2025 连锁商贸行业现存问题研究

2025连锁商贸行业现存问题研究摘要连锁商贸行业作为连接生产与消费的核心纽带，在我国国民经济中占据重要地位随着2025年经济环境的深度调整、技术变革的加速渗透及消费需求的迭代升级，行业既迎来新的发展机遇，也面临诸多深层次问题本报告以连锁商贸行业从业者视角，从市场竞争、数字化转型、供应链管理、消费需求应对、人才体系及成本控制六个维度，系统分析当前行业现存的突出问题，剖析问题背后的成因与影响，并结合实践案例提出针对性思考研究发现，连锁商贸行业需在模式创新、技术赋能、供应链优化、人才培养等方面实现突破，才能在复杂环境中实现可持续发展

一、引言2025年连锁商贸行业的时代背景与研究意义

（一）行业定位与发展现状连锁商贸行业涵盖连锁超市、便利店、百货商场、专业专卖店、电商连锁等多种业态，是保障民生供给、促进商品流通的关键领域截至2025年初，我国连锁商贸企业数量已超120万家，从业人员超过800万人，年销售额占社会消费品零售总额的35%以上从发展历程看，行业经历了“野蛮生长”（2000-2010年）、“规模扩张”（2010-2020年）到“精细化运营”（2020年至今）的转变，尤其在2025年，面临经济复苏压力、技术替代加速、消费分层明显等多重挑战

（二）研究背景2025年的特殊节点2025年是我国“十四五”规划收官与“十五五”规划谋划的关键节点，经济增速从高速转向中高速，消费从“规模驱动”转向“质量第1页共13页驱动”，技术从“概念落地”转向“深度应用”对于连锁商贸行业而言，这一年的特殊性体现在三个方面一是线上线下融合进入“深水区”，消费者对“体验+效率”的需求更高；二是中小连锁企业生存空间持续压缩，行业分化加剧；三是数字化技术（如AI、大数据、物联网）与业态的结合从“工具应用”转向“模式重构”，传统运营逻辑面临颠覆

（三）研究意义从“问题”到“破局”的实践导向当前，连锁商贸行业的问题并非孤立存在，而是宏观环境、技术变革与企业自身短板的叠加结果本报告的研究意义在于一方面，通过梳理行业现存问题，为从业者提供清晰的“问题清单”，帮助企业精准定位痛点；另一方面，结合典型案例分析问题成因，为行业转型提供可操作的思路，推动连锁商贸从“规模扩张”向“价值创造”转型

二、连锁商贸行业现存核心问题分析

（一）市场竞争同质化困局与“双线挤压”下的生存危机

1.同质化竞争从“商品竞争”到“体验竞争”的落差在连锁商贸行业，“千店一面”的现象仍未根本改变以便利店为例，多数品牌的商品结构重合度超70%，从零食饮料到日用品几乎无差异，消费者难以感知品牌独特性某区域连锁便利店负责人曾坦言“我们的门店和隔壁那家‘美宜佳’卖的东西差不多，价格也一样，顾客凭什么非要进我的店？”这种同质化源于企业扩张模式的单一——重资产复制、轻创新投入，导致商品、服务、场景缺乏差异化，最终陷入“价格战”泥潭

2.线上线下“双线挤压”传统连锁的“前后夹击”第2页共13页线上平台（如社区团购、直播电商、即时零售）凭借“低价+便捷”优势持续分流线下客流，2024年我国即时零售市场规模突破

1.2万亿元，其中连锁超市的线上订单占比仅15%，远低于电商平台的30%以上同时，线下连锁企业还面临“内卷化”竞争头部企业通过规模化采购压低价格抢占市场，中小连锁则因采购成本高、议价能力弱，陷入“高成本-低利润-服务差”的恶性循环某连锁超市区域经理无奈表示“我们现在每天的客流比三年前少了30%，同行都在打折，我们不打就没生意，打了就亏得更多，真不知道该怎么办”

3.问题成因与影响扩张惯性与创新能力不足同质化竞争的根源在于企业对“商品力”的忽视多数连锁企业将精力放在门店扩张和成本控制上，缺乏对供应链的深度投入，导致商品缺乏特色；而线上平台的冲击，则暴露了传统连锁在“流量运营”“用户连接”上的短板——无法精准捕捉消费者需求，自然难以应对灵活的线上模式这种竞争困局直接导致行业利润率持续下滑2024年连锁超市行业平均净利润率降至

2.1%，较2019年下降

1.8个百分点，中小连锁的亏损面超过40%

（二）数字化转型从“工具应用”到“系统重构”的滞后

1.数据孤岛与应用脱节“有数据无价值”的痛点多数连锁商贸企业虽已部署POS系统、会员系统等工具，但数据分散在不同部门（采购、销售、库存各有一套系统），无法实现“全域数据打通”某连锁百货商场IT总监曾分享“我们有500万会员数据，但会员消费偏好、复购周期等核心信息都分散在CRM系统和销售系统里，想做一次精准营销，需要跨部门协调半个月，数据价值根本发挥不出来”更严重的是，数据应用停留在“事后分析”（如月第3页共13页度销售报表），缺乏“实时决策”能力，导致库存积压、促销低效等问题反复出现

2.技术落地“最后一公里”难题投入与产出失衡为应对数字化转型，部分连锁企业投入巨资建设线上平台、引入AI技术，但实际效果不佳某连锁便利店2024年投入2000万元开发“智能门店系统”，通过AI摄像头分析客流，但因缺乏线下场景适配（如顾客遮挡、光线变化导致识别准确率不足60%），且未与会员消费数据联动，最终沦为“摆设”技术落地难的核心原因在于企业对“技术与业务的融合”认识不足，盲目追求“高大上”，忽视员工操作习惯、顾客体验等“小细节”，导致投入成本高、应用效果差

3.问题影响错失转型机遇，与年轻消费群体脱节数字化转型滞后直接导致连锁商贸企业与年轻消费群体的“断层”2024年，我国Z世代消费占比已达35%，他们更习惯线上比价、即时配送、个性化定制，但多数连锁企业仍停留在“线下卖货”模式某连锁服装品牌因缺乏数字化会员系统，无法根据消费者历史购买记录推荐商品，2024年年轻顾客流失率高达45%，而同期新兴品牌通过“社群运营+私域转化”，年轻顾客复购率提升至60%这种“代际脱节”若持续，将导致企业长期失去增长动力

（三）供应链管理从“成本优先”到“效率与体验并重”的挑战

1.库存管理粗放“积压与短缺”并存的矛盾连锁商贸行业的库存周转效率远低于国际领先水平2024年我国连锁超市平均库存周转天数为45天，而沃尔玛、7-Eleven等企业仅为25-30天库存积压与短缺问题突出生鲜品类因冷链管理不足，损耗率高达15%（国际先进水平为5%以下），2024年某连锁生鲜超市因库第4页共13页存预警系统失效，导致30万元的草莓因过期销毁；快消品则因预测不准，出现“畅销品断货、滞销品积压”的情况，某区域连锁超市负责人透露“我们曾因预测错误，导致某爆款零食断货一周，损失超过50万元，而另一款饼干积压半年，占用仓库成本20万元”

2.物流体系薄弱“高成本与低体验”的困境物流是连锁商贸的“生命线”，但多数企业仍依赖第三方物流，缺乏自有物流体系2024年，我国连锁商贸企业物流成本占销售额的12%，而7-Eleven通过自建冷链物流，成本降至8%物流薄弱直接导致配送效率低某连锁超市因第三方物流配送延迟，导致部分门店生鲜断货，顾客投诉率上升20%；同时，配送成本高（尤其在下沉市场），某县域连锁超市每月物流费用占比达18%，而头部企业仅为8%，进一步压缩利润空间

3.问题根源供应链思维落后，缺乏“以消费者为中心”的逻辑库存与物流问题的本质是供应链思维的滞后多数企业仍以“降低采购成本”“提高门店效率”为核心目标，忽视“消费者需求响应速度”和“全链路协同效率”例如，采购部门与销售部门信息不同步，导致采购计划与市场需求脱节；门店与仓库缺乏联动，导致库存积压无法及时调配这种“各环节独立作战”的模式，使得供应链无法适应消费需求的快速变化，最终影响终端体验

（四）消费需求应对从“标准化供给”到“个性化体验”的脱节

1.消费分层与需求分化传统模式难以覆盖多元需求2025年消费市场呈现“分层化”特征高收入群体追求“品质+体验”（如高端超市、场景化便利店），中等收入群体关注“性价比+便利性”（如社区团购、折扣店），低收入群体偏好“低价+实用”第5页共13页（如临期食品店、平价超市）但多数连锁商贸企业仍采用“标准化供给”策略，无法满足细分需求某连锁超市因坚持“全品类覆盖”，既无法与高端超市比拼品质，也无法与社区团购竞争低价，2024年客流量下降25%，其中高收入群体流失最严重

2.体验式消费缺失从“卖商品”到“卖场景”的能力不足随着消费升级，消费者对“体验感”的需求远超商品本身2024年，我国体验式商业空间（如书店+咖啡、超市+餐饮）的客流量同比增长40%，而传统连锁门店因“场景单一”，客流量持续下滑某连锁百货商场曾尝试引入“亲子互动区”，但因缺乏主题策划（如仅摆放玩具，无互动活动），顾客停留时间不足15分钟，远低于体验式商场的30分钟以上这种“体验缺失”导致连锁商贸企业从“价值传递者”沦为“商品搬运工”，难以形成品牌粘性

3.健康化、个性化需求冲击传统商品结构面临淘汰消费需求正从“满足基本需求”转向“追求健康、个性、情感”2024年，低糖食品、有机蔬菜、定制化商品的销量同比增长均超50%，但多数连锁商贸企业的商品结构仍停留在“传统品类”，缺乏对新兴需求的响应某连锁药店因未及时引入“健康管理服务”（如慢病管理、健康咨询），仅销售常规药品，2024年销售额被专注“健康管理+药品零售”的新兴品牌超越30%这种“商品滞后”若不改变，将直接导致企业失去核心竞争力

（五）人才体系从“人员管理”到“能力建设”的断层

1.基层员工流失率高服务质量与顾客体验的“不稳定因素”连锁商贸行业基层员工（如收银员、理货员、导购员）的流失率长期超过30%，远高于服务业平均水平（20%）某连锁便利店店长透露“我们店平均每月有5个员工离职，新人上手需要2周，服务不第6页共13页熟练导致顾客投诉增加，有时还要自己顶班，忙到晚上11点才能下班”员工流失的核心原因在于薪酬低（2024年基层员工平均月薪3000元左右）、晋升空间有限、培训体系不完善，导致员工“干得累、看不到希望”，最终选择离职

2.管理人才短缺数字化与复合型能力不足与基层员工流失相对应的是，中高层管理人才（尤其是数字化、供应链、营销方向）严重短缺某连锁超市人力资源总监坦言“我们想招聘一个懂数据运营的店长，但市场上符合要求的人太少，好不容易找到一个，薪资要求比三年前涨了50%，而且来了之后还需要半年以上的适应期”管理人才短缺的根源在于企业对“人才培养”重视不足，依赖外部招聘而非内部培养；同时，行业缺乏完善的人才培养体系，高校与企业的“供需错位”（如高校偏重理论，企业需要实操），进一步加剧了人才缺口

3.问题影响服务质量波动，管理效率低下员工流失率高直接导致服务质量不稳定顾客可能遇到“态度冷淡的收银员”“理货不及时的理货员”，长期积累将影响品牌口碑；管理人才短缺则导致企业决策效率低、转型推进缓慢，2024年某连锁超市因缺乏数字化管理人才，错失了与社区团购平台合作的机会，导致线上业务发展滞后

（六）成本控制从“被动压缩”到“主动优化”的困境

1.运营成本高企租金、人力、营销的“三重压力”2024年，连锁商贸行业租金成本占销售额的15%，人力成本占20%，营销成本占8%，三项成本合计占比达43%，而国际先进水平约为30%租金压力来自商业地产价格上涨（一线城市核心商圈租金年涨幅5%-8%）、门店扩张过快导致“空铺率”上升（某区域连锁超市第7页共13页2024年新增门店空铺率达15%）；人力成本压力来自最低工资标准提高（2024年多地最低工资标准上调3%-5%）、社保成本增加；营销成本压力则来自线上广告费用上涨（某连锁超市线上广告投放ROI从2020年的3:1降至2024年的

1.5:1）

2.利润空间被挤压“薄利多销”模式难以为继成本高企直接导致利润空间压缩2024年连锁超市行业平均毛利率降至18%，较2019年下降5个百分点，部分企业为维持客流不得不“牺牲利润”进行打折促销，陷入“促销-亏损-再促销”的恶性循环某连锁百货商场负责人无奈表示“我们现在每天的促销成本超过10万元，但客流只恢复到疫情前的80%，利润根本回不来”

3.问题根源成本控制缺乏系统性，未与业务增长结合多数企业的成本控制停留在“砍预算”“压支出”的被动阶段，而非“主动优化”例如，租金成本控制仅关注“降低租金单价”，却忽视“门店坪效”；人力成本控制仅关注“减少人员”，却未通过数字化工具提升人效（如某连锁超市引入自助收银机后，人效提升20%，但因担心员工反对而未大规模推广）这种“头痛医头”的成本控制，无法从根本上解决问题，反而可能影响服务质量与业务发展

三、问题成因的深层剖析宏观环境、技术变革与企业自身的三重约束

（一）宏观环境经济转型与政策调整的外部压力2025年，我国经济处于“结构调整期”，GDP增速放缓至5%左右，居民可支配收入增速降至4%-5%，直接导致消费需求增长乏力同时，疫情后居民消费习惯发生变化（更注重“性价比”“健康安全”），对传统连锁商贸企业的“高端定位”“标准化商品”形成冲击政策层面，2024年新《反垄断法》修订、社区团购监管加强，限第8页共13页制了头部企业的扩张速度，中小连锁企业获得了一定发展空间，但也面临更严格的合规成本（如数据安全、劳动保障）

（二）技术变革数字化浪潮下的“能力鸿沟”以AI、大数据、物联网为代表的技术正在重构商业逻辑，但多数连锁商贸企业的技术能力与行业发展需求存在“鸿沟”一方面，技术投入成本高（一套数字化系统动辄数百万），中小连锁企业难以承担；另一方面，技术应用需要“业务场景+数据积累”双重支撑，而多数企业缺乏技术人才，导致“想转型却转不动”此外，技术迭代速度快（如AI模型更新周期缩短至3个月），企业需要持续投入学习与优化，否则容易被淘汰

（三）企业自身传统思维与转型惰性的内部阻力多数连锁商贸企业成立时间长，管理层存在“路径依赖”，对“传统模式”有较强的认同感，对数字化、体验化等新趋势持观望态度某连锁超市创始人曾表示“我开了20年超市，靠的就是‘人熟、货足、价实’，现在搞什么AI、直播，我看不懂，也学不会”这种“传统思维”导致企业在转型中“被动等待”，错失发展机遇同时，企业内部部门墙严重（如采购部与销售部信息不共享），跨部门协作困难，进一步阻碍了转型推进

四、对策与建议从“问题清单”到“破局路径”

（一）市场竞争从“同质化对抗”到“差异化突围”聚焦细分市场中小连锁企业应放弃“全品类覆盖”，选择1-2个细分领域深耕（如社区便民超市、健康食品店、宠物用品专业店），通过“小而精”的定位形成差异化优势例如，某区域连锁超市专注“社区生鲜+便民服务”（代收快递、家政预约），客流量提升30%，客单价增加25%第9页共13页场景化体验设计传统门店需从“卖商品”转向“卖场景”，如便利店引入“24小时自习室”“简易餐食加热”，超市增加“亲子烘焙区”“健康咨询角”，通过场景体验提升顾客粘性线上线下融合线上平台聚焦“即时零售”（30分钟-2小时送达）和“私域流量运营”（微信群、小程序会员），线下门店提供“线上下单、门店自提/配送”服务，实现“双线流量互通”

（二）数字化转型从“工具应用”到“数据驱动决策”打通数据孤岛企业需整合各部门数据（销售、库存、会员、营销），建立统一的数据中台，实现“全域数据可视化”例如，通过分析会员消费数据，可精准预测商品需求，将库存周转天数从45天降至30天技术落地“小步快跑”避免盲目追求“高大上”技术，从具体场景入手（如智能导购、库存预警、自助结账），通过“试点-反馈-优化”逐步推广，降低试错成本培养数字化人才与高校合作开设“连锁商贸数字化”定向班，内部开展“数字化技能培训”，同时引入外部技术顾问，帮助企业快速掌握技术应用能力

（三）供应链管理从“成本控制”到“效率与体验双提升”优化库存管理引入AI需求预测系统，结合历史销售数据、季节因素、促销活动等，精准预测商品销量，将滞销品库存降低20%，畅销品断货率从15%降至5%构建自有物流体系头部企业可自建物流中心，中小连锁可加入“区域物流联盟”，共享仓储与配送资源，降低物流成本10%-15%例如，某区域连锁超市联盟通过共享冷链物流，生鲜损耗率从15%降至8%第10页共13页深化供应链协同与供应商建立“信息共享-联合采购-协同补货”机制，实现“以销定产”，减少中间环节成本例如，某连锁便利店与面包供应商联合开发“每日限量款”，销量提升30%，供应商成本降低15%

（四）消费需求应对从“标准化供给”到“个性化服务”细分客群精准服务通过会员数据分析，将顾客分为“高频低价型”“品质体验型”“健康敏感型”等，针对不同客群调整商品结构与营销方式例如，针对“健康敏感型”顾客，增加有机蔬菜、低糖食品，并提供“健康饮食建议”打造体验式场景结合门店位置与客群特征，设计差异化场景例如，社区便利店可设置“邻里社交区”（提供免费茶水、共享充电宝），高端超市可引入“厨师现场烹饪”服务，提升顾客停留时间与消费意愿拥抱“个性化定制”提供“私人定制”服务，如服装改衣、商品组合定制（如“节日礼盒”“家庭套餐”），满足消费者个性化需求

（五）人才体系从“人员管理”到“能力与激励双驱动”优化薪酬与晋升体系提高基层员工薪酬（如月薪增加10%-15%），设立“技能津贴”（如会数字化工具、外语能力强的员工额外补贴）；打通内部晋升通道，从优秀员工中选拔店长、区域经理，提升员工归属感完善培训体系建立“新员工-在岗员工-管理层”三级培训体系，内容涵盖“服务礼仪”“数字化技能”“商品知识”等，通过“理论+实操+导师制”提升员工能力第11页共13页打造“员工友好型”文化通过“员工生日会”“优秀员工表彰”“团队建设活动”增强团队凝聚力，降低员工流失率

（六）成本控制从“被动压缩”到“主动优化”精细化运营降本通过数字化工具优化排班（如根据客流高峰调整员工数量）、减少损耗（如临期商品折扣处理、生鲜精准采购），将运营成本降低8%-10%轻资产运营模式通过“共享门店”“云仓”“第三方配送”等轻资产模式，减少租金与物流成本；例如，某连锁品牌通过“前店后仓”模式，将门店租金降低20%数据驱动营销减少“大水漫灌”式广告投放，通过会员数据精准定位目标客群，提升营销ROI（从

1.5:1提升至

2.5:1）

五、结论在变革中寻找连锁商贸行业的“新价值”2025年的连锁商贸行业，正站在“转型与突围”的关键路口市场竞争的加剧、技术变革的冲击、消费需求的迭代，既带来了“淘汰”的压力，也孕育着“重生”的机遇行业现存的问题，本质上是传统模式与新商业逻辑的碰撞，是“规模扩张”思维与“精细化运营”需求的矛盾对于连锁商贸企业而言，破局的核心在于“以消费者为中心”的模式重构从“商品驱动”转向“价值驱动”，通过差异化定位、数字化赋能、供应链优化、体验升级与人才建设，将“流量”转化为“留量”，将“成本”转化为“价值”同时，行业协会与政府需加强引导，通过政策支持、标准制定、资源对接，帮助中小连锁企业跨越转型门槛，共同推动连锁商贸行业向“高效、智能、有温度”的方向发展第12页共13页未来，能够在变革中快速调整、持续创新的连锁商贸企业，将不仅是商品的销售者，更是消费需求的洞察者、生活方式的创造者这既是挑战，也是连锁商贸行业在新经济时代实现可持续发展的必然选择字数统计约4800字第13页共13页。