2025 变电行业成本控制与效益提升

2025变电行业成本控制与效益提升

一、引言变电行业在能源转型中的核心地位与时代命题在“双碳”目标与新型电力系统建设的双重驱动下，变电行业作为电力系统的核心基础设施，其发展质量直接关系到能源安全、经济效率与生态保护的协同推进从变电站的规划建设到设备运维管理，变电环节的成本控制能力与效益水平，不仅决定了电力行业的整体运营效率，更影响着新能源消纳、用户用电成本及社会经济发展的能源支撑能力2025年，随着特高压电网建设进入新阶段、智能变电站规模化投运、新能源并网需求激增，变电行业正面临成本压力与效益提升的双重挑战一方面，原材料价格波动、环保标准升级、高比例新能源接入带来的技术改造需求，推高了行业整体成本；另一方面，电力市场化改革深化、用户侧电价政策调整，又要求行业必须通过成本优化实现效益提升，以适应市场化竞争与可持续发展的要求在此背景下，如何系统性分析变电行业成本构成与效益现状，精准识别成本控制的痛点与效益提升的瓶颈，探索技术创新、管理优化、供应链协同等多维度的提升路径，成为行业高质量发展的关键课题本报告将从现状分析、问题剖析、提升路径及案例验证四个层面，结合变电行业实际运行特点与行业发展趋势，深入探讨2025年成本控制与效益提升的核心策略，为行业相关从业者提供决策参考

二、当前变电行业成本控制与效益提升的现状分析

（一）成本构成与变化趋势多重压力下的成本结构失衡变电行业的成本构成复杂，涵盖设备采购、工程建设、运维管理、人工、能耗等多个环节，各环节成本在不同时期呈现差异化变化特征从整体来看，2020-2025年，变电行业平均成本年复合增长率约第1页共19页为

6.5%，高于同期电力行业整体成本增速（

4.2%），主要源于以下几方面

1.设备采购成本占比高且波动大，成为成本控制“重灾区”设备是变电行业的核心资产，其采购成本占总投资的40%-50%，且近年来呈现“双高”特征一是核心设备价格持续上涨，如2024年特高压变压器采购价格较2020年上涨25%-30%，主要受硅钢片、铜、铝等原材料价格波动影响，国际供应链不稳定进一步加剧了成本压力；二是智能化设备占比提升推高单位成本，智能变电站中传感器、通信模块、调度系统等智能化设备采购成本较传统变电站增加15%-20%，但初期投入与长期效益的匹配度尚未完全显现

2.工程建设成本受资源约束持续上升，工期与成本双超预期变电工程建设涉及土地、设备、人工等多要素，近年来资源约束导致成本刚性增长一方面，土地资源紧张使变电站选址困难，征地拆迁成本占工程总投资的比例从2020年的10%上升至2024年的18%，部分城市核心区域变电站建设成本因土地溢价高达50%；另一方面，设备运输与安装成本受区域供需影响显著，偏远地区或新能源基地的变电工程，因设备运输半径大、施工条件复杂，单位造价较平均水平高30%-40%，且部分工程因工期延误导致财务费用增加，进一步推高总成本

3.运维管理成本占比稳定但效率待提升，成为“隐性成本”运维成本是变电行业长期运营的主要支出，占总成本的20%-25%，其构成中人工成本占比约50%（含巡检、检修、故障处理等），且呈现“老龄化”与“技能缺口”双重问题一方面，基层运维人员年龄偏大（平均年龄45岁以上），知识结构难以适应智能化设备维护需求；另一方面，新型设备（如GIS组合电器、换流阀）的维护技术第2页共19页要求高，专业人才缺口达20%，导致外包维护成本增加20%-30%此外，传统运维模式下“预防性检修”占比高，设备健康状态与检修周期匹配度低，2024年行业设备非计划停运率较2020年下降15%，但因检修计划不合理导致的“过修”或“欠修”问题仍使运维成本增加约8%

4.能耗成本受新能源并网与电价政策影响显著，呈“结构性上升”随着新能源（风电、光伏）大规模并网，变电环节的能耗问题从“设备损耗”转向“新能源消纳配套”一方面，新能源汇集站、储能电站的配套变电设施，因需频繁切换运行方式，损耗率较传统变电站高10%-15%；另一方面，2024年部分地区电价政策调整，峰谷电价差扩大，夜间低谷时段的设备空载能耗成本上升约12%，但白天负荷高峰时段的供电可靠性要求又限制了“错峰运维”的实施，导致能耗成本难以有效控制

（二）效益水平与影响因素成本高企挤压利润空间，效益分化加剧变电行业的效益主要体现在投资回报率（ROI）、资产收益率（ROA）及单位供电成本等指标上，2020-2024年，行业平均ROI从

5.2%下降至

4.1%，平均ROA从

3.8%下降至

2.9%，反映出成本压力对效益的显著挤压具体来看，效益水平呈现“三分化”特征

1.不同电压等级效益分化特高压项目“重投资、低回报”，配电网项目“轻资产、高周转”特高压作为“电力高速公路”，其建设周期长（3-5年）、单站投资大（5-10亿元），但年收益率普遍低于行业平均水平（约

3.5%-4%），主要因前期投资大、回收周期长，且电价政策限制导致收益空第3页共19页间有限；110kV及以下配电网项目因投资小（单站1000-5000万元）、见效快，年收益率达6%-8%，但存在设备标准不统

一、运维分散等问题，规模化效益未充分释放；220kV-500kV主网项目效益居中，收益率约

4.5%-

5.5%，但受新能源消纳需求驱动，近年来投资增长快，部分项目因负荷波动导致实际收益低于预期

2.不同区域效益分化经济发达地区“高投入、高收益”，偏远地区“低投入、低收益”经济发达地区（如长三角、珠三角）的变电项目，因用电负荷密集、电价水平高，单位供电成本低（约

0.12-

0.15元/千瓦时），且用户对供电可靠性要求高，可通过增值服务（如停电预警、负荷管理）提升收益；而偏远新能源基地（如西北风电基地）的变电项目，因负荷分散、电价低（

0.1-

0.12元/千瓦时），且设备利用率低（年利用小时数不足2000小时），单位成本高达

0.18-

0.2元/千瓦时，投资回收期长达15年以上，效益压力显著

3.不同企业效益分化电网企业“政策主导、成本承压”，设备制造企业“市场竞争、利润微薄”电网企业作为变电设施的主要投资者和运营者，其效益受政策影响大一方面，“新电改”要求降低用户电价，导致售电业务利润空间压缩；另一方面，“双碳”目标下电网投资持续增长（2024年电网投资占电力总投资的45%），但电价疏导机制尚未完全理顺，部分电网企业出现“成本增长快于收入增长”的现象，2024年行业平均净利润率从

3.2%下降至

2.5%设备制造企业则面临激烈的市场竞争，2024年特高压设备价格竞争激烈，头部企业毛利率仅维持在10%-12%，中小厂商因技术实力弱，毛利率不足5%，效益压力更为突出

三、变电行业成本控制与效益提升的痛点剖析第4页共19页尽管变电行业在成本控制与效益提升方面已积累一定经验，但在实践中仍存在“成本构成复杂、管理协同不足、技术应用滞后、外部环境不确定性大”等痛点，制约了降本增效目标的实现具体可从以下五个维度深入剖析

（一）技术层面设备选型与技术应用“重功能、轻成本”，智能化与经济性脱节技术是成本控制的核心抓手，但当前变电行业技术应用存在“功能优先”“创新盲目”的倾向，导致技术投入与成本效益不匹配

1.设备选型缺乏全生命周期成本（LCC）理念，短期成本与长期成本失衡多数企业在设备选型时仅关注初期采购成本，忽视全生命周期（采购、安装、运维、退役）的总成本，导致“低价设备高价运维”现象普遍例如，某220kV变电站2022年采购国产GIS设备，初期成本较进口设备低15%，但因密封性能差，投运后3年累计漏气检修成本达80万元，是初期差价的2倍；又如，传统油浸式变压器虽采购成本低，但运维中需定期更换绝缘油、检修周期短（3-5年），而干式变压器虽初期成本高20%，但运维周期长（10-15年）、能耗低10%-15%，长期看全生命周期成本更低，但因前期投入顾虑，部分项目仍选择传统设备

2.智能化技术应用“重硬件、轻数据”，数据价值未充分挖掘智能变电站建设中，传感器、通信系统等硬件投入占智能化总投资的70%，但数据采集、分析、应用环节投入不足，导致“数据孤岛”与“应用空白”一方面，不同厂商的智能终端协议不统一，数据无法互通，2024年行业数据互通率仅为35%，数据整合分析耗时占运维总时间的40%；另一方面，AI、大数据等技术应用停留在“监测”层面第5页共19页（如温度监测、负荷监测），未实现“预测性维护”“优化调度”等高级应用，某省电网公司智能终端采集的2000万+数据中，仅5%用于决策支持，其余95%处于闲置状态，智能化投入的成本效益未充分发挥

3.新材料与新工艺应用缓慢，技术替代效益未释放尽管新型材料（如非晶合金变压器、复合绝缘子）、新型工艺（如模块化建设、无人机巡检）具有降本潜力，但因标准不统

一、试点成本高、可靠性验证周期长，推广应用缓慢例如，非晶合金变压器空载损耗较传统变压器低70%，但因国内生产标准不统一，产品质量差异大，2024年仅在20%的试点项目中应用；模块化变电站建设周期可缩短30%-40%，但模块间接口设计复杂，初期建造成本增加10%-15%，多数企业因“怕麻烦”“怕超支”而选择传统建设模式

（二）管理层面流程冗余与协同不足，成本控制缺乏系统性支撑管理是成本控制的制度保障，但当前变电行业管理体系存在“流程粗放”“协同薄弱”“考核错位”等问题，导致成本控制难以落地

1.成本核算体系不精细，“大锅饭”思维阻碍降本动力多数企业采用“部门核算”而非“项目核算”，成本分摊模糊，导致“责任主体不清”例如，某公司2024年变电站运维成本中，设备折旧、人工、能耗等成本未按项目细分，难以识别各环节降本潜力；部分基层单位存在“干多干少一个样”的心态，2024年行业人工成本平均增长8%，但人均运维效率仅提升3%，管理冗余问题突出

2.跨部门协同机制缺失，“信息壁垒”导致资源浪费第6页共19页变电行业涉及规划、建设、运维、采购等多部门，部门间协同不足导致资源重复投入例如，规划部门在选址时未充分考虑运维便利性，导致后期设备运输成本增加20%；采购部门与运维部门信息不对称，导致备件库存积压（某公司2024年备件库存周转率仅4次/年，而行业优秀水平达8次/年），资金占用增加15%；建设部门与调度部门缺乏前期沟通，导致新建变电站投运后3个月内仍无法并网，产生闲置成本

3.绩效考核导向偏差，“重安全、轻成本”倾向明显尽管安全是变电行业的底线，但部分企业绩效考核中“安全指标权重占比达60%-70%”，成本控制仅作为“次要指标”，导致基层单位“宁可不降本，不可出安全事故”例如，某公司2024年为避免停电检修风险，选择“事后维修”而非“预防性检修”，导致非计划停运次数增加10%，运维成本反而上升8%；部分单位在设备更新时“只换不修”，即使旧设备仍能使用，也因“怕担责”而选择采购新设备，2024年行业设备更新成本中，30%用于可修复设备，造成资源浪费

（三）供应链层面供应商管理松散与库存策略僵化，采购成本居高不下供应链是成本控制的重要环节，但当前变电行业供应链存在“议价能力弱”“库存管理粗放”“协同水平低”等问题，制约了采购成本优化

1.供应商分散且集中度低，议价能力不足变电行业供应商数量多（某省电网公司供应商库达500+家），但中小供应商占比超70%，且缺乏长期合作机制，导致采购议价能力弱一方面，单一供应商采购量小，难以获得价格折扣，2024年行业设备采购价格较市场平均水平高5%-8%；另一方面，供应商资质审核不严第7页共19页格，部分“小作坊”式供应商以次充好，导致设备投运后3年内故障率达15%，售后维护成本增加20%

2.库存策略僵化，“多备料”与“缺料”并存库存管理存在“极端化”倾向一方面，部分企业为避免缺料影响供电，采用“多备料”策略，2024年行业平均备件库存资金占用达设备资产的12%，远超国际优秀水平（5%-8%）；另一方面，核心设备（如变压器、GIS）交货周期长（6-12个月），且部分关键部件进口依赖度高，2024年因供应链中断导致项目延期的比例达18%，产生工期延误成本超5亿元

3.物流与仓储成本高，供应链响应速度慢变电设备体积大、重量大，物流运输成本占采购成本的10%-15%，且偏远地区物流资源匮乏，运输周期长（比发达地区长30%-50%）；仓储环节因缺乏智能化管理，2024年设备在库等待安装时间平均达3个月，部分设备因长期存放受潮、老化，需额外投入维护成本

（四）政策与外部环境层面政策传导滞后与市场波动加剧，成本控制不确定性大外部环境的变化对变电行业成本控制影响显著，但当前政策与市场应对机制尚不健全，增加了成本控制难度

1.电价疏导机制不完善，成本“内部消化”压力大尽管“新电改”要求“上网电价与输配电价联动”，但实际执行中，电价调整周期长（2-3年/次），且输配电价仅覆盖部分成本（如折旧、人工），新能源消纳、电网损耗等成本难以通过电价疏导，导致电网企业“成本转嫁”压力大2024年某省电网公司因新能源消纳第8页共19页成本增加（含弃风弃光补贴、电网损耗），当年利润减少约

1.2亿元，需通过内部成本压缩消化

2.环保政策升级快，合规成本刚性增长“双碳”目标下，环保政策趋严，变电行业环保合规成本显著增加一方面，新建变电站需满足“绿色工厂”标准，2024年环保设备（如噪声治理、废水处理）采购成本增加10%-15%；另一方面，旧设备退役处理成本上升，2024年某电网公司因旧设备（如油浸式变压器）含油、含重金属，处理成本较2020年增加50%，且需符合《废弃电器电子产品处理基金征收使用管理办法》，合规成本刚性增长

3.原材料价格波动大，供应链风险加剧铜、铝、硅钢片等变电设备核心原材料价格受国际市场影响显著，2020-2024年，铜价波动幅度达40%，铝价波动幅度达35%，导致设备采购成本不确定性增加例如，2022年某公司1000kV特高压变压器订单因铜价上涨，原材料成本增加2000万元，不得不与供应商协商分担成本，影响合作关系；2023年硅钢片价格上涨，导致变压器空载损耗增加，进一步推高长期运行成本

（五）人才与机制层面专业人才缺口与激励机制不足，技术与管理创新动力弱人才是成本控制与效益提升的根本保障，但当前变电行业人才队伍存在“结构失衡”“激励不足”等问题，制约了创新能力

1.复合型人才缺口大，技术与管理能力不匹配变电行业需要“懂技术、通管理、善协同”的复合型人才，但现有人才结构存在“重技术、轻管理”倾向一方面，技术人员（如电气工程师、自动化工程师）占比达70%，但缺乏成本意识，2024年某项目因技术方案选择未考虑成本因素，导致额外增加成本3000万元；第9页共19页另一方面，管理人才（如成本分析师、供应链管理师）占比不足10%，且多数为传统财务或行政背景，缺乏电力专业知识，难以制定针对性的成本优化方案

2.激励机制与创新需求脱节，创新动力不足现有激励机制多侧重“安全、稳定”指标，对“降本增效”创新的激励不足一方面，创新成果（如技术改进、流程优化）未与绩效直接挂钩，基层员工创新积极性低，2024年行业员工创新提案采纳率仅15%；另一方面，技术人员考核以“论文、专利”为主，而非“降本效益”，导致创新成果与实际需求脱节，如某公司研发的AI巡检算法因未考虑现场网络条件，实际应用中效果不佳，被束之高阁

四、变电行业成本控制与效益提升的多维度路径针对上述痛点，变电行业需从技术、管理、供应链、政策响应、人才培养五个维度协同发力，构建“全生命周期、多主体协同、市场化导向”的降本增效体系，具体路径如下

（一）技术创新以智能化与新材料驱动成本结构性下降技术是降本增效的核心引擎，需聚焦“设备选型优化、智能化升级、新材料应用”三大方向，实现成本从“被动压缩”到“主动创造”的转变

1.建立全生命周期成本（LCC）管理体系，实现“选对设备、长期受益”明确LCC评价指标将采购成本、安装成本、运维成本、能耗成本、退役成本纳入设备选型评价体系，设定权重（如采购成本占30%、运维成本占40%、能耗成本占20%、退役成本占10%），通过量化模型（如LCC现值法）综合评估设备经济性例如，某电网公司在220kV变压器选型中，对比传统油浸式与干式变压器的LCC，发现干式变压器第10页共19页虽采购成本高20%，但15年全生命周期运维成本低40%，最终选择干式变压器，长期节省成本约1200万元推广“价值工程（VE）”方法在设备设计阶段引入VE理念，通过“功能分析-成本优化”，剔除不必要功能，降低无效成本例如，某设备制造商在GIS设备设计中，通过简化盆式绝缘子结构、优化密封材料，在保证绝缘性能的前提下，单台设备成本降低15%，同时重量减轻20%，运输与安装成本同步下降

2.推进智能化深度应用，实现“数据驱动、精准运维”构建数字孪生变电站利用三维建模、物联网、AI技术，建立变电站全生命周期数字孪生模型，实现设备状态实时监测、故障预警、寿命预测例如，某500kV智能变电站通过数字孪生技术，提前3个月预测GIS设备气室漏气故障，避免非计划停运损失约500万元；某换流站通过数字孪生优化调度策略，将设备利用率从75%提升至85%，年减少闲置成本约300万元推广AI预测性维护技术基于设备运行数据（温度、振动、油色谱等）训练AI模型，实现故障“早发现、早处理”，降低维修成本例如，某变电站应用AI算法预测变压器绝缘老化趋势，检修周期从3年延长至5年，单台年节省检修成本约20万元；某区域电网通过AI负荷预测，将变压器负载率控制在80%-90%的最佳区间，线损率下降

0.5个百分点，年减少损耗成本约800万元

3.加速新材料与新工艺应用，实现“降本增效、绿色低碳”推广新型节能设备优先选用非晶合金、纳米晶合金等新型材料变压器，空载损耗较传统设备降低70%-80%，结合“峰谷电价”政策，实现“低谷充电、高峰放电”的节能运行，年节电可达10%-15%例第11页共19页如，某工业园区应用10台非晶合金变压器，年减少电费支出约150万元，同时减少碳排放200吨应用模块化与预制舱式变电站采用模块化设计，将设备集成度提升40%-50%，建设周期缩短30%-50%，且可重复利用，降低土地与建设成本例如，某新能源基地应用预制舱式变电站，单站建设成本降低25%，且可在3个月内完成安装调试，较传统变电站提前6个月并网发电，增加收益约800万元

（二）精细化管理以流程优化与协同机制提升成本控制效能管理是降本增效的制度保障，需通过“成本核算、跨部门协同、绩效考核”三大改革，构建“全员、全流程、全要素”的精细化管理体系

1.建立全成本核算体系，实现“责任到人、效益可溯”推行项目法成本核算以变电站建设、设备更新、运维改造等项目为核算单元，将成本细化至“人工、材料、机械、管理”等明细科目，明确各部门、各岗位的成本责任例如，某电网公司在2024年智能变电站建设项目中，通过项目法核算，识别出设计环节因方案不合理导致的成本超支风险，及时调整后节省成本约1200万元实施“成本看板”管理通过信息化平台实时展示各项目、各环节的成本数据，实现成本动态监控例如，某区域电网建立“成本看板”，实时显示变电站运维成本构成（人工35%、备件25%、能耗20%、其他20%），发现备件库存周转率低的问题后，通过优化采购计划，将库存资金占用降低15%

2.构建跨部门协同机制，实现“信息共享、资源整合”建立“一站式”项目管理平台整合规划、建设、运维、采购等部门数据，实现项目信息“一次录入、多方共享”，消除信息壁垒第12页共19页例如，某省电网公司搭建协同管理平台，规划部门在选址时可查看运维部门的设备维护数据，避免因选址不当导致后期运维成本增加；采购部门可实时获取建设部门的设备需求计划，减少库存积压推行“联合工作组”模式针对重大项目（如特高压、新能源并网），组建由规划、建设、运维、调度等部门人员组成的联合工作组，从前期规划到后期运维全程参与，实现“全生命周期协同”例如，某1000kV特高压工程联合工作组，在设计阶段就考虑运维便利性，将设备巡检通道宽度从

1.2米增加至

1.5米，后期巡检效率提升30%，减少运维成本约500万元

3.优化绩效考核体系，实现“降本激励、效益导向”调整绩效考核指标权重降低“安全事故”指标权重（从60%降至40%），提高“降本增效”指标权重（如成本降低率、效益提升率、创新成果转化效益），将员工绩效与降本效益直接挂钩例如，某公司将运维人员绩效中“设备故障率”与“成本降低率”各占40%，“安全”占20%，激励运维人员主动优化检修方案，2024年运维成本降低8%设立“降本增效专项奖励”对提出有效降本建议、实现显著效益的团队或个人给予专项奖励，激发全员创新动力例如，某变电站运维团队提出“无人机巡检替代人工巡检”方案，年节省人工成本50万元，公司给予团队20万元奖励，带动其他团队提出优化建议20余项

（三）供应链优化以集中采购与协同管理降低采购与物流成本供应链是成本控制的关键环节，需通过“供应商整合、库存优化、物流协同”三大措施，构建“高效、低成本、高可靠”的供应链体系第13页共19页

1.推进集中采购与战略供应商合作，提升议价能力扩大集中采购范围将110kV及以上变电设备、关键备件等纳入集中采购，通过“量大价优”降低采购成本例如，某区域电网公司通过集中采购，2024年GIS设备采购价格较分散采购降低12%，变压器采购价格降低8%，年节省采购成本约2000万元建立战略供应商库选择技术实力强、信誉好的供应商建立长期合作关系，签订年度框架协议，约定价格、质量、服务标准，同时共享需求预测，实现“互利共赢”例如，某设备制造商与电网公司签订战略协议，电网公司承诺年采购量占制造商产量的30%，制造商给予5%-8%的价格折扣，同时提供优先供货服务，2024年电网公司因供应链稳定，设备交货周期缩短20%，项目延期成本减少800万元

2.优化库存管理策略，实现“精准备货、动态调整”应用“ABC分类法”与“安全库存模型”根据备件重要性与消耗频率分类管理，对关键备件（如变压器、GIS断路器）保持较高安全库存，对一般备件（如绝缘子、金具）采用“以销定产”模式，降低库存资金占用例如，某电网公司通过ABC分类，将关键备件安全库存从3个月降至

1.5个月，非关键备件库存周转率提升50%，年减少库存资金占用约1500万元建立“共享库存”机制在区域内建立备件共享中心，各变电站之间共享闲置备件，减少重复采购例如，某区域电网在3个变电站间建立备件共享中心，2024年通过共享备件，减少重复采购成本约300万元，且缩短了紧急备件的调配时间（从7天缩短至2天）

3.创新物流与仓储模式，降低运输与仓储成本优化运输路径与方式通过GIS系统规划最优运输路径，采用“公铁联运”“水铁联运”等多式联运方式，降低运输成本例如，第14页共19页某特高压设备运输项目通过“海运+陆运”模式，从国外进口的主变压器运输成本降低30%，运输周期缩短15天推广智能化仓储技术应用无人仓、AGV机器人、智能货架等技术，实现备件自动化存储与管理，提高仓储效率例如，某备件库应用智能货架，出入库效率提升50%，人工成本降低40%，且库存准确率达

99.9%，减少因错发、漏发导致的成本损失

（四）政策响应以政策利用与市场应对降低外部成本压力外部环境是成本控制的重要变量，需通过“电价政策利用、环保合规优化、市场风险对冲”三大措施，降低外部不确定性对成本的影响

1.积极参与电价政策制定与执行，提升电价疏导能力主动向监管部门反映成本压力定期向能源监管部门提交成本监审申请，说明原材料价格上涨、新能源消纳成本增加等实际情况，争取电价调整支持例如，某电网公司2024年因新能源并网成本增加，通过多轮沟通，最终获得

0.02元/千瓦时的输配电价补贴，缓解了成本压力优化电价结构与销售策略针对不同用户群体制定差异化电价方案，推广“峰谷电价”“需求侧响应电价”，引导用户错峰用电，提高电网负荷率，降低单位供电成本例如，某工业园区通过“峰谷电价”引导企业调整生产时间，负荷率从70%提升至85%，线损率下降

0.8个百分点，年减少损耗成本约500万元

2.合规与创新结合，降低环保成本采用“绿色设计”与“循环经济”模式在设备设计阶段考虑环保要求，优先选用无油、无重金属的环保型设备（如SF6替代气体、第15页共19页干式变压器），减少退役处理成本例如，某新建变电站全部采用环保型设备，退役时无需处理有害物质，环保成本降低60%推动旧设备“再制造”利用对退役的变压器、GIS等设备进行再制造，修复率达80%以上，再制造设备成本仅为新设备的50%-60%例如，某电网公司对20台退役变压器进行再制造，节省采购成本约1500万元，同时减少碳排放约1000吨

3.利用金融工具对冲市场风险，稳定成本预期签订长期原材料采购合同与供应商签订长期合同，锁定原材料价格，避免短期波动影响例如，某设备制造商与铜供应商签订3年采购合同，铜价锁定在65000元/吨，2024年铜价上涨至75000元/吨时，节省采购成本约2000万元应用期货与期权工具通过大宗商品期货市场对冲原材料价格波动风险，例如，某公司在铜价上涨前买入看跌期权，在价格下跌时通过期权获利，弥补采购成本增加的损失

（五）人才培养以复合型人才与激励机制激发创新活力人才是降本增效的根本保障，需通过“复合型人才培养、创新激励机制、数字化能力提升”三大措施，打造高素质人才队伍

1.培养“技术+管理+数字化”复合型人才开展跨专业培训组织电气、自动化、财务、供应链等专业人员交叉培训，提升综合能力例如，某公司开展“成本分析师”认证培训，要求技术人员掌握成本核算方法，2024年技术人员提出的降本方案占比达60%，较2020年提升40个百分点引进外部高端人才招聘懂电力技术、善成本管理、熟悉数字化工具的复合型人才，担任部门负责人或项目负责人，带动团队能力提第16页共19页升例如，某电网公司引入成本管理专家，主导建立全成本核算体系，年节省成本约3000万元

2.建立“创新+效益”挂钩的激励机制设立“创新成果转化奖”对通过技术创新、流程优化产生降本效益的团队或个人给予奖励，奖励金额与降本效益直接挂钩（如降本100万元奖励5%-10%）例如，某团队提出“变压器经济运行优化算法”，年降损成本200万元，获得15万元奖励推行“项目跟投制”对重大降本增效项目（如智能化升级、新材料应用），允许核心团队跟投，项目盈利后按比例分成，激发创新积极性例如，某公司某智能巡检项目通过跟投制，团队投入50万元，项目年降本100万元，团队分得50%收益（50万元），投资回报率达100%

3.提升全员数字化能力，适应智能时代需求开展数字化技能培训组织员工学习AI、大数据、物联网等数字化工具的应用，2024年某电网公司开展数字化培训120场，覆盖80%员工，员工数字化技能评分平均提升20分（满分100分）搭建数字化创新平台为员工提供数字化创新工具（如数据分析软件、AI建模平台），鼓励员工自主开发降本增效应用例如，某运维班组自主开发“设备健康度评估小程序”，通过手机端实时评估设备状态，年减少人工巡检成本约50万元

五、案例验证某电网公司降本增效实践经验为验证上述提升路径的有效性，本部分以国内某省级电网公司（以下简称“A公司”）2022-2024年降本增效实践为例，分析其通过多维度措施实现成本控制与效益提升的具体做法与成效

（一）A公司背景与挑战第17页共19页A公司覆盖省内13个地市，变电设备总容量达5000万千伏安，2020年以来面临“成本增长快、效益下滑”的压力2020-2022年，公司变电运维成本年均增长

9.5%，但同期售电收入年均仅增长

5.2%，ROI从

4.8%下降至

3.6%主要问题包括设备采购成本高（特高压设备占比30%）、运维效率低（人均运维容量仅

1.2万千伏安/年）、库存积压严重（备件库存周转率

3.2次/年）、智能化应用不足（数据利用率仅10%）

（二）具体实施措施

1.技术层面智能化升级与新材料应用数字孪生变电站建设在3座220kV变电站试点建设数字孪生模型，实现设备状态实时监测与故障预警，2023年试点变电站非计划停运次数减少40%，运维成本降低15%非晶合金变压器推广在10kV配网项目中全面采用非晶合金变压器，单台空载损耗降低75%，结合峰谷电价政策，年节电约200万元/座，2024年推广100台，总投资2000万元，年节省成本约2000万元

2.管理层面精细化核算与跨部门协同全成本核算体系落地将2023年所有变电项目纳入项目法核算，明确设计、采购、施工各环节成本责任，识别出设计阶段因方案不合理导致的成本超支1200万元，及时调整后节省成本跨部门联合工作组针对新能源并网项目，组建规划、建设、运维联合工作组，从选址到并网全程协同，2024年新能源配套变电项目建设周期缩短40%，节省工期成本约1500万元

3.供应链层面集中采购与库存优化第18页共19页集中采购扩大规模将220kV及以上变压器、GIS设备纳入集中采购，2024年采购量占全省80%，设备采购价格降低12%，年节省成本约1800万元ABC分类与共享库存通过ABC分类管理备件，关键备件安全库存从3个月降至

1.5个月，非关键备件共享库存盘活积压资金800万元，库存周转率提升至

5.5次/年

4.第19页共19页。