境，确保所有声音都被听到敏捷团队绩效评估关注团队整体产出和价值交付，而非个人工作时间或活动量情境适应领导COCOMO模型与绩效度量根据团队成熟度和具体情况调整领导风格，从指导型到支持型到授权型认识到不同团队和个体需要不同的领导方式COCOMO COnstructiveCOst MOdel是一种软件成本估算模型，其研究表明高绩效团队的生产力可达普通团队的4倍以上敏捷团队绩效度量应考虑多维指标价值指标客户满意度、业务价值实现、投资回报率速度指标团队速率、周期时间、上市时间质量指标缺陷密度、技术债务、测试覆盖率健康指标团队满意度、协作效果、学习与创新高绩效团队特征•明确的共同目标和团队认同•高度信任和心理安全感•透明开放的沟通•多样化的互补技能•自主决策和共同责任心理安全与持续激励团队心理安全持续激励机制心理安全是指团队成员能够自由表达想法、提出问题、承认错误而不担心受到批评或惩罚的环境谷歌Project Aristotle研究发现，心理安全是高绩效内部与外部激励团队最重要的特质研究表明，知识工作者更受内部激励驱动，外部奖励可能产生意想不到的后果心理安全的四个层次

31.5X包容安全成员被接纳为团队一部分学习安全能够提问、实验和犯错驱动因素绩效提升贡献安全能够提供想法和解决方案Daniel Pink提出的激励

3.0理论指出，复杂认知工作的三大驱动因素是自研究显示，内部动机驱动的员工平均绩效比外部奖励驱动的员工高出约挑战安全能够质疑现状和权威主性、专精性和目标感50%建立心理安全的策略75%•领导者展示脆弱性，承认自己的错误和不确定性•积极响应风险承担，即使结果不理想留任率•实施无责备回顾，关注系统而非个人超过75%的员工离职原因与非金钱因素有关，如缺乏认可、发展机会或工•鼓励好奇心和提问文化作意义•明确表达感激和认可敏捷环境中的激励策略•重视团队多样性，寻求不同观点自主性给予团队决策权，设置边界而非详细指令专精性提供学习和成长机会，定期技术分享和创新时间目标感明确产品愿景和价值，直接接触用户和客户即时反馈可视化进度和成就，频繁小型胜利庆祝认可文化公开表彰贡献，同伴认可机制团队奖励强调集体成就而非个人竞争持续激励的关键是创造环境让团队成员感到有能力、有联系和有目标，这比具体的奖励机制更为重要项目风险与问题管理敏捷风险管理方法障碍管理与浪费防范敏捷风险管理融入日常实践中，而非独立流程通过短迭代、频繁交付和持续反馈，敏捷天然地减少了许多传统项目风险风险识别1持续识别可能影响项目目标的不确定性•每日站会中提出关注点和障碍2风险分析与优先级•Sprint计划会议评估技术和业务风险评估风险的可能性和影响•定期风险头脑风暴•引入预防性思考环节•使用简单的高/中/低评级•区分项目风险和技术风险风险应对计划3•识别触发因素和早期警示信号•将高风险项添加到产品Backlog针对优先级高的风险制定应对策略•规避调整范围或方法•转移分担责任4持续监控•减轻降低概率或影响•接受制定应急计划将风险管理融入常规敏捷仪式•探索将不确定性转化为学习机会•维护风险列表并在站会中审视•在Sprint回顾中评估风险状态•调整产品Backlog优先级应对风险•更新信息辐射器显示关键风险在敏捷项目中，及时识别和消除障碍是Scrum Master的核心职责，也是团队自组织的重要方面障碍分类与管理团队内部障碍技能缺口、沟通问题、工具限制组织障碍政策限制、跨部门依赖、资源竞争技术障碍遗留系统问题、技术债务、基础设施限制外部障碍供应商延迟、法规变更、市场变化敏捷缓冲管理敏捷项目通过多种方式建立缓冲以应对不确定性容量缓冲计划迭代容量时保留余量（通常为70-80%）客户参与与价值交付观察方向收集用户行为和需求数据分析数据并确定优先级•用户研究和访谈•用户旅程映射•使用分析和反馈收集•需求优先级排序•市场趋势监控•假设验证规划行动决策快速实施并交付选择下一步行动方案•开发可工作的产品增量•制定MVP或实验范围•部署到生产环境•选择技术实现方案•收集使用数据和反馈•分配资源和设定时间表客户持续参与机制敏捷方法强调客户合作高于合同谈判，建立有效的客户参与机制是价值交付的关键早期交付，持续反馈闭环构建客户参与框架敏捷方法通过OODA循环观察-方向-决策-行动建立持续改进机制产品负责人角色确保有权威的产品负责人代表客户利益•每次Sprint都交付可工作的产品增量定期演示Sprint评审会议邀请客户参与，获取直接反馈•获取客户对实际产品的反馈，而非文档或计划用户测试安排真实用户测试产品增量，收集使用体验•快速调整方向以响应反馈客户工作坊定期举办需求和反馈工作坊，深入了解需求•逐步建立客户信任和信心客户访问日邀请客户定期访问团队，增进相互理解通过将客户紧密融入开发过程，敏捷团队能够更准确地理解需求，减少误解和返工，最终交付更符合客户期望和业务价值的产品这种合作关系转变了传统的客户-供应商动态，建立了更为平等和协作的伙伴关系持续改进与流程优化高效回顾会议Kaizen精益改进回顾会议是敏捷持续改进的核心机制，通过定期反思工作方式并做出调整，团队能够不断提升效能和产品质量1设定舞台创造安全的环境，明确回顾的目标和规则•欢迎参与者，回顾会议目的•设立基本规则（如无责备原则）•进行热身活动，建立积极氛围2收集数据收集关于过去Sprint的客观信息和主观感受•审视关键指标和事件时间线•使用技术如满意-困惑-不满•收集积极和消极的经历3产生洞见分析数据，找出模式、根本原因和改进机会•寻找数据中的趋势和主题•使用五个为什么探究根本原因•识别团队控制范围内的问题4决定行动选择最重要的改进机会并制定具体行动计划•集体选择1-3个关键问题•头脑风暴可能的解决方案•制定SMART行动计划•分配责任人和时间表可视化工具应用敏捷看板搭建数字化敏捷工具敏捷看板是可视化工作流程的强大工具，帮助团队监控进度、识别瓶颈并优化流程虽然物理看板和纸质便利贴有其优势，但随着远程工作的普及和团队规模的扩大，数字工具变得越来越重要主流敏捷工具功能对比看板设计原则工具适用场景主要特点可视化工作流所有工作项都应在看板上可见分解工作项任务足够小，能在1-2天内完成JIRA大型团队，复杂项目高度可配置，报告丰富，集成广泛限制在制品每列设置最大工作数量限制明确完成定义每个阶段的完成标准清晰Trello小型团队，简单项目简洁直观，上手快，可扩展性强保持简单从简单看板开始，根据需要演进Azure DevOpsMicrosoft生态系统端到端DevOps，完整ALM解决方案Asana跨职能团队协作友好界面，通用项目管理，协作强看板列结构示例ClickUp多样化团队需求高度自定义，多视图，全功能套件待办Backlog准备好但尚未开始的工作进行中In Progress正在积极处理的工作工具选择考虑因素评审Review等待测试或同行评审团队规模和分布远程团队需要更强的协作功能阻塞Blocked因外部依赖暂停的工作项目复杂度简单项目可用轻量级工具完成Done符合完成定义的工作集成需求与现有工具链的兼容性复杂团队可能需要更详细的列，如设计、开发、测试等可定制性适应团队特定流程的能力报告需求管理层对可见性和指标的期望泳道与标记学习曲线团队采用新工具的速度横向泳道按工作类型或团队成员分类最佳实践是根据团队需求选择合适的工具，避免工具驱动流程记住，工具应该服务于人和流程，而非相反有时，简单的物理看板可能比复杂的数字工具更有效优先级标记用颜色或符号表示紧急程度阻塞标记突出显示受阻任务及原因工作时长显示任务在各阶段停留的时间持续集成与自动化CI/CD工具链自动化测试与质量把控持续集成CI和持续交付/部署CD是敏捷开发的关键技术实践，通过自动化构建、测试和部署流程，减少集成问题，加速反馈循环自动化测试是高质量软件交付的基础，覆盖从单元到系统级别的多层测试源代码管理1代码库和版本控制系统2•Git GitHub,GitLab,Bitbucket3•分支策略（如GitFlow,GitHub Flow）•代码审查流程4构建自动化5编译代码并创建可部署的软件包1单元测试•Jenkins,GitLab CI,GitHub Actions验证单个代码单元（如函数、方法）的正确性，数量最多，执行最快•构建脚本和配置2集成测试•依赖管理验证组件之间的交互，确保系统部分能正确协同工作自动化测试3功能测试验证软件质量和功能验证系统功能是否符合需求，通常基于用户故事或验收标准•单元测试、集成测试、端到端测试•性能和安全测试4端到端测试•测试覆盖率分析模拟真实用户场景，验证整个系统流程，从UI到后端部署自动化5非功能测试将软件交付到各环境验证性能、安全性、可用性等质量属性，确保系统满足非功能需求•环境配置管理DevOps与敏捷融合•基础设施即代码•部署策略（蓝绿部署、金丝雀发布）DevOps扩展了敏捷原则，打破开发和运维之间的壁垒，实现全流程自动化和协作基础设施即代码使用代码定义和管理基础设施监控与可观察性实时监控系统性能和用户体验持续学习通过反馈循环持续改进流程和系统共同责任开发和运维共同负责产品质量和可靠性通过CI/CD和DevOps实践，团队能够实现更快的交付周期、更高的软件质量和更可靠的运营，这些都是敏捷价值实现的关键支撑技术债务与重构技术债务管理重构与质量保障技术债务是指为了短期利益而采取的技术妥协，会在未来增加维护和扩展的成本就像财务债务一样，技术债务会累积利息，随着时间推移变得越来越难以偿重构是改进代码内部结构而不改变其外部行为的过程，是管理技术债务的主要手段有效的重构需要测试安全网和良好的实践还重构实操套路技术债务类型渐进式重构小步重构，每次改动后运行测试提取方法将复杂逻辑分解为可读且可重用的小函数有意债务为了快速交付而有意识地做出妥协改善命名使变量和函数名更清晰表达意图无意债务因设计不良或技能不足导致的问题消除重复遵循DRYDont RepeatYourself原则过时债务随着技术演进而产生的陈旧代码和架构简化条件逻辑使复杂条件判断更清晰测试债务缺乏适当测试覆盖导致的质量风险引入设计模式应用成熟的解决方案解决常见问题质量保障实践债务识别与量化确保重构安全并持续维护代码质量的实践静态代码分析使用工具检测代码质量问题自动化测试提供重构安全网架构评审定期评估系统架构的健康状态持续集成快速发现集成问题变更响应时间衡量实现变更所需时间结对编程实时代码审查和知识共享缺陷密度单位代码中的缺陷数量代码审查团队集体责任确保质量技术债务清单记录和跟踪已知技术债务质量门禁设置代码质量最低标准定期架构评审确保系统整体健康债务管理策略管理技术债务是团队和组织的共同责任关键是在速度和质量之间找到平衡，认识到有时负债是必要的，但必须透明并有计划地管理，避免债务累积到影响团队生预算时间每个Sprint分配时间专门用于偿还债务产力和产品质量的程度回报驱动优先处理影响最大的债务童子军规则离开时让代码比你发现时更整洁定期偿还安排专门的偿债Sprint可视化债务在产品Backlog中包含技术债务项典型敏捷项目案例拆解金融IT敏捷转型案例互联网产品迭代提速实践背景与挑战1某大型银行传统IT部门面临的挑战•项目周期长，平均9-12个月2转型策略•需求变更流程繁琐采用渐进式转型方法•部门间协作不畅•客户满意度低•从小型非核心系统试点开始•组建跨职能团队，打破部门壁垒实施过程3•采用混合敏捷方法（Scrum+Kanban）转型分三个阶段进行•实施DevOps自动化流水线•变革绩效评估体系，强调团队协作•试点（3个月）2个团队，非关键系统•扩展（6个月）扩展到8个团队，包含部分核心系统4成果与经验•全面实施（12个月）转变组织结构，建立敏捷文化•交付周期从9个月缩短至6周•需求变更响应时间降低75%•客户满意度提升40%•员工参与度显著提高关键经验管理层支持、文化变革、适当定制敏捷实践以满足监管要求某电商平台通过敏捷方法加速产品迭代，应对激烈市场竞争核心实践用户故事地图从用户旅程角度规划产品功能1周Sprint采用超短迭代，快速交付和反馈持续部署每天多次部署到生产环境A/B测试同时测试多个功能变体特性开关控制功能发布给不同用户群体用户反馈回路内嵌反馈机制，实时收集数据成果与挑战成果•从月度发布加速到日均4-5次部署•新功能上市时间减少70%考试纲要梳理PMI-ACP®考试结构与Domain占比考试内容与范围16%敏捷原则与思维方式敏捷宣言、价值观和原则，与传统方法的对比16%价值驱动交付Backlog优先级排序、增量交付、MVP、价值评估17%相关方参与相关方沟通、协作、客户价值、用户故事16%团队绩效自组织团队、跨职能协作、高绩效团队特征15%适应性规划渐进式规划、估算、风险管理、度量与报告20%持续学习与改进反思和回顾、改进流程、知识共享、持续改进考试特点题型120道题目，其中20道为预测试题（不计分）考试时间180分钟及格分数700分（满分1000分），约为70%正确率题型分布多为情景题，考察实际应用能力试题特点强调实践经验，非死记硬背高频考试题型与解题技巧情景问题解析方法典型陷阱题识别PMI-ACP®考试中的大多数题目是情景式的，描述一个场景并要求考生选择最佳行动解答这类题目需要应用敏捷原则而非死记硬背理解场景背景仔细阅读问题描述，识别关键信息•项目类型和阶段•团队使用的敏捷方法•遇到的具体问题或挑战•相关角色（如Scrum Master、产品负责人）应用敏捷价值观回到敏捷宣言的四大价值观•个体和互动高于流程和工具•工作的软件高于详尽的文档•客户合作高于合同谈判•响应变化高于遵循计划符合这些价值观的选项往往是正确答案考虑敏捷原则应用12条敏捷原则评估选项，特别关注•客户满意度优先•欢迎变更•频繁交付•业务与开发人员合作•面对面沟通•可持续的开发节奏•技术卓越与良好设计•简单性•自组织团队•定期反思和调整排除干扰选项识别并排除明显错误的选项•违背敏捷价值观的选项•强调命令控制的解决方案敏捷进阶与行业趋势敏捷在新兴领域的应用混合敏捷与规模化实践随着敏捷方法的成熟，更多组织开始采用混合方法和规模化框架，以适应不同环境和大型项目需求AI与机器学习主流混合敏捷模式敏捷方法如何适应AI项目的特点ScrumBan结合Scrum的规划和Kanban的流程可视化•数据驱动的迭代过程敏捷与瀑布混合在同一项目中不同阶段使用不同方法•实验性质的探索与验证敏捷与DevOps集成扩展敏捷原则到运维领域•模型训练与调优的循环精益敏捷将精益思想与敏捷实践相结合•敏捷与数据科学生命周期的融合规模化敏捷框架案例谷歌、Facebook等企业如何将敏捷应用于AI研发SAFe ScaledAgile Framework企业级框架，强调价值流和程序集LeSS Large-Scale Scrum专注于简单性和团队协作的规模化Scrum大数据项目Nexus Scrum.org推出的多团队Scrum框架敏捷方法在大数据环境中的调整Spotify模型基于部落、小队和分会的组织结构•数据质量与可视化的持续改进敏捷组织转型趋势•增量式数据架构构建未来敏捷发展方向•结合DevOps与DataOps商业敏捷性敏捷原则扩展到整个组织决策•大规模数据处理中的敏捷实践产品导向转型从项目思维转向产品生命周期管理案例Spotify如何构建数据驱动的敏捷文化远程敏捷适应分布式团队的敏捷实践演进敏捷领导力培养支持敏捷文化的领导行为云计算与微服务心理安全与包容性创造支持创新和学习的环境敏捷已经从一种软件开发方法演变为一种思维方式和组织文化未来的趋势是敏捷原则将继续扩展到更多领域，同时各组织会根据自身情况定制适合的实践组合云原生开发中的敏捷应用•微服务架构与团队自主性•基础设施即代码与自动化•你构建它，你运行它的责任模型•服务网格与分布式团队协作案例Netflix、Amazon如何将敏捷扩展到云服务推荐学习资料与社区官方教材与推荐书单线上社区与实践资源《敏捷估算与规划》《Scrum指南》Mike Cohn著，深入探讨敏捷项目中的估算技术、发布规划和迭代规划特别适Ken Schwaber和Jeff Sutherland著，Scrum框架的权威指南，阐述Scrum的原合理解故事点、规划扑克等估算概念则、角色、事件和工件考试必读材料线上学习平台Scrum联盟提供Scrum认证和培训资源敏捷联盟敏捷方法的综合资源和社区LinkedIn Learning提供敏捷相关课程Coursera/Udemy众多敏捷和Scrum课程Mountain GoatSoftware 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