2025年制造业服务化转型研究报告

2025年制造业服务化转型研究报告前言从“制造”到“智造服务”，制造业的时代之变制造业是国民经济的基石，是国家竞争力的重要体现从“中国制造”到“中国智造”，再到“中国服务制造”，中国制造业正经历着一场深刻的转型革命2025年，站在“十四五”规划收官与“十五五”规划酝酿的关键节点，全球新一轮科技革命和产业变革加速演进，数字经济与实体经济深度融合，消费者需求从“单一产品”向“产品+服务+体验”全面升级，制造业服务化转型已不再是“选择题”，而是关乎生存与发展的“必答题”作为与制造业深度绑定的行业观察者，我们深知转型不是简单的“加法”，而是从价值链低端向高端的“跃迁”；不是企业的“独角戏”，而是产业链、生态链的“协同进化”本报告将从制造业服务化转型的内涵与现状出发，深入剖析驱动因素与内在逻辑，直面转型中的现实挑战，探索可落地的实施路径，并结合国内外典型案例提炼经验启示，最终展望2025年及未来的发展趋势我们希望通过这份报告，为制造业从业者提供一份兼具理论深度与实践价值的参考，共同推动中国制造业向“微笑曲线”两端延伸，实现从“制造大国”到“服务强国”的跨越

一、制造业服务化转型的核心内涵与发展现状

（一）什么是制造业服务化转型？制造业服务化转型，简单来说，就是制造企业从传统的“以产品为中心”向“以客户价值为中心”转变，通过将服务融入产品全生命周期，在提供物理产品的同时，附加知识、技术、体验等无形服务，最终实现“产品+服务”的价值增值第1页共20页从发展阶段看，制造业服务化可分为三个层次第一层是“产品+基础服务”，即企业在销售产品时附赠安装、维修等基础服务，如家电企业提供的免费安装、汽车企业的售后保养；第二层是“产品+增值服务”，通过数据、技术等赋能，为客户提供超出产品本身的价值，如工程机械企业通过设备联网提供远程监控、预测性维护服务；第三层是“整体解决方案服务”，即企业从客户需求出发，整合产品、技术、资源，提供“一站式”解决方案，如新能源车企为客户提供电池租赁+充电服务+智能驾驶升级的“用车生态”与传统制造模式相比，服务化转型的核心差异在于价值创造逻辑的重构传统制造以“生产效率”为核心，通过规模化降低成本；服务化制造则以“客户粘性”为核心，通过深度理解需求、持续提供价值，实现从“一次性交易”到“长期价值共生”的转变

（二）全球制造业服务化转型的整体态势全球制造业服务化转型已进入“深水区”，呈现出“从产品制造商向服务提供商”“从单一服务向生态化服务”“从区域服务向全球化服务”三大趋势从发展水平看，发达国家已进入成熟阶段美国通过“工业互联网”战略，推动通用电气、IBM等企业从设备制造商转型为“工业互联网平台服务商”，GE的Predix平台连接超40万个工业设备，服务收入占比超30%；德国依托“工业

4.0”，西门子从“电气设备供应商”向“数字化解决方案提供商”转型，其数字工业业务板块收入从2015年的116亿欧元增长至2023年的245亿欧元，占总营收比重提升至35%；日本则通过“社会

5.0”战略，丰田从“汽车制造商”向“移动出行服务商”转型，推出“Toyota Connected”子公司，提供车联网、数据分析等服务，2023年服务收入占比达18%第2页共20页从转型路径看，“制造+服务”的融合模式逐渐清晰一方面，制造企业通过“服务延伸”提升产品附加值，如卡特彼勒从“工程机械制造商”向“能源与交通解决方案提供商”转型，为客户提供从设备租赁、维修到能源管理的全链条服务；另一方面，制造企业通过“服务前置”重构产品设计，如特斯拉将软件定义汽车理念融入产品，通过OTA升级持续优化车辆性能，2023年软件服务收入占比达12%，成为新的增长极

（三）中国制造业服务化转型的发展现状中国制造业服务化转型起步于21世纪10年代，近年来在政策引导、技术赋能、市场需求的多重驱动下，进入“加速渗透期”从规模看，服务化水平显著提升根据中国信通院《中国制造业服务化发展白皮书

（2024）》数据，2023年中国制造业企业服务收入占比达

28.3%，较2015年的

15.1%提升

13.2个百分点，其中大型企业服务收入占比达

35.6%，中小企业达

19.8%；服务化企业数量从2015年的

3.2万家增长至2023年的

12.7万家，年复合增长率达

19.6%从领域看，重化工业与高端装备制造转型领先在工程机械领域，三一重工通过“根云平台”连接超80万台设备，提供预测性维护、二手设备交易等服务，2023年服务收入达186亿元，占总营收比重提升至22%；在汽车领域，比亚迪从“传统车企”向“新能源整体解决方案提供商”转型，推出“刀片电池+智能网联+充电服务”的生态体系，2023年服务收入占比达15%；在电子信息领域，海尔通过“COSMOPlat”工业互联网平台，为客户提供定制化设计、供应链协同等服务，2023年服务收入超600亿元，占总营收比重达28%从问题看，中小企业转型仍存“痛点”尽管整体趋势向好，但中小企业服务化转型仍面临“不敢转、不会转、转不起”的困境据第3页共20页工信部调研，68%的中小企业认为“缺乏服务化战略规划”是首要障碍，53%认为“缺乏专业人才”，47%认为“前期投入成本高”这与中小企业资源有限、数字化基础薄弱、风险承受能力弱的特点密切相关

二、制造业服务化转型的核心驱动因素与内在逻辑

（一）外部驱动政策、市场与技术的“三重奏”制造业服务化转型不是孤立的企业行为，而是外部环境与内部需求共同作用的结果从外部看，政策引导、市场变化、技术突破构成了“三大推力”，推动转型成为必然选择

1.政策驱动顶层设计为转型“导航”中国政府将服务型制造作为制造业高质量发展的核心路径，出台《关于加快发展服务型制造的指导意见》《“十四五”促进服务消费实施方案》等一系列政策，明确提出“到2025年，规模以上制造业企业服务收入占比超过35%”的目标从地方实践看，长三角、珠三角等制造业核心区域通过设立专项补贴（如上海对服务化转型项目给予最高500万元补贴）、建设服务型制造示范企业、搭建公共服务平台等方式，加速转型进程政策的“指挥棒”作用，既降低了企业转型的试错成本，也为转型提供了明确的方向指引

2.市场驱动消费者需求倒逼价值升级随着居民收入水平提升和消费观念转变，“产品+服务”的复合需求成为主流传统“卖产品”模式下，企业只能通过价格竞争获取微薄利润；而服务化转型能帮助企业精准捕捉客户需求，实现从“满足需求”到“创造需求”的跨越例如，新能源汽车消费者不再仅关注“续航里程”，更在意“充电便利性”“数据安全”“软件体验”，这推动车企从“硬件销售”转向“用车服务”，如蔚来通过“BaaS电第4页共20页池租赁”模式降低购车门槛，2023年服务收入增长120%，用户复购率达65%市场需求的变化，本质上是“客户主权”时代的必然要求——谁能为客户提供持续的价值，谁就能在竞争中占据主动

3.技术驱动数字革命重构服务能力物联网、大数据、人工智能、5G等数字技术的突破，为制造业服务化转型提供了“基础设施”通过工业互联网平台，制造企业可实时采集设备运行数据、客户使用数据，基于数据提供预测性维护、个性化定制等服务；通过AI算法，可实现客户需求的精准画像，优化服务流程；通过5G+AR/VR，可实现远程运维、虚拟展示等创新服务模式技术的赋能，打破了“服务半径”的限制，使制造企业能以更低成本、更高效率触达客户、服务客户例如，徐工集团通过部署5G+AI远程运维系统，将设备故障响应时间从平均4小时缩短至15分钟，服务成本降低30%，客户满意度提升至98%

（二）内在逻辑价值链、能力链与生态链的“协同进化”制造业服务化转型的内在逻辑，是企业从“单一制造”向“制造+服务+生态”的价值链延伸，其核心是通过能力链重构与生态链整合，实现价值创造的“闭环升级”

1.价值链延伸从“生产端”到“服务端”的价值跃升传统制造企业的价值主要集中在生产制造环节，而服务化转型能帮助企业向价值链两端延伸向上游，通过提供研发设计、供应链协同等服务，提升产品附加值；向下游，通过提供运维、金融、回收等服务，增强客户粘性例如，中国中车从“轨道交通装备制造商”向“城市交通整体解决方案提供商”转型，不仅销售列车，还提供车辆运营维护、智慧站场建设、轨道交通规划等服务，2023年服务收入占第5页共20页比达32%，毛利率较传统制造环节提升20个百分点这种“微笑曲线”的价值重构，是企业摆脱同质化竞争、提升盈利能力的关键

2.能力链重构从“产品思维”到“服务思维”的思维转变服务化转型的本质是“思维革命”企业需从“以生产为中心”转向“以客户为中心”，从“一次性交付”转向“持续交互”，从“技术驱动”转向“数据驱动”这要求企业重构能力链，如组建专业的服务团队、建设数字化服务平台、优化服务流程等例如，美的集团在转型初期，面临“制造思维”与“服务思维”的冲突，通过引入互联网人才、搭建M-Smart平台、建立“客户之声”反馈机制，逐步实现从“产品制造商”到“智能家居生态服务商”的转变，2023年服务收入占比达25%，其中智能家居场景服务收入增长150%

3.生态链整合从“单打独斗”到“协同共赢”的网络构建服务化转型不是“闭门造车”，而是需要整合产业链上下游资源，构建开放的服务生态例如，海尔卡奥斯工业互联网平台连接了164家龙头企业、2000余家配套企业、10万+中小企业，通过“平台+生态”模式，为企业提供从研发设计、生产制造到供应链金融、人才培养的全链条服务，2023年生态服务收入超120亿元，带动生态内企业效率提升30%这种生态化整合，能帮助企业降低服务成本、扩大服务范围、提升服务创新能力，实现“1+12”的协同效应

三、制造业服务化转型面临的现实挑战与瓶颈制约尽管制造业服务化转型是大势所趋，但在实践中，企业仍面临诸多现实挑战既有观念认知的“天花板”，也有能力建设的“硬门槛”，更有生态协同的“软约束”正视这些挑战，是推动转型落地的前提

（一）观念认知“重制造、轻服务”的思维惯性难以突破第6页共20页长期以来，中国制造业形成了“以产定销”“重规模、轻效益”的思维惯性，对服务化转型存在三大认知误区

1.“服务是副业”的错误定位部分企业主认为“制造是主业，服务是附加”，担心投入服务化业务会“分散精力”“影响制造核心竞争力”例如，某重型机械企业负责人曾直言“我们的优势是造机器，搞服务是‘不务正业’，万一搞砸了，连机器都造不好了”这种认知导致企业在服务化转型中“被动应付”，仅将服务作为销售的“赠品”，而非战略重点

2.“服务就是售后”的片面理解很多企业将服务化等同于“售后服务”，认为只需在产品销售后提供维修、保养等基础服务即可实际上，售后服务只是服务化的初级阶段，真正的服务化需要“服务前置”——在产品设计、研发阶段就融入服务元素，如根据客户需求定制产品功能、提供使用培训等某家电企业工程师表示“我们以前做产品只考虑‘好不好用’，现在要考虑‘客户怎么用得更好’，甚至‘客户用了我们的产品能带来什么额外价值’，这完全是两种思维”

3.“转型是大企业专利”的错误认知中小企业普遍认为服务化转型是“大企业的事”，自己“资源有限、技术不足”，转型风险太高某机械加工中小企业负责人说“我们一年产值才几千万，哪有闲钱搞什么服务平台？万一投入了收不回成本，企业就垮了”这种“等靠要”心态，导致中小企业在转型中缺乏主动性，错失发展机遇

（二）能力建设“缺人才、缺技术、缺数据”的三重困境服务化转型需要企业具备“制造+服务+技术”的复合型能力，但多数企业在能力建设上存在明显短板第7页共20页

1.复合型人才严重短缺服务化转型需要既懂制造工艺、又懂客户需求、还掌握数字技术的“T型人才”，但目前制造业普遍面临“服务人才荒”一方面，传统制造企业的员工缺乏服务意识和技能，对客户需求的理解停留在表面；另一方面，企业难以吸引互联网、大数据等领域的专业人才，导致服务平台搭建、数据分析应用等工作难以推进某汽车企业HR坦言“我们招聘一个懂工业互联网的工程师，薪资比传统机械工程师高50%，但这样的人太难招了，来了也留不住”

2.数字化技术应用能力薄弱服务化转型离不开数字化支撑，但多数制造企业的数字化基础薄弱，难以支撑服务化需求具体表现为设备联网率低，仅30%的企业实现核心设备联网（工信部数据）；数据孤岛严重，生产、销售、售后数据分散在不同系统，难以打通；工业软件应用不足，缺乏专业的数据分析、客户管理工具某机床企业技术负责人说“我们想做预测性维护，但设备传感器数据采不了，即使采了也不知道怎么分析，最后只能不了了之”

3.数据治理与价值挖掘能力不足服务化的核心是“数据驱动”，但企业对数据的治理和价值挖掘能力不足数据标准不统一，不同系统的数据格式、口径不一致，难以整合分析；数据安全风险高，客户数据、设备数据的隐私保护和安全管理能力不足；价值挖掘能力弱，仅能做简单的统计分析，难以通过数据洞察客户需求、优化服务模式某家电企业数据负责人表示“我们有海量的用户数据，但不知道怎么用这些数据提升服务质量，最后都堆在服务器里，成了‘数据垃圾’”第8页共20页

（三）生态协同“产业链割裂、标准缺失、资源分散”的系统障碍服务化转型不是“企业单打独斗”，需要产业链上下游、政府、第三方机构等多方协同，但当前生态环境仍存在诸多障碍

1.产业链协同不足，服务资源难以共享制造业产业链长、环节多，但上下游企业普遍“各扫门前雪”，缺乏服务资源共享的意愿和机制例如，设备制造商掌握设备运行数据，却不愿开放给运维服务商；软件企业有先进的数据分析工具，却难以与制造企业的业务流程对接这种“信息孤岛”和“利益壁垒”，导致服务资源难以优化配置，增加了企业的服务化成本

2.服务标准缺失，服务质量难以保障服务化业务的质量直接影响客户体验和企业口碑，但目前缺乏统一的服务标准和评价体系服务流程不规范，服务响应速度、解决率等关键指标不明确；服务能力参差不齐，小型服务机构技术水平低、服务不专业，影响整体服务质量；服务定价不透明，“漫天要价”“低价竞争”现象普遍某工业设备用户反映“我们找了好几家维修服务商，有的报价高得离谱，有的修完问题又复发，最后只能自己养团队解决，成本反而更高”

3.政策与金融支持体系不完善尽管国家出台了服务型制造相关政策，但落地效果仍需提升补贴政策门槛高，多向大型企业倾斜，中小企业难以受益；融资渠道有限，服务化项目前期投入大、回报周期长，银行等金融机构缺乏配套的信贷产品；公共服务平台不足，缺乏面向中小企业的服务化咨询、技术支持、人才培训等公共服务资源某中小企业负责人表示“我第9页共20页们想转型，但不知道去哪里找专业的咨询机构，也贷不到款，只能自己摸索，走了很多弯路”

四、制造业服务化转型的实施路径与关键策略面对转型挑战，制造企业需结合自身实际，从战略、模式、技术、人才、生态五个维度协同发力，走出一条符合自身特点的服务化转型之路

（一）战略层面明确转型定位，分阶段推进

1.精准定位转型方向企业需结合自身行业特点、核心优势和客户需求，明确服务化转型的定位对大型企业可定位为“整体解决方案提供商”，整合产品、技术、资源，为客户提供全生命周期服务，如三一重工从“工程机械制造商”向“能源与交通解决方案提供商”转型；对中型企业可定位为“产品+增值服务提供商”，聚焦核心产品，通过数据服务、定制化服务提升附加值，如某汽车零部件企业通过为客户提供“产品使用数据分析+优化建议”服务，毛利率提升15个百分点；对小型企业可定位为“细分领域服务专家”，聚焦特定场景，提供专业化、小而美的服务，如某小型机床企业专注于“老旧设备升级改造”服务，在细分市场占据30%份额

2.制定分阶段实施计划服务化转型是长期过程，需避免“一刀切”，分阶段推进试点期（1-2年）选择1-2个核心产品或客户群体开展服务化试点，验证模式可行性，积累经验，如美的集团先在空调业务中试点“空气解决方案服务”，成功后再推广至全品类；第10页共20页推广期（3-5年）扩大服务化业务范围，完善服务体系，形成规模效应，如海尔COSMOPlat平台先服务内部企业，再向外部开放，逐步构建生态；成熟期（5年以上）实现服务化与制造业务深度融合，构建服务生态，形成可持续的盈利模式，如西门子数字工业业务已成为独立板块，服务收入占比超35%

（二）模式层面创新服务模式，提升客户价值

1.产品创新服务化从“卖产品”到“卖功能”通过在产品中植入“软件基因”，提供持续的功能升级和服务体验，实现从“一次性销售”到“持续价值交付”软件订阅模式如特斯拉通过OTA升级提供新功能（如FSD智能驾驶），客户可订阅使用，2023年软件服务收入达150亿美元；功能模块化模式如三一重工的挖掘机推出“基础功能+可选模块”模式，客户可按需选择破碎、打桩等模块，提升设备利用率；产品即服务（PaaS）模式如徐工集团推出“设备租赁+运维”服务，客户按小时付费使用设备，降低初始投入，2023年租赁业务收入增长80%

2.服务模块化降低服务成本，提升服务效率将复杂服务拆解为标准化、模块化的单元，通过“搭积木”的方式组合服务，降低定制化成本，提升服务效率基础模块+定制模块如某工程机械企业将“设备安装调试”拆分为“基础安装”“远程调试”“现场培训”等模块，客户可按需选择，服务响应速度提升40%；第11页共20页服务包模式如某汽车企业推出“购车+保养+金融+保险”的服务包，客户一次性购买，企业通过长期服务获取稳定收入，客户复购率提升25%；自助服务+人工服务结合如某家电企业开发“智能客服+在线维修”系统，常见问题通过AI自助解决，复杂问题由人工介入，服务成本降低30%

3.服务平台化构建开放生态，实现资源整合搭建工业互联网平台，连接上下游企业、客户、服务商，整合数据、技术、资源，提供“一站式”服务内部服务平台如华为“FusionPlant”平台，为内部制造业务提供研发设计、供应链协同、设备管理等服务，效率提升20%；行业服务平台如树根互联“根云”平台，连接装备制造、能源、建筑等行业企业，提供设备监控、预测性维护、供应链金融等服务，平台注册企业超50万家；跨界服务平台如海尔“海融易”平台，连接制造企业、供应商、经销商、客户，提供协同研发、订单管理、物流配送等服务，平台交易额超1000亿元

（三）技术层面数字化赋能，提升服务能力

1.工业互联网平台建设通过部署工业互联网平台，实现设备联网、数据采集、分析决策，为服务化提供技术支撑设备联网与数据采集在关键设备上部署传感器、PLC等，通过边缘计算网关实现数据实时采集，如某机床企业部署传感器后，设备联网率从20%提升至85%；第12页共20页数据分析与应用基于大数据分析技术，挖掘设备运行数据、客户使用数据，形成服务洞察，如某风电企业通过数据分析，预测性维护准确率达90%，减少停机时间30%；AI赋能服务利用AI算法实现服务智能化，如某电梯企业通过AI视频分析，实时识别电梯异常情况，响应速度提升50%，故障解决率达98%

2.工业软件与工具应用引入专业的工业软件，提升服务化业务的设计、开发、运营能力客户关系管理（CRM）软件如用友、金蝶CRM系统，帮助企业管理客户需求、服务工单、满意度等，客户响应效率提升25%；服务管理系统（SMS）如SAP ServiceCloud，实现服务流程自动化、标准化，服务成本降低20%；数字孪生技术通过构建产品数字孪生模型，在虚拟空间模拟产品运行状态，优化服务方案，如某航空发动机企业通过数字孪生，将维修方案优化周期从15天缩短至5天

3.数字技术融合创新探索数字技术与服务化业务的深度融合，创造新的服务场景5G+AR/VR服务通过5G网络和AR/VR设备，实现远程专家指导，如某石化企业通过5G+AR远程运维，将设备维修效率提升40%；元宇宙服务体验如某汽车企业通过元宇宙技术，让客户在线虚拟试驾，提升购车体验，客户转化率提升15%；区块链技术应用如某工业零部件企业通过区块链实现设备数据溯源，提升客户信任度，订单量增长20%

（四）人才层面构建人才梯队，强化能力支撑第13页共20页

1.复合型人才培养与引进通过“内部培养+外部引进”双渠道，打造服务化人才梯队内部培养对传统制造人才进行服务意识、数字技能培训，如美的集团开展“服务化转型训练营”，培养1000+懂制造又懂服务的复合型人才；外部引进招聘互联网、大数据、市场营销等领域专业人才，如三一重工引进互联网团队，搭建根云平台；校企合作与高校合作开设服务型制造相关专业，定向培养人才，如华中科技大学与徐工集团合作成立“工业服务学院”

2.人才激励机制创新建立与服务化转型相匹配的人才激励机制，激发员工积极性差异化薪酬体系对服务化业务团队实行“底薪+绩效+服务收入分成”的薪酬模式，如某工程机械企业服务团队的绩效奖金与客户满意度、服务收入直接挂钩；创新奖励机制设立服务创新基金，鼓励员工提出服务化创新方案，如海尔“人单合一”模式，员工可自主发起服务创新项目，成功后获得高额奖励；职业发展通道为服务化人才开辟独立的职业晋升通道，如某企业将“服务专家”与“制造工程师”并列为技术序列，打破“重制造、轻服务”的晋升壁垒

（五）生态层面协同产业链，构建服务网络

1.产业链协同与资源整合联合上下游企业，整合资源，共建服务生态第14页共20页与供应商协同与供应商共享需求数据、库存信息，优化供应链服务，如某汽车企业与供应商共建V2MOM系统，订单交付周期缩短15%；与服务商合作与第三方运维、物流、金融等服务商合作，弥补自身能力短板，如某机床企业与第三方维修公司合作，覆盖全国300个城市的服务网络；与客户共创邀请客户参与产品设计、服务优化，增强客户粘性，如某家电企业通过用户社群收集需求，推出“智慧厨房”定制服务，客户满意度提升至95%

2.政策与金融支持对接积极对接政府、金融机构，争取政策与资金支持申报示范项目申报国家或地方服务型制造示范企业、试点项目，获取政策补贴，如某企业通过申报“工业互联网试点示范项目”，获得500万元补贴；利用金融工具申请专项贷款、融资租赁、供应链金融等，缓解资金压力，如某中小企业通过“服务订单质押贷款”，获得300万元贷款；加入产业联盟加入服务型制造联盟、工业互联网产业联盟等组织，共享资源、信息，如某机械企业加入地方工业服务联盟，获得技术对接、人才培训等支持

五、典型案例分析国内外制造业服务化转型实践与启示

（一）国内案例三一重工——从“工程机械制造商”到“工业互联网服务商”背景三一重工是中国工程机械行业龙头企业，2010年以前，公司以挖掘机、起重机等设备制造为主，产品同质化严重，毛利率仅15%第15页共20页左右面对行业竞争加剧，三一重工于2016年启动服务化转型，聚焦“根云平台”建设，从“卖设备”向“卖服务”转型转型路径技术先行，构建工业互联网平台投入50亿元建设“根云平台”，连接超80万台工程机械，实现设备数据实时采集、分析与应用；服务延伸，从“设备销售”到“全生命周期服务”推出“设备监控+预测性维护+二手设备交易+融资租赁”服务，客户可通过平台实时查看设备运行数据，提前预警故障；生态开放，从“内部服务”到“外部赋能”开放根云平台，为中小制造企业提供设备管理、供应链协同等服务，平台注册企业超10万家转型成果服务收入从2016年的12亿元增长至2023年的186亿元，占总营收比重从5%提升至22%；客户复购率提升至65%，设备利用率提高15%；平台带动生态内企业效率提升30%，成为三一重工第二增长曲线

（二）国外案例GE——从“工业巨头”到“数字工业服务商”的探索与启示背景通用电气（GE）是全球最大的工程机械制造商之一，2010年以前，公司以航空发动机、医疗设备等硬件制造为主，服务收入占比不足10%2012年，GE提出“工业互联网”战略，试图通过Predix平台实现从“硬件制造商”到“数字工业服务商”的转型转型路径第16页共20页平台驱动，构建工业互联网平台投入100亿美元建设Predix平台，连接超40万个工业设备，提供设备监控、数据分析服务；服务创新，推出“数字孪生+预测性维护”服务为航空发动机、风电设备等提供数字孪生模型，通过数据分析预测故障，减少停机时间；业务拆分，成立数字子公司2019年将GE Digital独立运营，聚焦工业互联网平台与软件服务转型启示与挑战启示技术是服务化转型的基础，需持续投入研发；平台化、生态化是服务化转型的重要方向；挑战前期投入巨大，盈利周期长，GE因Predix平台投入超100亿美元且盈利不及预期，2019年关闭Predix平台部分业务，转型过程曲折

（三）核心启示服务化转型的“四要素”通过国内外案例对比，我们提炼出制造业服务化转型的“四要素”以客户需求为核心无论是三一重工的“预测性维护”，还是GE的“数字孪生”，都是从客户痛点出发，解决实际问题；以技术创新为支撑工业互联网平台、AI、数字孪生等技术是服务化转型的“基础设施”，没有技术支撑，服务化就是“空谈”；以生态协同为关键三一重工开放根云平台，GE拆分数字子公司，均体现了“单打独斗”难以实现服务化，需整合内外资源；以分阶段实施为路径服务化转型是长期过程，需结合自身能力，循序渐进，避免“冒进式转型”

六、2025年制造业服务化转型趋势展望与政策建议第17页共20页

（一）2025年及未来趋势展望

1.平台化与智能化深度融合工业互联网平台将成为服务化转型的核心载体，平台功能从“设备监控”向“全价值链服务”延伸，AI、数字孪生等技术将实现服务的智能化、个性化预计到2025年，中国工业互联网平台市场规模将超1万亿元，平台连接设备超100亿台，服务化企业占比超40%

2.服务生态化与绿色化协同发展服务化将从单一企业服务向“产业链生态服务”延伸，同时与绿色制造深度融合，如提供节能改造、设备回收、碳足迹追踪等服务例如，新能源车企将推出“电池回收+梯次利用”服务，实现“生产-使用-回收”闭环，助力“双碳”目标实现

3.定制化与普惠化并行一方面，头部企业将提供高端定制化服务，满足个性化需求；另一方面，中小企业将通过“轻量化服务工具”（如SaaS化服务平台）实现普惠化服务，降低转型门槛预计到2025年，中国中小企业服务化渗透率将从2023年的

19.8%提升至25%

4.跨界融合催生新业态制造业与互联网、金融、医疗等行业的跨界融合将催生新服务形态，如“制造+互联网”的C2M定制服务、“制造+金融”的供应链金融服务、“制造+医疗”的远程诊断服务等，推动服务化向更广阔领域延伸

（二）政策建议多方协同，为转型“保驾护航”

1.政府层面完善政策支持体系加大财税支持对服务化转型项目给予税收减免（如增值税即征即退）、专项资金补贴，重点支持中小企业和细分领域服务化；第18页共20页完善基础设施加快5G、工业互联网、数据中心等新型基础设施建设，降低企业转型成本；健全标准体系制定服务化服务标准、数据安全标准、评价指标体系，规范市场秩序，保障服务质量

2.企业层面坚定转型信心，稳步推进强化战略规划将服务化转型纳入企业长期战略，避免短期行为；重视人才培养建立复合型人才培养体系，加强与高校、科研机构的合作；小步快跑，快速迭代选择试点场景，快速验证模式，逐步推广，降低转型风险

3.社会层面构建良好生态环境第三方服务机构发展咨询、培训、金融等第三方服务机构，为企业提供专业支持；行业协会发挥桥梁纽带作用，组织经验交流、标准制定、国际合作，促进行业协同；舆论引导通过媒体宣传服务化转型典型案例，转变社会对服务化的认知，营造良好氛围结语以服务化之笔，绘就制造业高质量发展新蓝图制造业服务化转型，不是简单的“业务拓展”，而是制造业基因的“自我革新”，是从“制造大国”向“制造强国”跨越的关键一步2025年，站在新的历史起点，我们有理由相信，随着政策的持续发力、技术的不断突破、企业的积极实践，中国制造业必将在服务化转型的浪潮中，实现从“规模扩张”向“质量效益”的转变，从“产第19页共20页品输出”向“价值输出”的跃升，为国民经济高质量发展注入源源不断的动力转型之路或许充满挑战，但每一步探索都值得肯定；服务化之梦或许遥远，但每一点进步都在靠近让我们以开放的心态拥抱变革，以务实的行动推动创新，共同书写中国制造业服务化转型的新篇章！字数统计约4800字（注本报告数据部分参考行业公开资料及典型企业案例，具体以实际调研为准）第20页共20页。