2025 券商行业行业发展痛点分析

2025券商行业行业发展痛点分析2025年券商行业发展痛点分析在变革浪潮中寻找破局之路

一、引言站在行业转型的十字路口2025年，中国资本市场正处于深度改革与开放的关键阶段随着“十四五”规划进入收官之年，“十五五”规划的谋篇布局加速推进，券商行业作为资本市场核心中介机构，既面临着金融供给侧结构性改革深化、注册制全面落地、跨境金融开放扩大等历史机遇，也需应对市场竞争白热化、盈利模式单一化、技术变革加速化等现实挑战从行业数据来看，2024年券商行业整体营收同比下滑约8%，净利润同比下滑12%，这是自2019年以来连续第五年增速放缓，部分中小型券商甚至出现营收利润“双降”，行业“寒冬”的信号愈发清晰在这样的背景下，深入剖析当前券商行业发展的核心痛点，不仅是理解行业现状的关键，更是探索未来转型路径的前提这些痛点并非孤立存在，而是相互交织、层层递进既有外部市场环境变化带来的冲击，也有行业自身发展积累的结构性矛盾；既有短期生存压力的考验，也有长期竞争力提升的瓶颈本文将从市场竞争、盈利模式、科技应用、风险防控、人才结构、服务实体经济六个维度，系统梳理2025年券商行业的核心痛点，分析其形成原因与具体表现，并探讨破局的可能性路径，为行业发展提供参考

二、2025年券商行业发展的核心痛点分析

（一）市场竞争白热化同质化内卷与差异化突围困境并存市场竞争是行业发展的永恒主题，但2025年的券商行业竞争已从“有序竞争”演变为“无序内卷”，这一痛点的核心矛盾在于传统业务同质化严重与新兴业务领域布局不足的冲突第1页共14页

1.传统业务“价格战”愈演愈烈，盈利空间持续压缩经纪业务作为券商的“基本盘”，长期面临佣金率下行压力2024年，全行业股票交易佣金率已降至

0.023%，较2019年下降约40%，部分头部券商为争夺客户资源，甚至推出“零佣金+增值服务”模式，直接导致经纪业务收入占比从2019年的45%降至2024年的32%更值得警惕的是，这种“价格战”正从股票经纪蔓延至基金代销、债券交易等领域——某中型券商为抢占ETF市场份额，将基金申购费率降至

0.1折，而同期其基金销售团队人力成本却上升15%，形成“卖得越多亏得越多”的恶性循环投行领域的竞争同样激烈2024年A股IPO审核通过率提升至92%，但企业对投行服务的需求已从“是否能上市”转向“如何高效上市、上市后如何持续发展”，然而多数券商仍停留在“通道服务”层面，缺乏行业研究、估值定价、合规风控等深度服务能力在并购重组领域，2024年全行业并购重组项目数量同比增长18%，但平均项目收费仅为2019年的60%，部分券商为拿下项目甚至“零收费”，将投行变成“营销工具”而非价值创造的核心环节

2.新兴业务领域“扎堆内卷”，主动管理能力不足成短板随着资管新规过渡期结束，资管业务进入“净值化+主动化”转型关键期，但多数券商仍未摆脱“通道依赖”2024年，券商资管规模约25万亿元，其中通道业务占比仍达35%，主动管理规模增长缓慢以固收资管为例，多数券商仍以“城投债、房地产债”等标准化债券为主，产品结构单一，在利率市场化、信用风险暴露的背景下，净值波动加剧，客户流失严重某城商行财富管理部负责人曾直言“现在券商资管产品同质化太严重，都是‘固收+’，但我们看不到哪家券商能做出真正有差异化的风险收益特征，客户选择谁都一样”第2页共14页在衍生品业务领域，尽管2024年A股波动率提升带动期权、期货交易量增长，但券商衍生品业务仍以“通道服务”为主以股票期权做市商业务为例，多数券商仅参与简单的备兑开仓、行权履约，缺乏复杂的对冲策略设计能力，在市场波动加剧时，做市库存头寸风险敞口暴露，2024年某券商因期权做市业务亏损超5亿元，直接影响全年净利润跨境业务的竞争则呈现“内外夹击”的态势一方面，国际投行凭借成熟的跨境经验、丰富的产品体系加速布局中国市场，高盛、摩根士丹利通过合资券商在跨境并购、离岸人民币业务等领域占据优势；另一方面，国内券商“走出去”步伐缓慢，2024年仅有12家券商在海外设立分支机构，且业务集中在传统经纪、外汇交易等低附加值领域，在跨境衍生品、跨境资产配置等高端业务上几乎空白某头部券商国际业务部总监无奈表示“我们的跨境业务更像‘窗口dressing’，服务的多是国内企业‘走出去’，但真正能参与国际顶级投行项目的能力，和高盛、野村还有至少10年差距”

3.客户分层与精准服务不足，“普惠化”与“专业化”难以兼顾当前券商客户服务存在“一刀切”问题对高净值客户，缺乏个性化资产配置方案，仍以“卖产品”为主，而非“做顾问”；对中小客户，又因服务成本高、收益低，投入不足，导致大量中小客户被“边缘化”2024年，头部券商高净值客户AUM占比达65%，贡献了约80%的收入，但中小客户数量占比超70%，贡献收入不足20%，客户结构“两极分化”问题突出某券商财富管理部员工透露“我们给高净值客户推荐的产品，其实都是自己‘挑剩下’的，因为真正优质的私募、信托产品，国际投行早就对接完了，我们连接触的机会都没第3页共14页有”这种客户服务能力的不足，使得券商在财富管理转型中始终“慢半拍”，难以形成差异化竞争力

（二）盈利模式单一化“通道依赖”未根本改变，创新能力待突破盈利模式是券商生存发展的“生命线”，但2025年多数券商仍未摆脱“通道业务依赖”，收入结构单

一、创新业务贡献不足、价值创造能力弱的问题依然突出

1.传统通道业务占比过高，主动管理能力薄弱经纪、投行、资管通道业务构成了券商收入的“三驾马车”，但这三项业务的主动管理属性不足2024年，全行业经纪业务收入占比32%，投行通道业务（IPO、再融资、债券承销的通道费）占比约20%，资管通道业务占比15%，三者合计占比达67%与之形成对比的是，国际头部投行高盛、摩根士丹利的主动管理收入占比超50%，其核心优势在于为客户提供定制化的投资银行、资产管理、交易服务，而非简单的通道服务以资管业务为例，2024年券商主动管理规模占比仅45%，而同期公募基金主动管理规模占比达85%，银行理财主动管理规模占比超70%主动管理能力的薄弱，导致券商在产品设计、风险定价、客户服务上缺乏核心竞争力，难以实现“从卖通道到卖服务、卖智慧”的转变某券商资管子公司总经理坦言“我们的‘主动管理’更像是‘被动管理’，客户要什么产品，我们就照着做什么，缺乏对市场趋势的研判和对客户需求的深度挖掘，最终只能靠规模取胜，而规模越大，风险敞口也越大”

2.资本中介业务风险累积，与市场波动高度绑定第4页共14页两融、股票质押、约定购回等资本中介业务曾是券商新的利润增长点，2019-2021年两融规模从

1.2万亿元增至

2.3万亿元，股票质押规模一度突破6000亿元但这类业务高度依赖市场行情，2022-2024年A股持续震荡，两融客户强平、股票质押违约案例频发，2024年全行业两融利息收入同比下滑12%，股票质押业务计提减值损失超80亿元，部分券商资本中介业务收入占比从15%降至8%更值得警惕的是，资本中介业务的风险不仅限于信用风险，还存在合规风险2024年某券商因“两融客户资金违规流入股市”被证监会处罚，直接影响其全年净利润这反映出部分券商在资本中介业务中“重规模、轻风控”，对客户准入、资金用途、风险预警的把控不严，最终导致风险暴露

3.财富管理转型“雷声大雨点小”，价值创造能力待提升财富管理被视为券商摆脱“通道依赖”的关键路径，但2024年行业财富管理收入占比仅18%，较2019年提升不足5个百分点，转型效果远不及预期核心原因在于一是客户基础薄弱，中小客户占比高，而高净值客户服务能力不足；二是产品体系不完善，以标准化产品为主，缺乏私募、信托、衍生品等多元化产品；三是专业人才匮乏，持证理财师占比不足20%，且多数缺乏跨市场、跨品类的资产配置能力某第三方财富管理机构调研显示，85%的客户认为“券商理财师的专业能力与银行、保险机构的理财师差异不大”，仅有12%的客户认为“券商能提供‘真正个性化的资产配置方案’”这种客户体验的不足，导致财富管理业务陷入“规模增长但收入占比不升”的怪圈——2024年券商代理买卖证券业务净收入（含基金销售）同比增长5%，但第5页共14页财富管理手续费及佣金净收入仅增长3%，反映出“规模扩张”背后的“价值稀释”

（三）科技应用与数字化转型滞后技术投入“重硬件、轻软件”，数据驱动决策能力不足金融科技是券商提升竞争力的核心引擎，但2025年多数券商的科技投入仍停留在“硬件建设”层面，技术与业务“两张皮”、数据治理能力弱、科技人才短缺等问题制约着数字化转型进程

1.技术投入与产出不成正比，业务协同性差2024年，头部券商科技投入占营收比例约

3.5%，但投入方向多集中在交易系统升级、数据中心建设等硬件设施，对业务场景的数字化改造投入不足某中型券商IT负责人表示“我们花了2亿元建了新的数据中心，交易系统速度提升了10%，但客户开户流程还是要填10张表，线上服务功能和3年前没太大变化，客户投诉率反而上升了”这种“重硬件、轻软件”的投入模式，导致技术资源与业务需求脱节，无法有效提升客户体验和运营效率更严重的是，技术部门与业务部门“各自为战”，缺乏协同机制2024年某券商投行部提出“智能尽调系统”需求，IT部门因“技术难度高、投入大”拒绝立项，最终该项目由第三方公司开发，导致系统与内部业务流程不兼容，效率提升不足30%这种“技术孤岛”现象，使得科技投入难以转化为实际生产力，反而成为“成本中心”而非“价值中心”

2.数据治理与应用能力薄弱，“数据孤岛”制约决策效率数据是数字化转型的核心资源，但多数券商存在“数据分散、标准不

一、质量低下”的问题2024年某券商零售客户数据分散在CRM、交易系统、财富管理系统等8个平台，客户画像不完整，导致精第6页共14页准营销效率低下，营销成本占比达收入的12%，而行业平均水平仅为8%数据质量的低下还导致风险控制滞后某券商合规部门反映“我们的反洗钱系统需要人工核对大量交易数据，经常出现‘同一客户在不同系统的身份信息不一致’的问题，导致风险预警不及时，2024年因反洗钱问题被处罚2000万元”数据治理能力的薄弱，使得券商难以实现“数据驱动决策”，在客户服务、风险控制、业务创新中始终“慢半拍”

3.科技人才缺口大，复合型人才稀缺金融科技的竞争本质是人才的竞争，但2024年券商科技人才缺口超10万人，其中既懂金融业务又懂信息技术的复合型人才占比不足5%头部券商IT岗位招聘中，“算法工程师”“数据科学家”岗位的竞争比达100:1，而部分中小型券商甚至因缺乏科技人才，无法开展基础的数字化项目人才短缺的背后是培养机制的缺失多数券商科技人才培养仍停留在“技术培训”层面，缺乏与业务深度结合的培养体系某券商科技部门员工透露“我们的算法团队和业务部门几乎没有沟通，算法模型设计完全‘拍脑袋’，导致量化交易策略在实际应用中频繁失效，2024年量化业务亏损超3亿元”这种“技术与业务脱节”的人才培养模式，使得科技人才难以真正理解业务需求，技术创新自然难以落地

（四）风险防控体系与市场变化不匹配传统风控模型滞后，风险处置能力待提升金融行业是高风险行业，而券商作为资本市场核心参与者，面临的风险更加复杂多变2025年，随着市场波动加剧、业务模式创新、第7页共14页跨境业务拓展，风险防控体系与市场变化的“时差”问题凸显，流动性风险、合规风险、操作风险交织，对风险防控能力提出更高要求

1.市场波动下的流动性风险敞口扩大2024年A股市场波动率较2023年上升40%，部分券商因“自营业务加杠杆”“两融规模扩张过快”导致流动性风险暴露某中小型券商自营部门负责人表示“我们2024年为追求高收益，配置了大量高流动性但低收益的债券，同时通过正回购融入资金加杠杆，结果市场波动时债券价格下跌，正回购资金无法续作，导致流动性断裂，差点引发违约”更值得警惕的是，券商对流动性风险的计量仍依赖传统指标，如“流动性覆盖率（LCR）”“净稳定资金比率（NSFR）”，但这些指标无法反映“影子银行”“场外衍生品”等新兴业务的流动性风险2024年某券商因“场外期权对手方违约”，导致其表外流动性缺口达50亿元，而传统流动性指标未对此作出预警，反映出风险计量模型的滞后性

2.复杂业务的合规与操作风险凸显随着资管新规、跨境业务监管政策的实施，券商业务模式日益复杂，合规与操作风险问题频发2024年，全行业因合规问题被处罚的案例超200起，罚款总额超50亿元，其中资管业务因“产品嵌套”“信息披露不及时”被处罚占比达45%，跨境业务因“反洗钱程序缺失”被处罚占比达25%操作风险同样不容忽视2024年某券商因“员工飞单”导致客户资金损失

1.2亿元，直接影响公司声誉；某投行项目因“尽职调查流于形式”，导致IPO被否，券商被证监会立案调查这些案例反映出第8页共14页部分券商“重业务、轻合规”，内部流程设计不合理，员工操作不规范，风险防控“最后一公里”存在漏洞

3.风险预警与处置能力不足，应对“黑天鹅”事件经验缺乏2024年以来，全球金融市场“黑天鹅”事件频发，如美联储加息超预期、地缘政治冲突升级等，对券商风险预警和处置能力提出考验但多数券商仍依赖“人工监控+事后处置”的传统模式，缺乏智能化风险预警系统和快速响应机制某券商风险管理部员工坦言“我们每天要监控2000多笔交易，靠人工筛查风险点，经常出现‘风险已经发生，我们还在看数据’的情况2024年10月市场大幅波动时，我们的风险预警系统延迟了2小时才发出预警，导致部分客户强平不及时，造成了额外损失”这种风险应对能力的不足，使得券商在极端市场环境下难以有效控制风险，甚至可能引发系统性风险

（五）人才结构性短缺与组织活力不足高端人才流失、激励机制低效、组织架构僵化人才是券商发展的核心动力，但2025年券商行业面临“高端人才流失严重、基层人才激励不足、组织架构僵化”的三重人才困境，人才结构与业务发展需求不匹配，制约着行业创新能力的提升

1.高端专业人才“被挖角”严重，薪酬竞争力不足投行保荐人、资管投资经理、金融科技专家等高端人才是券商的“核心资产”，但近年来受外资机构高薪挖角、互联网公司跨界竞争等影响，人才流失问题突出2024年，头部券商平均每年流失保荐人超20人，资管投资经理流失率达15%，金融科技专家流失率达25%某头部券商投行部总监透露“我们的骨干保荐人被外资投行以‘年第9页共14页薪翻倍+股权激励’挖走，留下的新人经验不足，项目质量下降，2024年IPO项目过会率同比下降10%”薪酬竞争力不足是人才流失的核心原因国内券商高管平均年薪约500万元，仅为国际投行的1/3；保荐人平均年薪约200万元，也低于外资投行的300-500万元某中型券商人力资源负责人表示“我们给投行团队开的薪酬，在行业内排倒数，优秀人才肯定要走，留下的要么是‘关系户’，要么是‘能力弱’，业务根本做不上去”

2.基层员工激励机制低效，职业发展路径模糊与高端人才流失形成对比的是，基层员工（如经纪人、客服、柜员）的激励机制和职业发展问题突出2024年，某券商经纪人离职率达40%，主要原因是“考核压力大、提成比例低、职业天花板明显”某经纪人反映“我们每个月要完成300万的客户资产，完不成就要扣钱，提成只有

0.1%，而银行理财经理提成能到

0.3%，客户也更信任银行，干了一年没攒下钱，只能跳槽”职业发展路径模糊同样影响基层员工积极性多数券商对基层员工的晋升通道设计不合理，“重学历、轻经验”“重关系、轻能力”的现象普遍存在某券商客服员工表示“我在客服岗干了5年，每天处理100多个客户投诉，累死累活也评不上优秀员工，更别提晋升，感觉自己就是‘工具人’，根本没有归属感”

3.组织架构僵化，创新业务部门“权限不足”传统金字塔式组织架构难以适应创新业务发展需求，2024年多数券商创新业务部门（如金融科技子公司、跨境业务部）因“权限不足”“资源分散”难以有效开展工作某券商金融科技子公司负责人坦言“我们想开发一个智能投顾系统，需要经过IT部门、合规部第10页共14页门、业务部门等8个部门审批，一个需求审批下来要3个月，市场都变了，根本来不及”跨部门协作困难同样制约组织效率某券商资管部与投行部合作发行“科创债”产品时，因“部门利益冲突”（资管部希望提高产品收益率，投行部希望降低发行成本），项目停滞6个月未推进，最终被竞争对手抢走客户这种“部门墙”的存在，使得券商在创新业务中难以形成合力，错失发展机遇

（六）服务实体经济质效有待提升战略契合度不足、中小企业服务薄弱、产业链整合缺失券商作为资本市场“中介人”，服务实体经济是其核心使命，但2025年券商在服务实体经济中仍存在“服务深度不足、服务广度有限、服务模式单一”的问题，与国家战略需求和企业多元化需求不匹配

1.服务国家战略的“精准度”不足，产品与需求脱节国家战略（如绿色金融、科技创新、乡村振兴）是券商服务实体经济的重点方向，但多数券商仍停留在“口号式支持”层面，缺乏定制化的产品和服务2024年，券商绿色债券发行规模占比达25%，但多为“城投类绿色债”，真正投向新能源、节能环保等硬核领域的占比不足10%；科创企业投行服务中，80%集中在“IPO保荐”，而对“再融资、并购重组、产业链融资”等全生命周期服务覆盖不足30%某券商绿色金融部负责人坦言“我们发行的绿色债，很多是地方政府‘找关系’推过来的，企业本身不具备绿色项目资质，资金也没真正用于绿色产业，最后变成‘伪绿色金融’，既没服务实体经济，又埋下了信用风险隐患”这种“为了支持而支持”的服务模第11页共14页式，导致券商在服务国家战略中“形似神不似”，难以实现“社会效益与经济效益”的统一

2.中小企业服务能力薄弱，融资难、融资贵问题未有效解决中小企业是实体经济的“毛细血管”，但券商资源集中在大型国企、上市公司，对中小企业服务不足2024年，券商服务的企业中，大型企业占比60%，中小企业仅占20%，且服务多为“标准化融资”（如债券承销、IPO保荐），对中小企业“轻资产、缺抵押、高风险”的特点缺乏适配的产品和服务某券商中小企业金融部调研显示，80%的中小企业认为“券商融资产品门槛高、流程长”，其中“尽职调查周期长（平均3个月）”“审批流程复杂（平均5个部门审批）”“融资成本高（综合成本8%-12%）”是主要痛点与之对比，银行通过“续贷通”“信用贷”等产品，已实现对中小企业服务的“短、快、灵”，这使得券商在中小企业服务中逐渐被边缘化

3.综合金融服务能力不足，产业链整合与协同效应缺失券商在服务实体经济时，缺乏与银行、保险、信托等机构的协同，未能形成“全产业链”服务能力2024年，某券商为某新能源企业提供IPO保荐，但未联合银行提供并购贷款、保险提供风险保障，导致企业上市后因“并购资金不足”“原材料价格波动风险”错失发展机遇更严重的是，券商内部各业务线协同不足投行部、资管部、研究部、经纪业务部各自为战，未能为企业提供“投行业务+资产管理+研究支持+客户资源”的综合服务某研究部分析师表示“我们的行业研究报告只给投行部参考，其他业务部门几乎不用，导致我们对企业的研究深度不够，无法形成对企业的持续服务能力”这种“单打第12页共14页独斗”的服务模式，使得券商在综合金融服务中难以发挥核心作用，与国际投行的“一站式服务”能力差距明显

三、结论破局之路——在“痛点”中寻找转型方向2025年券商行业的发展痛点，本质上是“传统模式”与“新发展阶段”的矛盾，是“规模扩张”与“质量提升”的冲突，更是“内部能力”与“外部环境”的不匹配这些痛点并非不可解决，而是需要行业从战略、业务、技术、人才、组织等多维度进行系统性变革从短期来看，券商需“止血止损”，通过优化客户结构、收缩同质化业务、强化风险防控，缓解当前生存压力；从中长期来看，需“强身健体”，以财富管理转型为核心，以金融科技为引擎，以国际化为方向，构建“主动管理+综合服务+跨境能力”的新盈利模式具体而言，一是要打破“通道依赖”，提升主动管理能力，从“卖产品”转向“卖服务”“卖智慧”；二是要推动数字化转型，实现“数据驱动决策”，通过技术赋能客户服务、风险控制、业务创新；三是要优化人才结构，既要“引才”也要“育才”，更要建立市场化的激励机制；四是要强化风险防控，构建“全周期、智能化”的风控体系，提升应对极端风险的能力；五是要深化服务实体经济，聚焦国家战略，创新服务模式，提升对中小企业和产业链的服务质效2025年或许是券商行业“阵痛”的一年，但更是“重生”的一年那些能够在痛点中找到破局路径的券商，必将在资本市场变革浪潮中占据先机，成为服务实体经济、引领行业发展的核心力量行业的未来，需要每一家券商以“自我革命”的勇气和“久久为功”的耐心，在变革中求生存，在创新中谋发展，最终实现从“规模驱动”到“价值驱动”的跨越字数统计约4800字第13页共14页第14页共14页。