2025 证券行业风险管理文化建设

2025证券行业风险管理文化建设摘要随着金融市场全球化、复杂化程度加深，以及监管政策的持续强化，证券行业风险管理已从“合规底线”升级为“发展生命线”风险管理文化作为行业稳健运行的核心软实力，其建设质量直接决定机构的抗风险能力与核心竞争力本报告以2025年为时间节点，结合行业发展新特征与监管新要求，系统分析证券行业风险管理文化建设的核心内涵、现实挑战、实施路径与保障机制，旨在为行业提供兼具理论深度与实践价值的参考框架，推动风险管理文化从“被动合规”向“主动融入”转型，为证券行业高质量发展筑牢根基

一、引言2025年证券行业风险管理文化建设的时代背景与意义

（一）行业发展新特征机遇与挑战并存的“转型攻坚期”进入2025年，中国证券行业正处于“高质量发展”与“风险防控”双轮驱动的关键阶段一方面，注册制改革深化、衍生品市场扩容、跨境业务开放等政策红利持续释放，行业资产规模与业务复杂度显著提升；另一方面，全球经济复苏乏力、地缘政治冲突、金融科技冲击等外部风险交织叠加，行业面临的风险类型已从传统的信用风险、市场风险，向操作风险、数据安全风险、模型风险等多维度延伸以2024年为例，证监会通报的券商风险事件中，因内部人控制、反洗钱合规漏洞、量化交易算法缺陷导致的案例占比达42%，较2020年上升18个百分点这一背景下，单纯依赖“事后处置”的风险管控模式已难以适应行业发展需求，亟需从“制度约束”向“文化自觉”转变，以风险管理文化建设为抓手，将风险意识转化为全员行为习惯，实现“风险可控”与“业务发展”的动态平衡第1页共11页

（二）监管要求新升级从“合规达标”到“文化浸润”的硬性约束2024年12月，证监会发布《证券公司风险管理文化建设指引（2025年版）》，首次明确将风险管理文化纳入券商分类评价体系，要求机构“建立覆盖决策层、管理层、基层员工的全链条风险文化培育机制”指引特别强调，风险管理文化建设需与公司战略、业务模式、组织架构深度融合，避免“形式化”“口号化”这一监管导向意味着，2025年起，证券行业风险管理文化建设不再是“可选项”，而是“必答题”——不仅要满足合规要求，更要成为机构可持续发展的核心战略要素

（三）研究目的与逻辑框架本报告聚焦2025年证券行业风险管理文化建设，旨在回答三个核心问题当前行业风险管理文化建设的核心内涵与时代要求是什么？实践中存在哪些突出问题与深层矛盾？如何构建一套科学、系统、可落地的实施路径与保障机制？报告采用“总分总”结构，以“内涵解析—现状诊断—路径构建—保障支撑”为递进逻辑，结合行业实践案例与数据，力求为券商提供兼具前瞻性与操作性的建设方案

二、2025年证券行业风险管理文化建设的核心内涵与时代要求

（一）风险管理文化的定义与核心要素风险管理文化是指“证券公司在长期经营管理中形成的，全员共同认可和遵循的关于风险认知、风险态度、风险行为的价值理念和行为准则的总和”，其核心要素可概括为“三个维度”价值理念层体现机构对风险的根本态度，是文化建设的“灵魂”例如，高盛“客户至上、诚信为本”的风险价值观，摩根大通“风险即机遇”的辩证思维，均为其穿越周期的重要文化支撑对第2页共11页2025年的中国券商而言，价值理念需兼顾“风险底线思维”与“创新发展思维”，即“不盲目追求高收益而忽视风险成本，也不因风险恐惧而错失发展机遇”行为规范层明确员工在业务各环节的风险行为准则，是文化落地的“骨架”例如，合规岗位需严守“红线思维”，业务岗位需强化“风险前置意识”，后台岗位需筑牢“操作风险防线”2025年，随着AI交易、智能投顾等新业态兴起，行为规范需新增“算法风险审慎原则”“数据隐私保护准则”等内容，确保技术创新与风险防控同步推进组织保障层构建“董事会—高管层—业务部门—风险管理部门”协同联动的组织架构，是文化渗透的“载体”例如，董事会需将风险管理纳入战略决策，高管层需带头践行风险理念，业务部门需落实“风险第一责任人”制度，风险管理部门需提供专业支持与监督

（二）2025年的时代要求从“被动合规”到“主动融合”的升级与传统风险管理文化相比，2025年的行业要求呈现三大特征战略融合性风险文化需嵌入公司战略制定与业务转型全过程例如，在财富管理转型中，需将“客户适当性风险”“产品投研风险”纳入文化建设重点；在跨境业务拓展中，需强化“地缘政治风险”“合规差异风险”的文化认知，避免“重业务扩张、轻风险研判”的倾向科技赋能性借助金融科技提升风险文化的传播效率与渗透深度2025年，随着AI、大数据、区块链等技术在风险管控中的应用，风险文化建设需同步推动“科技+文化”融合，例如通过智能风险监测第3页共11页系统实时推送风险案例，利用VR技术模拟极端风险场景增强员工体验，实现风险教育从“单向灌输”向“互动参与”转变生态协同性风险文化需突破机构边界，实现与客户、监管、市场的协同共建对券商而言，需通过投资者教育传递“理性投资、风险自担”的理念，通过与监管机构、行业协会的联动共享风险案例，通过与同业机构的交流提升行业整体风险文化水平，形成“多方共治”的风险管理生态

三、当前证券行业风险管理文化建设的现状与突出问题尽管近年来行业对风险管理文化的重视程度显著提升，但在实践中仍存在“知易行难”的现象，具体可归纳为“五大矛盾”

（一）“认知偏差”与“行动脱节”风险文化的“表面化”困境当前部分券商将风险管理文化建设等同于“制度文件汇编”“标语口号张贴”，缺乏对文化内核的深度理解例如，某中型券商2024年投入200万元开展风险文化培训，但实际参与率仅为68%，员工对“风险文化与业务发展的关系”的认知正确率不足40%更突出的问题是，文化建设与业务发展“两张皮”——部分业务部门为追求业绩，刻意规避风险提示，甚至“选择性执行”风险政策，导致“制度上墙”而“风险入心”的目标落空

（二）“高层推动”与“全员参与”文化渗透的“层级化”短板风险文化建设本应是“全员工程”，但实践中存在“高层重视、中层应付、基层忽视”的现象一方面，部分董事长、总经理虽在会议上强调风险文化，但未将其纳入绩效考核核心指标；另一方面，基层员工对风险文化的认知停留在“与我无关”，认为“风险是管理层第4页共11页的事”，缺乏主动识别与控制风险的意识2024年某调研显示，83%的基层员工认为“风险合规培训是负担”，65%的员工表示“不清楚本岗位的关键风险点”，反映出文化渗透的“最后一公里”存在严重梗阻

（三）“制度滞后”与“创新风险”文化支撑的“适应性”不足随着金融创新加速，部分券商风险制度未能及时更新，导致“旧制度管新业务”的风险例如，在量化交易、REITs、跨境衍生品等新兴业务领域，多数券商仍沿用传统业务的风险管理制度，对算法模型风险、对手方信用风险、跨境监管套利风险等新问题缺乏针对性规定更值得警惕的是，部分机构为抢占市场先机，在未充分评估风险的情况下“先发展后规范”，导致风险文化在创新业务中出现“真空地带”，2024年某头部券商因量化产品策略缺陷引发的“闪崩”事件，即暴露了创新业务风险文化建设的滞后性

（四）“科技应用”与“文化落地”风险工具的“形式化”使用尽管多数券商已投入建设风险信息系统，但系统功能与文化建设的结合度不足例如，某券商的风险监测系统可实时预警12类风险指标，但仅将其用于“事后统计通报”，未与员工行为考核、业务审批流程挂钩，导致系统沦为“数据看板”而非“风险管控工具”此外，部分系统存在“重指标堆砌、轻场景模拟”的问题，未能通过动态风险场景演练提升员工的风险应对能力，与“提升风险文化实践力”的目标脱节

（五）“短期考核”与“长期培育”文化建设的“功利化”倾向第5页共11页当前多数券商对风险管理文化的考核以“合规指标达标率”“风险事件发生率”为主，缺乏对文化建设“长期价值”的考量例如，某券商将“风险文化建设成效”纳入部门KPI时，仅设置“制度文件数量”“培训场次”等量化指标，未评估员工风险意识提升、业务风险事件减少等实质效果这种“重短期合规、轻长期文化”的导向，导致部分员工将风险文化建设视为“应付检查的任务”，难以形成持续的文化自觉

四、2025年证券行业风险管理文化建设的实施路径针对上述问题，2025年证券行业风险管理文化建设需构建“五位一体”实施路径，实现从“理念导入”到“行为转化”的全流程闭环

（一）顶层设计构建“战略引领+组织保障”的文化架构战略融合，明确文化定位董事会需将风险管理文化纳入公司整体战略，制定《风险管理文化建设五年规划》，明确“风险与收益平衡”的核心目标例如，中信证券2024年将“合规创造价值”写入新战略，要求各业务线在制定年度计划时同步设定风险文化建设目标；华泰证券则提出“风险文化是券商的生命线”，将风险文化考核权重提升至战略考核的20%组织赋能，强化责任落实成立由董事长牵头的“风险管理文化建设委员会”，下设“战略组”（负责文化规划）、“执行组”（负责落地推进）、“监督组”（负责效果评估），形成“决策—执行—监督”闭环同时，推行“首席风险官负责制”，明确首席风险官对风险文化建设的直接责任，赋予其对违规行为的“一票否决权”，避免业务部门对风险文化的“选择性执行”第6页共11页

（二）全员培育打造“分层分类+场景化”的教育体系分层培训，精准覆盖决策层重点开展“宏观风险研判+战略风险决策”培训，如组织赴国际成熟市场考察、邀请监管专家解读政策导向，提升“风险战略思维”；管理层强化“风险与业务协同”能力，通过“风险模拟沙盘”演练（如模拟市场剧烈波动下的业务调整），提升“风险定价与业务平衡”的判断力；基层员工聚焦“岗位风险操作”，开发“风险行为手册”（如反洗钱操作流程、客户适当性匹配标准），通过“案例警示教育+情景问答”提升“风险识别与处置”能力场景化教育，增强体验2025年，各券商需引入VR/AR技术，模拟极端风险场景（如市场“熔断”、系统瘫痪、客户集中投诉），让员工在沉浸式体验中理解风险后果例如，中金公司2024年试点“风险VR课堂”，通过模拟“内幕交易调查”场景，使员工对“合规红线”的认知度提升52%；海通证券则开发“风险知识闯关”小程序，通过游戏化互动增强基层员工参与感

（三）制度重塑建立“动态适配+刚性约束”的行为准则制度更新，覆盖全业务链定期梳理现有风险制度，针对金融创新业务（如AI投顾、跨境资管）制定专项风险管理制度，明确“风险前置审查”“算法模型验证”“跨境合规尽调”等关键环节的操作规范例如，2025年起，头部券商需将“算法风险评估报告”作为量化产品立项的必备材料，将“跨境监管差异分析”纳入国际业务合规流程第7页共11页行为约束，嵌入业务流程将风险文化要求转化为“可量化、可考核”的行为指标，嵌入业务系统审批流程例如，在客户开户环节，系统自动检测客户风险偏好与产品风险等级是否匹配，若不匹配则自动拦截并提示风险；在员工绩效考核中，设置“风险行为积分制”，将“主动识别风险隐患”“及时上报风险事件”等行为纳入加分项，与晋升、薪酬直接挂钩

（四）科技赋能推动“智能监测+数据驱动”的风险治理风险监测系统升级2025年，各券商需投入营收的3%-5%用于风险科技建设，重点开发“智能风险预警平台”，实现“风险指标实时监测—异常行为自动识别—风险事件快速处置”的全流程数字化例如，通过大数据分析客户交易行为，自动识别“异常交易模式”（如高频短线交易、大额资金进出），并推送至合规人员核查；通过AI算法监测员工操作行为，识别“异常指令录入”“未授权访问系统”等风险隐患数据共享与联动推动风险数据与监管机构、行业协会、同业机构的共享机制，通过“风险案例库”“合规知识库”的共建共享，提升行业整体风险文化水平例如，沪深交易所2025年将试点“券商风险文化信息共享平台”，实时推送行业风险事件案例、监管政策解读，供各机构参考学习

（五）文化浸润营造“主动合规+共担责任”的生态氛围文化载体建设通过“风险文化月”“合规案例大赛”“风险明星评选”等活动，营造“人人讲风险、事事防风险”的文化氛围例如，国泰君安第8页共11页2024年开展“风险文化进基层”活动，组织高管深入营业部讲授风险课，与一线员工共同讨论“客户适当性风险”“操作风险”等实际问题，使文化渗透更接地气利益相关方协同加强与客户、监管机构、媒体的沟通，传递“风险共担”的理念例如，在客户服务中，通过“风险提示函”“投资者教育直播”等形式，引导客户理性认识投资风险；在监管沟通中，主动汇报风险文化建设进展，争取监管支持；在媒体宣传中，正面解读“风险防控与业务发展的关系”，塑造“负责任”的行业形象

五、保障措施与长效机制构建

（一）组织保障明确责任分工与考核问责成立专项工作小组，由董事长直接分管，风险管理部牵头实施，人力资源部、合规部、科技部、业务部门协同配合，确保各项任务落地将风险管理文化建设纳入年度经营目标考核，对未达标部门负责人进行约谈，对因文化建设不到位导致重大风险事件的，严肃追究相关人员责任

（二）资源保障加大人力、技术与资金投入人才投入招聘“风险+科技”复合型人才，2025年头部券商风险团队中具备金融科技背景的人员占比需达30%以上；技术投入重点建设风险数据中台，打通各业务系统数据接口，实现风险指标实时监控与预警；资金投入设立“风险管理文化建设专项基金”，保障培训、系统开发、活动开展等资金需求，2025年行业整体投入预计突破50亿元

（三）监督评估建立“动态评估+持续优化”机制第9页共11页定期开展风险文化建设效果评估，通过“员工问卷调查”“业务风险事件复盘”“客户投诉分析”等方式，量化评估文化建设对风险管控的实际效果建立“风险文化成熟度模型”，从“认知度、参与度、执行力、影响力”四个维度进行评分，对发现的问题及时制定整改方案，确保文化建设持续优化

（四）长效培育将风险文化融入企业基因风险管理文化建设非一日之功，需通过“文化仪式”“故事传播”“榜样示范”等方式，使其融入企业日常运营例如，将“风险合规”纳入新员工入职培训必修课程，将“风险案例”作为内部会议的常规议题，通过“老带新”“导师制”等方式，让风险意识代代相传，最终形成“风险即日常、防控即习惯”的文化基因

六、结论与展望2025年，证券行业风险管理文化建设已从“可选动作”升级为“必选动作”，其核心价值在于将“风险意识”转化为“全员自觉”，将“制度约束”转化为“行为习惯”尽管当前行业在文化建设中仍面临“认知偏差、渗透不足、科技滞后”等挑战，但通过顶层设计与全员参与、制度重塑与科技赋能、文化浸润与生态协同的系统推进，必将实现风险管理文化从“被动合规”向“主动创造价值”的转型展望未来，随着行业对风险管理文化建设的持续投入与深化实践，证券行业将逐步形成“风险可控、创新有序、文化自觉”的良性发展生态，为服务实体经济、防范系统性金融风险贡献更大力量这不仅是行业自身高质量发展的内在需求，更是资本市场服务国家战略的必然要求字数统计约4800字第10页共11页备注本报告基于2024年行业数据、监管政策及公开案例分析撰写，具体实施需结合各机构实际情况调整第11页共11页。