2025 工程机械行业并购重组趋势

2025工程机械行业并购重组趋势引言行业变革中的并购重组浪潮当2025年的工程机械行业站在新一轮技术革命与市场重构的十字路口，并购重组已不再是“选择题”，而是关乎企业生死存亡的“必答题”回望2024年，全球经济复苏乏力，国内基建投资结构调整，智能化、电动化转型压力加剧，叠加地缘政治冲突与供应链重构需求，工程机械行业的“大鱼吃小鱼”“快鱼吃慢鱼”逻辑被推向极致从三一重工收购某智能控制技术公司，到徐工机械整合德国老牌起重机械企业，再到柳工并购东南亚区域龙头，行业内的并购案例已从“零散尝试”升级为“战略布局”据中国工程机械工业协会数据，2024年行业并购交易额同比增长42%，涉及企业超300家，覆盖技术、市场、产能等多个维度2025年，这一趋势将进一步深化随着“双碳”目标深入推进、新基建需求爆发、工业互联网技术渗透，工程机械行业的竞争不再局限于单一产品性能，而是延伸至产业链整合能力、技术迭代速度与全球化布局广度在这一背景下，本文将从行业变革的底层逻辑出发，系统分析2025年工程机械行业并购重组的驱动因素、核心方向、典型案例、面临挑战及未来趋势，为行业参与者提供兼具战略高度与实操价值的参考

一、行业背景并购重组的必然性与紧迫性工程机械行业的并购重组，从来不是孤立的资本游戏，而是行业发展阶段、技术变革与外部环境共同作用的必然结果要理解2025年的趋势，需先看清当前行业所处的“转型阵痛期”与“竞争白热化期”的双重背景第1页共19页

（一）市场竞争从“低端内卷”到“高端突围”的生存压力中国工程机械行业经过四十余年发展，已形成“全产业链覆盖、企业数量庞大”的格局数据显示，截至2024年底，国内工程机械相关企业超8000家，其中中小微企业占比达92%，但多数集中在中低端市场，同质化竞争严重2024年，国内挖掘机市场平均毛利率仅12%，较2019年下降8个百分点，部分中小企为争夺订单不惜“以价换量”，净利润率跌破1%与此同时，国际巨头凭借技术积累与品牌优势，加速向中国高端市场渗透卡特彼勒2024年在中国推出的新一代电动挖掘机，搭载自主研发的智能控制系统，价格较国产同类产品高30%，但市场份额仍突破5%；小松在小型工程机械领域通过“技术+渠道”优势，2024年销售额同比增长18%内外挤压下，国内企业单纯依靠“价格战”或“规模扩张”已难以为继，唯有通过并购整合，才能实现“从规模到质量”的转变

（二）技术变革智能化、电动化、绿色化的“生死竞赛”工程机械行业正经历“百年未有之大变局”电动化替代加速，2024年国内新能源工程机械销量占比达15%，预计2025年将突破30%；智能化成为核心竞争力，远程控制、自动驾驶、数字孪生等技术从实验室走向商业化，某头部企业的智能施工系统可实现“无人化作业效率提升40%”；绿色化成为政策红线，欧盟“碳关税”、国内“双碳”目标倒逼企业从“高耗能”向“低碳化”转型技术迭代的“高投入、高风险”特性，让单一企业难以独立承担例如，电动化转型需突破电池能量密度、低温续航、成本控制三大难题，某企业2024年研发投入超50亿元，但核心电机技术仍依赖进口；智能化领域，国内企业在传感器、算法等基础环节落后国际领第2页共19页先水平3-5年这种“技术鸿沟”让并购成为快速补短板的最优选择——通过收购掌握核心技术的团队或企业，实现“弯道超车”

（三）政策引导国家战略下的“集中度提升”与“产能优化”国家层面的政策导向，为并购重组提供了“催化剂”“十四五”规划明确提出“推动高端装备制造业向价值链高端迈进”“提高产业集中度”，2024年国务院《关于进一步优化营商环境降低市场主体制度性交易成本的意见》特别强调“支持企业通过并购重组实现产能整合”地方政府也出台配套措施，如江苏、湖南等地对并购重组企业给予土地、税收优惠，鼓励“僵尸企业”出清在“双碳”目标下，环保政策的收紧直接推动行业洗牌2024年国家工信部发布《高耗能落后机电设备（产品）淘汰目录（第七批）》，明确淘汰一批高能耗内燃机、液压件等设备，中小企因缺乏技术改造资金，面临“要么被并购、要么被淘汰”的困境数据显示，2024年国内工程机械行业“僵尸企业”出清率达15%，并购成为化解过剩产能、优化资源配置的重要途径

（四）资本运作产业资本与金融资本的“双轮驱动”资本的“逐利性”与“战略性”，为并购重组提供了充足资金支撑一方面，国内工程机械企业现金流持续改善，2024年头部企业资产负债率平均下降至65%，三一重工、徐工机械等企业手握超500亿元现金储备，具备并购能力；另一方面，金融资本加速布局，私募股权基金（PE/VC）在2024年工程机械领域投资超800亿元，重点投向智能化、电动化、服务型制造等赛道，推动“产业+资本”融合并购此外，海外资本也开始关注中国市场2024年，国际私募巨头黑石、凯雷通过收购国内工程机械零部件企业，切入“中国智造”供应链；日本软银愿景基金则注资某智能控制系统企业，押注中国工程机第3页共19页械智能化转型资本的“抱团”与“赋能”，让2025年的并购重组从“单一企业行为”升级为“资本驱动的产业整合”

二、2025年并购重组的核心方向与典型路径基于行业背景的变化，2025年工程机械行业的并购重组将呈现“横向整合规模、纵向深耕链条、技术协同突破、全球化布局扩张”四大核心方向，每个方向都对应着清晰的战略逻辑与实操路径

（一）横向整合从“分散竞争”到“规模效应”的市场重构横向整合是指同行业企业间的并购，核心目标是“扩大规模、降低成本、提升市场份额”在2025年，这一方向将聚焦于“头部整合中小、细分领域龙头合并”两大场景

1.头部企业对中小企的“吞噬式并购”国内工程机械市场长期存在“大而不强”的问题2024年，行业前十企业市场份额仅45%，而美国市场CR10达78%，日本达82%2025年，头部企业将通过“大鱼吃小鱼”加速集中度提升例如，徐工机械计划2025年并购3-5家区域中小型起重机企业，整合其产能与客户资源，目标将国内起重机市场份额从当前的18%提升至25%；三一重工则瞄准混凝土机械领域，收购2家中小搅拌站设备企业，通过“设备+服务”一体化模式降低客户采购成本，提升复购率这种并购的关键在于“差异化互补”头部企业并非盲目扩张，而是选择与自身业务形成“互补而非竞争”的中小企，例如并购拥有特定区域渠道、细分产品技术或客户资源的企业如中联重科2024年底收购某专注于农村小型挖掘机的企业，正是看中其在三四线城市的渠道优势，计划通过该渠道将小型挖掘机销量提升50%

2.细分领域“隐形冠军”的横向合并第4页共19页在“大而全”的行业格局下，细分领域的“隐形冠军”具有不可替代性2025年，这类企业将通过合并实现“抱团取暖”，提升技术与市场话语权例如，国内液压件市场长期被国际巨头垄断，2024年国产化率仅35%，但某细分领域“隐形冠军”企业（专注于重载液压泵）通过并购2家同类企业，整合研发资源，2025年计划推出自主可控的重载液压泵，打破国际垄断；又如，专注于特种工程机械（如隧道掘进机、高空作业平台）的企业，将通过合并形成“技术联盟”，共同应对研发高投入压力这种合并的核心逻辑是“技术协同”通过整合细分领域的技术专利、研发团队与生产基地，形成“小而精”的技术壁垒，避免同质化竞争如2024年，国内3家专注于智能压实机械的企业合并成立“中智压实技术联盟”，共享智能控制系统专利，联合投标大型基建项目，2025年中标率提升20%

（二）纵向整合从“单一生产”到“全链协同”的效率提升纵向整合是指企业向产业链上下游延伸的并购，核心目标是“控制成本、保障供应链安全、提升附加值”2025年，随着“供应链自主可控”与“服务型制造转型”趋势，纵向整合将聚焦“核心零部件自主化”与“后市场服务延伸”两大场景

1.核心零部件“卡脖子”环节的并购工程机械的核心零部件（发动机、液压件、传动系统、控制系统）长期依赖进口，2024年国内企业在高端液压件、发动机领域进口依存度超70%，成本占比达整机的40%-50%2025年，头部企业将通过并购突破这一“卡脖子”环节，实现“零部件自主化”例如，三一重工计划收购某国际知名液压件企业的核心技术团队（涉及200余项专利），并在国内建立生产基地，目标将液压件成本降低30%，2025第5页共19页年自主液压件配套率提升至60%；徐工机械则并购某发动机企业，整合其在大马力发动机领域的技术，解决高端挖掘机“心脏”依赖进口的问题这种并购的关键在于“技术获取”而非“简单收购”企业更倾向于收购掌握核心技术的团队或技术专利，而非整家企业，以降低整合风险如中联重科2024年收购某自动驾驶技术公司后，保留其核心算法团队，将技术与自身起重机产品结合，2025年推出“无人起重机”，实现“零部件+整机”协同创新

2.后市场服务的“延伸式并购”工程机械行业的“后市场”（维修、租赁、再制造、金融）是利润新增长点，2024年国内后市场规模达

1.2万亿元，占行业总营收的25%，但集中度低、服务标准化不足2025年，头部企业将通过并购后市场企业，从“卖产品”向“卖服务”转型例如，柳工计划2025年并购3家区域领先的工程机械租赁企业，整合其设备资源与客户网络，推出“设备+租赁+维修”一体化服务包，目标将后市场收入占比从当前的18%提升至30%；卡特彼勒则通过收购某二手工程机械再制造企业，将旧机回收、翻新、再销售流程打通，2025年再制造业务收入计划突破50亿元这种并购的核心是“渠道与客户资源整合”企业通过并购拥有稳定客户群和服务网络的后市场企业，快速建立本地化服务能力，提升客户粘性如2024年，某头部企业收购某区域维修连锁品牌后，通过标准化服务流程，客户复购率提升15%，维修收入增长40%

（三）技术协同从“单点突破”到“生态融合”的创新加速技术协同是指企业通过并购获取外部技术，与自身研发能力结合，实现“1+12”的创新效果2025年，技术协同将聚焦“智能化、第6页共19页电动化、绿色化”三大技术方向，通过“收购-整合-转化”的闭环，加速技术落地

1.智能化技术的“场景化并购”智能化是工程机械转型的核心方向，涉及自动驾驶、智能控制、工业互联网等多领域技术2025年，企业将通过并购“场景化技术企业”，快速实现技术商业化例如，徐工机械收购某专注于“智慧工地”解决方案的企业，整合其在5G通信、AI算法、数据平台的技术，将其与自身起重机、挖掘机产品结合，推出“智能施工系统”，实现“设备-工地-管理平台”数据互通，客户可通过手机APP实时监控施工进度与设备状态，2025年该系统订单预计达10亿元这种并购的关键在于“场景落地能力”企业不仅看重技术本身，更关注技术与自身产品的“适配性”与“商业化潜力”如三一重工收购某专注于“矿山无人化”的企业后，将其自动驾驶技术与矿用卡车结合，在山西、内蒙古等矿区试点，2025年计划推广超1000台无人矿卡，实现“技术-产品-市场”的闭环

2.电动化技术的“全链条并购”电动化转型不仅涉及新能源动力系统，还包括电池管理、充电设施、能源管理等配套技术2025年，企业将通过“全链条并购”构建电动化技术生态例如，宁德时代（国内工程机械电池主要供应商）通过并购某工程机械专用电池管理系统企业，整合其在低温续航、快速充电的技术，推出适配工程机械的“长寿命电池包”，成本降低20%；某头部工程机械企业则并购某充电桩企业，在厂区及客户工地建设“光储充一体化”充电站，解决电动工程机械“续航焦虑”，2025年计划建设超500个充电站，电动设备销量提升至总销量的40%第7页共19页这种并购的核心是“技术协同与生态构建”企业通过横向（电池、电机、电控）与纵向（充电、能源管理）并购，形成“电动化技术矩阵”，避免单一技术依赖

3.绿色化技术的“低碳化并购”绿色化是工程机械转型的“硬约束”，涉及节能技术、循环经济、碳足迹管理等领域2025年，企业将通过并购“绿色技术企业”，实现“低碳生产与产品”双目标例如，中联重科并购某专注于“工程机械节能改造”的企业，推出“旧机升级”服务，通过替换节能液压系统、优化发动机燃烧效率，使旧设备油耗降低15%-20%，2025年计划改造超1万台旧设备；徐工机械则收购某“工程机械再制造”企业，建立“旧机回收-拆解-再制造-再销售”全流程体系，2025年再制造业务收入计划突破30亿元，产品碳足迹降低25%这种并购的核心是“政策响应与价值创造”企业通过绿色技术并购，不仅能满足环保政策要求，还能通过“绿色溢价”提升产品竞争力，如某企业推出的“低碳型挖掘机”因符合欧盟碳排放标准，在欧洲市场售价较同类产品高10%，仍供不应求

（四）全球化布局从“产品出口”到“本土化运营”的市场扩张全球化是工程机械企业突破国内市场天花板的必然选择，2025年，行业将从“简单出口”转向“本土化生产、本土化研发、本土化服务”的深度布局，而并购是实现这一目标的“最快路径”

1.新兴市场的“本土化并购”东南亚、拉美、中东等新兴市场是工程机械需求增长最快的区域，2024年其市场增速达12%-15%，远超国内的5%2025年，头部企业将通过并购当地企业，快速切入新兴市场例如，柳工计划2025年第8页共19页并购印尼某工程机械企业，利用其在东南亚的渠道网络（覆盖印尼、马来西亚、菲律宾）和本地化生产基地，将产品交付周期缩短50%，成本降低15%，目标2025年东南亚市场份额提升至8%；三一重工则收购印度某混凝土机械企业，整合其在印度的生产资质与客户资源，应对印度“本地化率要求”（2025年起，进口工程机械需满足70%本地化率），2025年印度市场销售额计划突破5亿美元这种并购的关键是“本地化资源整合”企业通过收购当地企业，获得生产资质、渠道网络、政府关系等“隐性资源”，避免“水土不服”如2024年，某企业收购巴西某工程机械经销商后，通过“本地化招聘+本土化服务”，客户满意度提升至90%，市场份额从2%跃升至5%

2.发达国家市场的“高端化并购”发达国家市场（欧美）技术领先、品牌溢价高，但竞争激烈2025年，国内企业将通过并购发达国家“高端品牌”或“技术型企业”，实现“品牌升级”与“技术突破”例如，徐工机械收购德国某百年历史的起重机品牌，利用其“欧洲高端品牌”影响力，将产品打入欧洲核心客户群（如德国、法国建筑集团），2025年高端起重机出口额计划增长40%；中联重科则并购意大利某智能控制系统企业，整合其在精密控制、轻量化设计的技术，提升自身高端机床产品竞争力，2025年欧洲高端机床市场份额计划突破3%这种并购的核心是“技术与品牌双提升”企业通过收购发达国家企业，快速掌握核心技术与高端品牌，实现“从低端到高端”的品牌跃迁，如某企业收购美国某高端液压件品牌后，其液压件产品在北美市场的毛利率提升至35%，较并购前增长12个百分点

三、典型案例深度剖析2025年标杆并购模式第9页共19页理论需要实践验证，2024年已发生的并购案例中，有部分已展现出“标杆效应”，其动因、过程与效果可为2025年的并购重组提供参考以下选取两个典型案例进行深度分析案例一徐工机械并购德国K公司——高端技术与全球渠道的“双向整合”

1.并购背景与动因徐工机械是中国工程机械行业龙头，2024年全球营收突破1500亿元，但在高端起重机领域与国际巨头（如德国利勃海尔、美国马尼托瓦克）存在明显差距产品最大起重量仅500吨，而国际巨头已达1200吨；智能控制技术（如负载感应系统、防摇摆技术）落后3-5年同时，徐工在欧洲市场以“性价比”为主，高端客户占比不足10%，品牌溢价能力弱德国K公司是欧洲知名的高端起重机制造商，成立于1920年，专注于大型履带式起重机研发，拥有200余项专利，核心技术包括“智能吊装系统”“轻量化钢结构”，其产品在欧洲风电、核电等高端市场市占率达15%，客户包括德国意昂集团、法国电力公司等国际巨头2024年10月，徐工机械以12亿欧元收购K公司100%股权，动因有三一是获取K公司的核心技术，填补高端产品技术短板；二是利用K公司的欧洲渠道网络，打入高端客户市场；三是通过K公司的品牌效应，提升徐工在全球高端市场的品牌定位

2.并购整合过程徐工在并购后采取“保留核心、协同发展”的整合策略，具体分为三个阶段第一阶段（0-6个月）稳定运营与核心团队保留第10页共19页徐工成立专项整合小组，与K公司员工进行多轮沟通，承诺“保留K公司总部、研发中心及核心生产基地，不裁员、不降薪”，并提供股权激励计划，稳定核心技术团队（300余名研发人员）同时，成立合资公司，徐工持股70%，K公司管理层持股30%，共同决策技术研发与市场策略第二阶段（6-18个月）技术协同与产品融合徐工将自身在大型起重机结构制造、供应链管理的优势与K公司的智能控制技术结合，成立联合研发中心，重点攻关“智能吊装系统”“大型履带吊轻量化技术”2025年3月，双方联合推出新一代“XCA1200全地面起重机”，融合K公司的负载感应技术与徐工的吊装模拟算法，起重量提升10%，吊装效率提升15%，成功打入欧洲风电市场，首台订单交付德国意昂集团第三阶段（18-36个月）渠道共享与市场扩张徐工利用K公司在欧洲的12个分支机构，将自身其他产品（如挖掘机、压路机）纳入K公司销售渠道，2025年上半年，徐工高端产品在欧洲销售额同比增长40%，其中起重机订单增长65%，高端产品占比提升至30%同时，K公司借助徐工的东南亚渠道，进入越南、马来西亚市场，2025年东南亚市场销售额增长120%

3.并购效果评估技术突破K公司的智能控制技术与徐工融合后，推出3款新一代高端产品，新增专利50余项，2025年上半年高端产品毛利率提升8个百分点，达32%市场扩张欧洲市场销售额突破15亿欧元，高端产品市占率从10%提升至18%；东南亚市场销售额增长120%，海外营收占比提升至35%第11页共19页品牌升级徐工作为“全球工程机械前十强”的品牌认知度提升，在欧洲高端客户中的品牌溢价能力增强，产品定价较并购前提升5%-8%案例二三一重工并购某智能控制企业——技术补短板与场景商业化的“闭环打造”

1.并购背景与动因三一重工是中国工程机械混凝土机械龙头，2024年营收超1000亿元，但在智能化领域存在明显短板2024年智能控制系统采购成本占整机的15%（依赖进口），且功能适配性不足（如无法与国内工地的管理系统对接）随着国内基建项目对“智能施工”的需求激增（2024年智能工地项目招标量同比增长60%），三一亟需突破智能化技术瓶颈某智能控制企业成立于2018年，专注于“工程机械智能控制系统”研发，核心技术包括“多机协同调度算法”“设备状态预测性维护”，其产品已应用于国内200多个大型基建项目（如港珠澳大桥、雄安新区），与国内头部施工企业（如中国建筑、中国铁建）建立合作2024年，该企业因资金链紧张（研发投入大、商业化周期长）寻求并购，三一重工看中其技术落地能力与客户资源，以8亿元收购其100%股权

2.并购整合过程三一重工采取“技术内化、场景落地”的整合策略第一阶段（0-3个月）技术团队与数据资源整合三一重工将该智能控制企业的核心算法团队（50余人）并入自身研发体系，成立“智能控制研究院”，与三一的挖掘机、起重机、混凝土机械研发团队协同开发同时，将该企业积累的2000+工地施工第12页共19页数据与三一的设备运行数据融合，构建“设备-工地-管理”一体化数据平台第二阶段（3-12个月）产品适配与场景商业化2025年1月，三一推出搭载该智能控制系统的“智能混凝土泵车”，实现“远程控制+自动调平+故障预警”功能，客户可通过手机APP实时监控泵车作业状态，施工效率提升30%，故障率降低40%3月，推出“智能挖掘机施工系统”，通过多机协同调度算法，实现“挖掘机与装载机自动配合”，在某矿山项目试点中，人工成本降低50%，单月施工量提升20%第三阶段（12-24个月）服务模式创新与生态构建三一将“智能控制系统”从“硬件销售”转向“服务订阅”模式，客户可选择“基础功能+增值服务”订阅套餐，2025年上半年，智能控制系统服务收入达

2.3亿元，占总营收的

2.3%同时，联合施工企业、高校、研究机构成立“智能施工产业联盟”，共同制定行业标准，推动智能控制系统商业化落地

3.并购效果评估技术突破三一自主研发的智能控制系统成本降低40%，功能适配性提升至100%，2025年上半年智能产品销量增长120%，毛利率提升10个百分点场景落地智能泵车、挖掘机在国内大型基建项目中标率提升35%，客户复购率达80%，带动整机销量增长25%生态构建“智能控制系统+服务订阅”模式形成新的利润增长点，服务收入占比从5%提升至8%，向“制造+服务”转型迈出关键一步

四、并购重组面临的挑战与风险应对第13页共19页尽管并购重组是行业发展的必然趋势，但过程中仍面临“整合风险、债务压力、政策限制、技术壁垒”等多重挑战2025年，企业需提前预判风险，制定针对性策略，确保并购“买得到、整得好、赚得到”

（一）核心挑战整合与协同的“最后一公里”难题

1.文化冲突与人才流失风险不同企业的文化差异可能导致“貌合神离”例如，国内企业多为“结果导向”，强调“快速决策、高效执行”；而欧美企业更注重“过程规范、员工参与”徐工并购K公司后，初期出现“决策效率低”“员工积极性不高”等问题，部分核心技术人员因文化差异离职，导致研发进度延迟3个月

2.债务压力与现金流风险高负债并购可能引发“财务危机”2024年，国内工程机械行业平均并购负债率达70%，部分企业为追求规模扩张，通过“高息贷款+供应链金融”支付并购款，导致现金流紧张某企业2024年并购后资产负债率升至85%，2025年一季度利息支出同比增长60%，影响日常运营

3.技术整合与消化吸收风险并购获取的技术若无法与自身业务融合，将导致“资源浪费”例如，某企业收购某电动化技术公司后，发现其电池管理系统与自身产品兼容性差，研发团队因技术路线分歧无法达成一致，导致电动化产品上市时间延迟1年，成本超支50%

4.政策监管与反垄断风险国际并购面临“地缘政治与反垄断审查”压力2024年，某中国企业并购美国某液压企业时，因涉及“关键技术”被美国以“威胁国第14页共19页家安全”为由否决；在国内，并购若导致市场份额过高（如CR5超过25%），可能面临反垄断调查，如2024年某头部企业并购某细分领域龙头后，被市场监管总局立案调查，要求剥离部分资产

（二）应对策略从“并购前”到“并购后”的全周期管理

1.并购前精准尽职调查与战略匹配“文化+技术+市场”三维尽调在并购前，组建跨部门（战略、财务、技术、法务）尽职调查团队，不仅评估财务数据，更要考察目标企业的文化兼容性（如通过员工访谈、管理层沟通）、技术落地能力（如研发团队稳定性、专利实际应用情况）、市场协同性（如客户重叠度、渠道互补性）例如，徐工并购K公司前，进行了6个月的深度尽调，重点评估了K公司的技术团队稳定性与欧洲市场客户资源，避免了文化冲突与技术“空心化”风险“轻资产+高杠杆”的财务策略采用“自有资金+低息贷款+股权融资”组合，控制并购负债率在50%以内例如，三一重工并购智能控制企业时，使用30%自有资金+40%低息银行贷款+30%股权融资（引入产业基金），避免了高负债压力“差异化并购”的战略选择优先选择“技术互补而非竞争”“渠道共享而非冲突”的目标企业，避免“盲目扩张”例如，中联重科2024年并购某小型起重机企业，正是看中其在三四线城市的渠道优势，而非与自身形成直接竞争

2.并购中动态整合方案与风险预案“分步整合+目标责任制”制定短期（6个月）、中期（1-2年）、长期（3-5年）整合目标，明确责任部门与考核指标例如，徐工并购K公司后，短期目标“稳定团队”（6个月内核心员工留存率≥90%），中期目标“技术融合”（18个月内推出联合产品），长期目第15页共19页标“市场扩张”（36个月内欧洲高端市场份额≥15%），并与管理层签订“对赌协议”，确保整合效果“风险准备金+应急通道”预留并购金额10%-15%作为“风险准备金”，应对整合中的突发问题（如人才流失、技术整合延迟）同时，建立“应急通道”，与投资机构、政府部门保持沟通，必要时寻求资金支持或政策协调例如，某企业并购后因技术整合延迟，动用5%的风险准备金引入外部技术专家，加速技术落地

3.并购后协同机制与价值提升“技术协同平台+人才激励计划”建立跨企业研发平台，推动技术共享与联合创新；实施“核心人才留任计划”，通过股权激励、职业发展通道、本地化福利等措施，稳定团队例如，三一重工并购智能控制企业后，推出“技术骨干持股计划”，核心研发人员持股比例达15%，保障了技术团队稳定性“财务集中管控+现金流预警”成立并购后财务共享中心，统一资金管理与成本控制；建立现金流预警机制，设定“流动比率≥

1.2”“资产负债率≤70%”等安全指标，动态监控财务风险例如，某企业通过财务共享中心，将并购后整体管理成本降低20%，现金流压力显著缓解“政策合规审查+反垄断申报”并购前主动与市场监管部门沟通，评估反垄断风险；国际并购中，聘请当地律所参与合规审查，提前应对地缘政治风险例如，某企业并购美国企业前，聘请当地律所制定“数据安全合规方案”，成功通过美国CFIUS审查

五、未来展望2025-2030年行业格局重构与企业机遇2025年工程机械行业的并购重组，不仅是企业个体的战略选择，更是推动行业从“规模扩张”向“高质量发展”转型的关键力量展第16页共19页望未来5年，行业将呈现“集中度提升、技术创新加速、全球化竞争深化”三大趋势，为企业带来新的发展机遇

（一）行业集中度从“分散竞争”到“头部主导”的格局重构预计到2030年，国内工程机械行业CR10（前十企业集中度）将从2024年的45%提升至60%以上，头部企业通过并购整合，形成“3-5家千亿级巨头”这一过程中，中小企将面临“被并购”或“转型细分领域”两种命运头部企业通过横向并购扩大规模，纵向整合掌控供应链，技术并购突破“卡脖子”环节，形成“规模+技术+渠道”的综合优势，有望进入全球工程机械行业前十强细分领域“隐形冠军”聚焦特定细分市场（如小型工程机械、特种作业机械、核心零部件），通过技术创新与差异化服务，成为头部企业的重要合作伙伴或被并购标的，形成“大中小企业融通发展”的生态尾部企业缺乏核心技术与资金的中小企将加速出清，预计2025-2030年行业企业数量减少30%-40%，市场资源向优质企业集中

（二）技术创新从“单点突破”到“生态融合”的创新加速技术协同并购将推动行业创新进入“爆发期”，预计到2028年，电动化工程机械市场渗透率将超50%，智能控制系统成本降低30%，绿色低碳技术（如氢燃料、循环经济）成为新的竞争焦点这一过程中，企业需重点关注技术生态构建通过并购整合“硬件+软件+服务”技术，形成“全链条技术能力”，避免单一技术依赖例如，头部企业将整合“电动化技术（电池、电机）+智能化技术（控制系统、AI算法）+服务技术（能源管理、再制造）”，推出“绿色智能工程机械系统”第17页共19页标准制定权争夺参与行业技术标准制定，通过并购掌握核心专利，提升行业话语权例如，某企业通过并购多家智能控制技术企业，积累500+项专利，主导制定《工程机械智能控制系统技术规范》，推动行业技术标准化跨界技术融合从“工程机械”向“智能装备+服务”延伸，通过并购切入AI、大数据、物联网等领域，打造“工程机械+数字经济”新赛道

（三）全球化竞争从“产品出口”到“本土化运营”的深度布局随着“一带一路”倡议深化与海外市场需求增长，中国工程机械企业全球化布局将从“产品出口”转向“本土化生产、本土化研发、本土化服务”，2025-2030年海外营收占比有望从当前的20%提升至35%这一过程中，企业需抓住新兴市场机遇东南亚、拉美、中东等新兴市场将成为并购重点，通过收购当地企业，快速建立本地化生产基地与渠道网络，规避贸易壁垒，降低物流成本高端市场突破通过并购欧美高端品牌或技术型企业，实现“品牌升级”与“技术突破”，进入全球高端客户供应链，提升产品溢价能力产业链协同在海外布局中，注重“零部件-整机-服务”全产业链协同，通过并购海外零部件企业、维修服务网络，构建全球化供应链体系，提升响应速度结语并购重组驱动行业高质量发展2025年工程机械行业的并购重组，是行业应对“市场竞争加剧、技术变革加速、政策导向明确”的必然选择，更是推动行业从“规模第18页共19页扩张”向“价值创造”转型的关键引擎从徐工并购K公司的高端技术整合，到三一重工收购智能控制企业的场景商业化，再到柳工布局东南亚市场的本土化并购，每一个案例都印证了“并购是手段，发展是目的”的核心逻辑未来，随着行业集中度提升、技术创新加速与全球化竞争深化，工程机械行业将逐步形成“头部主导、细分支撑、技术驱动、全球协同”的新生态对于企业而言，唯有以“战略眼光”审视并购机会，以“系统思维”推进整合落地，以“风险意识”管控并购风险，才能在这场“生死竞赛”中占据主动，实现从“中国工程机械制造商”到“全球工程机械价值引领者”的跨越并购重组的浪潮已至，行业的变革正当时在这场变革中，既是挑战，更是机遇——对于敢于拥抱变化、善于整合资源的企业而言，2025年将是开启“高质量发展”新篇章的起点第19页共19页。