“五位一体”集团化办学的思考与实践

“五位一体”集团化办学的思考与实践集团化办学是以行政指令为主，兼顾学校共同意愿，将一所名校和若干所学校组成学校共同体的办学体制，是深化公办学校办学体制改革，扶持薄弱学校发展，扩大优质教育资源，增强办学活力，提高办学效益”在办学模式方面的积极探索如何充分发挥名优学校的“航母效应”和的聚变效应，真正让集团化办学落到实处？我们认为首先要做好五个方面的工作，即文化先导、评价引领、资源共享、团队锻造、特色共融，才能打造和而不同、各美其美、美美与共”的集团化办学新形态文化先导，奠定集团办学思想文化是一所学校的灵魂，是师生共同的美好愿景由于三校合并，理念、目标、制度、校风等存在很多差异，需要进一步融合集团化办学的第一步就是描绘共同愿景，凝聚行动共识，经过征集、研讨、交流，达成共识，形成新的文化体系，成为师生精神指南，内化为师生的行为准则评价引领，激发集团办学活力集团内统筹评价考核，强化标准引领和底线监督，结合教师层级发展机制，探索新的教师评价体系，实现教师评价与教师个人发展、个人成长的有效融合，强化干事创业的主流意识在统一完善实施层级评价、工作量考核、绩效考核、职称评聘等学校核心制度过程中，充分发挥全体教师的参与权、监督权和决策权，通过座谈、访谈、提案等普遍征集老师的意见建议，促使集团内人人树立主人翁意识、危机意识、责任意识、品牌意识，发挥集团优势，形成聚变效应资源共享，提升集团办学效益在“总校统筹，统一调配，分校使用，自主管理”的管理体制下，实现各校区管理模式上的条块结合各校区的教科研活动、校本培训和青蓝工程等方面根据各校特色和实际采取条块结合的方式，既有各校区自己的安排，也有集团内的集体活动各校区的校级班子定期交流，统一思想，重大事项集体决策，学年计划统一传达；大型活动、外出学习、质量检测、师徒结对等一同组织，校本培训和外出学习一起开展等，实现名校资源的最大共享锻造团队，提升集团“造血”机能在集团化办学过程中，通过提升管理干部及教师团队的素质来完善各校区的“造血”机能，打消外界对于优质教育资源稀释的疑虑师资统一调配在集团化运作模式下，集团内实行教师定期双向交流制度，核心校选派优秀管理人员和骨干教师到分校区参与管理或任教，分校区选派青年老师去核心校任教，互相学习，共同提高新教师和实习教师集团内统一分配，统一进行生活和工作安排，各校区的新教师用统一的培养机制和评价方案打造精干管理团队打造一支顾大局、有担当的管理干部团队是提升集团各学校“造血”机能的重要环节通过多种方式打造优秀干部团队一是大胆起用年轻干部，让更多有思想、有干劲的教师参与学校管理；二是定期组织干部团队基于管理问题开展案例式学习交流；三是通过轮岗培养，完善各层次管理干部的知识和能力结构培育专业教师团队通过实施分层培养机制、多元评价机制、评价向优秀人才倾斜等办法，鼓励每一名教师积极进取，快速成长发挥特级教师、教坛新秀、学科带头人等骨干教师的引领作用，组建课程、课题项目组等各种形式的项目团队，定期开展各类特色教研活动，让教师们在交流分享中共同成长，提升师资整体水平，保证集团内各校师资的优质均衡特色共融，促进集团优质发展在坚持集团发展“一盘棋”的同时，也要尊重各学校原有的文化特色，使各学校既有集团共同的主体色调，又有个性化的亮点，促进学校特色发展和共融，打造出“各美其美、美美与共、和而不同”的集团化生态教育体系五位一体的集团化办学实践，会使名优学校在办学机制、学校管理、教师发展等方面的辐射带动作用迅速凸显，特别是学校文化的融合和评价制度的引领，会大大激发成员校的发展动力和活力，帮助成员校建立了持续发展的长久机制，集团内特色和品牌的打造使新建校和薄弱校逐渐拥有自己的吸引力和影响力，形成自己的品牌和名片教育集团对班子队伍和教师的内涵和能力的培养，也会让各成员校的教师队伍得到快速的全方位的提升，从而涌现出大批的骨干教师，带动全体教师的发展，让家长看到一支爱岗敬业、业务精湛的师资队伍，进而提高家长对学校的信任度，从根本上缓解了人民群众“择校热”和“上好学”难的矛盾泰山教育智库2023-01-07。