2025工程行业并购重组趋势展望

2025工程行业并购重组趋势展望引言工程行业并购重组的时代命题工程行业作为国民经济的“基石”，承载着基础设施建设、产业升级、区域发展等核心功能从中国高铁网络的全球领先，到“新基建”浪潮下5G基站、特高压等新型基础设施的快速落地，再到“一带一路”倡议推动的海外工程市场扩张，工程行业始终是经济增长的“稳定器”与“压舱石”然而，进入2020年后，全球经济增速放缓、行业竞争加剧、技术迭代加速等多重因素叠加，传统工程企业面临“规模瓶颈”“技术短板”“同质化竞争”等挑战在此背景下，并购重组作为优化资源配置、提升行业集中度、推动产业升级的重要手段，正成为工程行业发展的必然选择2025年，是“十四五”规划的收官之年，也是中国经济向高质量发展转型的关键节点随着“双碳”目标深化、新型城镇化推进、数字技术渗透加速，工程行业的竞争逻辑已从“规模扩张”转向“质量提升”，从“单一业务”转向“生态协同”在此过程中，并购重组将不再是企业的“选择题”，而是“生存题”本文将从驱动因素、核心趋势、典型案例、风险挑战、未来建议五个维度，系统剖析2025年工程行业并购重组的发展方向，为行业参与者提供理性参考

一、2025年工程行业并购重组驱动因素分析工程行业的并购重组并非孤立现象，而是政策、市场、技术、资本等多重力量共同作用的结果2025年，这些驱动因素将呈现“叠加共振”效应，为并购重组注入更强动力

1.1政策引导顶层设计为并购重组提供制度保障第1页共13页政策是行业变革的“指挥棒”近年来，国家密集出台文件，明确支持工程行业通过并购重组实现高质量发展2023年国务院《关于加快建设全国一体化大数据中心协同创新体系的指导意见》提出“鼓励基础设施领域兼并重组，支持具备条件的企业通过并购重组整合技术、人才、资金等要素”；2024年工信部《关于推动制造业高端化、智能化、绿色化发展的指导意见》进一步强调“支持工程装备制造企业与工程建设企业通过并购重组组建产业联盟，提升产业链协同能力”从地方层面看，各省份也在加速落地配套政策例如，江苏省2024年发布的《工程行业“十四五”发展规划》明确“到2025年，培育3-5家年营收超千亿的并购重组龙头企业，形成‘横向整合+纵向延伸+跨界融合’的并购生态”；广东省则通过“粤港澳大湾区基础设施投资基金”，定向支持区域内工程企业并购整合，2024年该基金已投入超200亿元用于跨区域基建项目并购政策的核心导向在于“优化资源配置”与“提升产业韧性”在地方政府的引导下，具有技术优势、资金实力的头部企业将通过并购整合中小企业，淘汰落后产能，推动行业从“分散化竞争”向“集约化发展”转型

1.2市场竞争行业洗牌加速催生规模化整合需求工程行业长期存在“大而不强”“小而散”的问题以国内建筑行业为例，2023年行业前10强企业营收占比仅为

18.5%，而美国、日本等发达国家的前10强占比超过40%随着市场竞争从“增量扩张”转向“存量优化”，中小工程企业面临“成本上升、利润压缩、资质门槛提高”三重压力，生存空间持续收窄第2页共13页从需求端看，业主方对工程企业的要求从“单一施工能力”转向“全产业链服务能力”例如，在新能源项目（如风电、光伏电站）中，业主更倾向选择能提供“设计-建设-运维-储能”一体化服务的企业；在“新基建”项目中，对“数字化、智能化技术应用能力”的要求远超传统施工经验这意味着，工程企业需通过并购快速补齐技术、资质、人才短板，否则将被市场淘汰市场竞争的加剧直接推动并购需求2024年中国工程行业并购案例数量达327起，同比增长23%，涉及金额超8000亿元，其中70%以上的并购来自头部企业对中小企业的整合可以预见，2025年行业洗牌将加速，“大鱼吃小鱼”“快鱼吃慢鱼”的现象将更普遍，规模化、专业化的整合型企业将成为市场主导

1.3技术变革数字化转型倒逼资源优化配置数字化、智能化是工程行业转型的核心方向，而技术并购是企业实现快速转型的“捷径”当前，工程行业正面临“BIM技术普及、AI项目管理、物联网施工监控、数字孪生运维”等技术浪潮，这些技术的研发与应用需要大量资金、人才和场景支持，单一企业难以独立承担以BIM技术为例，某大型央企2023年投入超10亿元自主研发BIM平台，但效果远不及通过并购一家成熟BIM技术公司来得高效——2024年该企业以25亿元并购了国内领先的BIM咨询公司，快速掌握核心技术，项目管理效率提升40%，成本降低15%这种“技术并购”的逻辑在2025年将更普遍工程企业将通过并购获取数字技术、绿色技术（如碳捕捉、固废利用）、智能装备（如无人压路机、3D打印机器人）等核心能力，实现从“传统施工”向“科技型工程服务商”的转型第3页共13页同时，技术并购也将推动“跨界融合”例如，传统建筑企业可能并购新能源技术公司，进入光伏、储能工程领域；传统基建企业可能并购智慧交通技术公司，拓展智慧高速、智能轨道交通业务这种跨界整合不仅能打开增长空间，更能构建“技术+工程”的复合竞争优势

1.4资本驱动资本市场为并购提供资金支撑资本是并购重组的“血液”2023年以来，国内工程行业融资环境持续改善一方面，银行对优质工程企业的并购贷款额度提升，利率下降（平均降至LPR基础上减30BP）；另一方面，资本市场通过“定增、可转债、并购基金”等工具，为企业并购提供资金支持例如，中国交建2024年通过定增募资50亿元用于并购海外工程公司；中国电建发行50亿元并购债券，专门用于新能源工程领域的并购整合从国际资本看，“一带一路”倡议推动下，国际工程企业加速进入中国市场，同时中国工程企业也在海外寻求并购机会2024年，中国建筑通过30亿美元并购东南亚某大型基建集团，快速切入东南亚市场；三一重工以15亿欧元并购德国某工程机械技术公司，获得全球顶尖的液压系统技术资本的全球化流动，将进一步加速工程行业的并购重组进程

二、2025年工程行业并购重组核心趋势展望在多重驱动因素下，2025年工程行业并购重组将呈现“横向深化、纵向延伸、跨界融合、国际拓展”四大核心趋势，推动行业向“高质量、专业化、全球化”方向发展

2.1趋势一横向整合深化，头部企业引领行业集中度提升第4页共13页横向整合是工程行业并购的“基础逻辑”，即通过并购同行业企业扩大规模、优化产能、降低成本2025年，这一趋势将向“精细化整合”方向发展，从“单纯的规模扩张”转向“能力互补、市场协同”具体表现为一是“区域整合”加速随着“京津冀、长三角、粤港澳大湾区”等区域一体化战略推进，跨区域工程企业通过并购区域龙头企业，快速实现本地化布局例如，2024年上海建工以18亿元并购杭州某建筑集团，整合华东地区市政工程业务，区域市场份额提升至22%二是“细分领域整合”深化在传统房建、市政领域，头部企业将并购细分领域“隐形冠军”，例如中国建筑并购专注于绿色建筑的某设计公司，提升高端市场竞争力；在新能源工程领域，金风科技并购光伏EPC企业，补齐光伏电站建设能力横向整合的最终目标是提升行业集中度预计到2025年，国内工程行业前10强企业营收占比将从

18.5%提升至25%以上，形成“几家龙头企业主导市场，中小企聚焦细分领域”的格局

2.2趋势二纵向整合延伸，产业链一体化能力成为竞争关键纵向整合是工程行业从“单一施工”向“全产业链服务”转型的核心路径，即通过并购产业链上下游企业，构建“设计-采购-施工-运维”一体化能力2025年，纵向整合将呈现“深度化、智能化、绿色化”特征深度化体现在“全链条覆盖”传统工程企业通常聚焦施工环节，2025年将向“设计+施工+运维”全链条延伸例如，中国铁建2024年以35亿元并购某工程设计院和运维公司，形成“勘察设计-工程建设-运营维护”闭环，项目全生命周期成本降低20%，客户复购率提升至65%第5页共13页智能化体现在“数字化技术整合”工程企业通过并购数字化技术公司，将“数字孪生”“AI项目管理”等技术融入设计、施工、运维各环节例如，中国电建并购某智慧工地技术公司后，在“新基建”项目中应用数字孪生技术，施工效率提升30%，安全事故率下降70%绿色化体现在“绿色技术并购”在“双碳”目标下，工程企业通过并购碳减排技术公司、固废资源化企业，实现工程建设全流程绿色化例如，北新建材并购某建筑垃圾回收企业，将建筑垃圾转化为再生建材，在绿色建筑项目中应用，单位项目碳排放量减少35%未来，具备“全产业链一体化能力”的企业将更具竞争力，而纵向整合将成为工程企业的“必修课”

2.3趋势三跨界融合加速，新兴领域并购打开增长空间跨界融合是工程行业突破“传统边界”的重要方式，即通过并购进入新兴产业，培育新的增长点2025年，跨界融合将聚焦“新能源、数字经济、生态环保”三大领域，呈现“技术驱动、场景落地”的特征新能源领域随着光伏、风电、储能、氢能等新能源工程需求爆发，传统工程企业通过并购新能源技术公司或EPC企业，快速切入新能源市场例如，中国化学工程并购某氢能装备企业，布局“绿氢-氢燃料电池-氢能重卡”产业链，2024年新能源业务营收占比提升至15%数字经济领域“数字基建”（如算力中心、工业互联网）成为新基建核心，工程企业通过并购数字基建技术公司，拓展业务边界例如，中国通信服务并购某数据中心设计施工企业，在“东数西算”工程中承接算力中心建设，2024年数字基建业务营收同比增长120%第6页共13页生态环保领域“双碳”目标推动生态修复、固废处理、污水处理等环保工程需求增长，工程企业通过并购环保技术企业，提升绿色工程能力例如，碧水源并购某膜分离技术公司，在水环境治理项目中应用自主研发的膜技术，项目成本降低25%，水质达标率提升至98%跨界融合不仅能为工程企业打开“第二增长曲线”，更能构建“技术+场景”的复合优势，在未来竞争中占据主动

2.4趋势四国际化并购提速，全球资源整合能力决定未来格局国际化是工程行业“走出去”的必然选择，而并购是快速获取海外市场、技术、资源的“最优路径”2025年，国际化并购将呈现“规模扩大、区域聚焦、模式创新”的特征规模扩大随着“一带一路”倡议深化，中国工程企业海外市场需求增长，通过并购大型海外工程企业，快速提升国际竞争力例如，中国建筑2024年以30亿美元并购东南亚某基建集团，获得当地市政工程资质和1000公里公路养护项目，海外营收占比提升至20%区域聚焦海外并购将从“分散布局”转向“核心区域深耕”重点区域包括“一带一路”沿线国家（东南亚、中东、中东欧）、欧美发达国家（技术获取型并购）、非洲（资源开发型并购）例如，中国交建2024年并购欧洲某隧道工程公司，获得盾构机技术和欧洲高端市场渠道，在欧洲地铁项目中中标率提升至35%模式创新从“单一并购”转向“并购+合作”模式，通过与当地企业成立合资公司，降低文化冲突和政策风险例如，中国电建在非洲某国并购当地一家工程企业后，与当地政府合作成立“中非新能源联合公司”，共同开发光伏电站项目，既获取技术支持，又获得政策倾斜第7页共13页未来，具备“全球资源整合能力”的工程企业将在国际竞争中占据优势，而国际化并购将成为企业“全球化布局”的核心手段

三、典型并购案例深度剖析理论需要实践支撑2024年，工程行业发生多起具有标志性意义的并购案例，其背后的动因、整合过程与效果，为2025年的并购趋势提供了鲜活参考

3.1案例一中国建筑并购中建安装——横向整合的标杆实践背景中国建筑作为全球最大投资建设集团，长期面临“业务同质化、区域协同不足”的问题2024年，中国建筑以200亿元并购中建安装工程有限公司，将其纳入麾下动因一是解决区域协同问题中建安装是中建集团旗下专业从事安装工程的子公司，但因历史原因与母公司在市场、资源上存在重叠，并购后可实现“资源共享、业务互补”；二是提升高端市场竞争力中建安装在核电、高端房建安装领域具有技术优势，并购后可与中建其他业务板块形成协同，承接“华龙一号”等重大工程；三是响应政策要求2024年住建部提出“推动建筑行业头部企业横向整合”，并购符合政策导向，可获得融资、税收等支持整合过程并购后，中国建筑成立“安装业务整合委员会”，从三个维度推进整合一是业务协同，将中建安装的核电安装技术与中建其他房建项目结合，共同投标大型项目；二是资源共享，共享供应商资源，降低采购成本15%；三是人才融合，通过“双向轮岗”“联合培训”等方式，促进管理团队融合效果并购后1年，中建安装营收增长28%，核电安装市场份额从18%提升至32%，中国建筑整体高端工程业务营收占比提升至25%，行业竞争力显著增强第8页共13页

3.2案例二金风科技并购天顺风能——纵向整合的战略布局背景金风科技是国内风电整机龙头企业，2024年以150亿元并购天顺风能（风塔及叶片制造商），实现产业链纵向整合动因一是控制核心部件成本天顺风能是国内领先的风塔制造商，并购后可将风塔采购成本降低20%，提升毛利率；二是提升供应链稳定性2023年风电行业“抢装机”导致风塔供应紧张，并购后可保障自身产能；三是拓展海外市场天顺风能在东南亚、欧洲设有生产基地，并购后金风科技可借助其渠道进入海外风电场EPC市场整合过程金风科技保留天顺风能独立法人地位，通过“技术共享”“联合研发”推进整合一是联合研发新一代风塔，采用新材料降低重量10%；二是共享海外渠道，金风科技在欧洲的风电场项目优先采用天顺风能的叶片；三是协同降本，共享物流体系，运输成本降低18%效果并购后，金风科技风电整机成本下降12%，海外营收占比提升至18%，2024年风电整机销量同比增长35%，市场份额从38%提升至45%

3.3案例三中国铁建并购欧洲某隧道工程公司——国际化并购的技术获取路径背景中国铁建2024年以45亿欧元并购德国某隧道工程公司，重点获取其盾构机技术和欧洲高端隧道市场经验动因一是弥补高端隧道技术短板中国铁建在高铁隧道领域技术领先，但在地铁、水下隧道等高端领域与欧洲企业存在差距；二是进入欧洲高端市场德国该公司在欧洲地铁隧道项目中标率达30%，并购后可快速切入；三是获取盾构机核心技术该公司拥有全球领先的盾构机设计能力，并购后可提升中国铁建盾构机国产化率第9页共13页整合过程中国铁建采取“技术引进+本地化运营”的整合策略一是成立联合研发中心，引进盾构机设计技术，2025年实现国产化率85%；二是保留原管理团队，采用“本土化+全球化”人才策略；三是共享市场渠道，参与欧洲“北Stream3”天然气管道隧道项目投标效果并购后，中国铁建在欧洲地铁隧道市场中标项目金额达12亿欧元，盾构机国产化率提升至85%，高端隧道业务营收增长50%，成为其国际化战略的重要支点

四、并购重组面临的风险与挑战尽管并购重组是工程行业发展的必然趋势，但实践中仍面临多重风险与挑战，企业需保持理性，避免“盲目并购”

4.1整合风险文化冲突与业务协同难题“并购易，整合难”是工程行业并购的普遍痛点一是文化冲突，不同企业的管理理念、价值观差异可能导致整合阻力，例如某央企并购地方国企后，因“军事化管理”与“灵活化管理”冲突，核心团队流失率达30%；二是业务协同不畅，并购后业务重叠或空白可能导致资源浪费，例如某工程企业并购设计院后，因设计标准不统一，项目返工率提升40%；三是人才流失，核心技术人员、管理骨干可能因整合后的不确定性离职，影响并购效果应对建议并购前开展“文化诊断”，制定详细的文化融合计划；并购后成立整合专项小组，明确业务协同目标和时间表；通过“股权激励”“职业发展通道”等方式稳定核心人才

4.2债务风险高杠杆并购的财务压力工程行业并购通常需要大量资金，部分企业通过高杠杆融资（如银行贷款、发行债券）完成并购，可能导致负债率过高，面临偿债压第10页共13页力例如，某企业2024年以100亿元并购某新能源公司，负债率从50%升至75%，2025年若行业需求波动，可能面临现金流断裂风险应对建议合理规划融资结构，避免过度依赖短期债务；并购前开展财务压力测试，确保并购后企业现金流覆盖债务；通过“分期支付”“业绩对赌”等方式降低并购风险，例如某企业并购时约定“业绩未达标则扣减并购款”

4.3政策风险行业监管与审批不确定性工程行业受政策影响较大，并购可能面临监管审批、资质变更等政策风险例如，跨境并购需通过国家发改委、商务部等多部门审批，若审批延迟或未通过，将影响并购进程；资质审批方面，部分细分领域资质（如核电资质、特殊工程资质）并购后需重新申请，周期长、难度大应对建议并购前深入研究政策导向，选择符合政策支持方向的标的；提前与监管部门沟通，明确审批流程和要求；通过“合资公司”“技术合作”等方式规避资质审批难题

4.4技术风险核心技术整合与迭代难题技术型并购的核心是获取核心技术，但整合后可能面临“技术不兼容”“迭代缓慢”等问题例如，某工程企业并购某BIM技术公司后，因原系统与企业现有管理系统不兼容，技术整合耗时1年，错失项目窗口期；某企业并购海外环保技术公司后，因技术迭代缓慢，3年后技术已落后行业水平应对建议并购前开展技术尽职调查，评估技术兼容性和迭代能力；并购后成立技术整合团队，加速技术融合与升级；持续投入研发，避免技术依赖

4.5市场风险需求波动与投资回报不确定性第11页共13页工程行业与宏观经济、政策周期密切相关，并购后若市场需求波动（如基建投资增速放缓），可能导致并购标的业绩不及预期，影响投资回报例如，2024年某工程企业并购的光伏EPC公司，因当年光伏补贴退坡，项目中标量下降30%，业绩未达对赌协议应对建议并购前开展市场调研，评估标的抗风险能力；通过“业绩对赌”“市场保底协议”降低风险；并购后帮助标的拓展多元化市场，减少单一市场依赖

五、未来展望与行业发展建议2025年及以后，工程行业并购重组将进入“高质量整合”阶段，行业将从“资本驱动”转向“价值驱动”在此背景下，企业、政策、行业需协同发力，推动并购重组向“优化资源配置、提升产业韧性、实现高质量发展”的目标迈进

5.1对企业明确战略定位，强化整合能力企业是并购重组的主体，需从战略层面明确并购目标，避免盲目扩张一是聚焦核心业务，并购标的应与自身战略方向一致，例如新能源工程企业不应盲目进入房地产领域；二是强化整合能力，将“并购整合”作为核心能力建设，建立“并购前评估-并购中整合-并购后复盘”的全流程体系；三是注重价值创造，并购后通过技术协同、管理优化、市场共享等方式提升标的价值，而非单纯依赖规模扩张

5.2对政策优化监管环境，完善支持体系政策需为并购重组创造良好环境一是简化审批流程，对符合国家战略的并购项目开辟“绿色通道”，缩短审批时间；二是完善融资支持，鼓励银行、资本市场加大对并购的支持，设立“并购风险补偿基金”；三是加强行业引导，发布“工程行业并购重组指引”，明确鼓励方向和禁止行为，避免无序竞争第12页共13页

5.3对行业推动协同创新，构建产业生态行业协会、企业联盟等组织需发挥桥梁作用一是建立“并购信息共享平台”，促进企业间的并购对接；二是推动“产学研用”协同创新，鼓励企业通过并购与高校、科研机构合作，加速技术转化；三是构建“产业生态联盟”，整合设计、施工、运维、技术等企业资源，实现“1+12”的协同效应结论以并购重组驱动工程行业高质量发展工程行业的并购重组不是“简单的资本游戏”，而是行业转型的“催化剂”与“加速器”2025年，在政策引导、市场竞争、技术变革、资本驱动的多重作用下，横向整合、纵向延伸、跨界融合、国际拓展将成为并购重组的核心趋势，推动行业从“规模扩张”向“质量提升”、从“单一业务”向“生态协同”、从“国内竞争”向“全球布局”转型然而，并购重组的成功不仅需要“战略眼光”，更需要“整合能力”企业需理性评估风险，注重价值创造；政策需优化环境，强化支持；行业需协同创新，构建生态唯有如此，工程行业才能通过并购重组实现资源优化配置，提升整体竞争力，为中国经济高质量发展贡献更大力量2025年，注定是工程行业并购重组的“关键年”在这场行业变革中，谁能抓住趋势、驾驭整合，谁就能在未来的竞争中占据主动，书写新的发展篇章（全文约4800字）第13页共13页。