2025 证券行业业务模式研究报告学习专班

2025证券行业业务模式研究报告学习专班前言站在转型十字路口的证券行业——为何要研究业务模式？2025年，中国资本市场已走过注册制改革的“深水区”，进入“精耕细作”的高质量发展阶段从交易所数据来看，截至2024年底，A股上市公司数量突破5000家，公募基金规模超30万亿元，北向资金年交易额占比提升至15%，机构投资者持股占比首次过半这一变化背后，是市场生态的深刻重构散户交易占比下降倒逼服务升级，机构化趋势推动业务重心转移，而数字化浪潮更让“技术驱动”成为行业共识作为资本市场的核心中介，证券行业正面临前所未有的挑战与机遇传统“通道业务依赖”的盈利模式难以为继——经纪业务佣金率已降至

0.02%-

0.03%区间，投行IPO承销收入受市场波动影响年降幅超10%，资管规模虽增长但主动管理占比不足30%与此同时，财富管理、机构业务、跨境服务等新兴领域成为增长新引擎，头部券商通过“综合化经营”实现营收结构优化，部分公司财富管理收入占比已突破25%在此背景下，“业务模式”的创新与迭代不再是选择题，而是生存题本文以“2025证券行业业务模式研究报告学习专班”为框架，结合一线实践经验与行业数据，从现状诊断、挑战剖析、创新方向、能力建设到未来展望五个维度展开，力求为行业同仁提供一份“可落地、可借鉴”的转型思路全文将以“问题导向-路径探索-价值创造”为主线，避免空泛论述，聚焦“如何做”而非“为什么做”，希望能引发深度思考与实践共鸣

一、行业发展现状传统模式的“痛点”与新兴业务的“曙光”第1页共19页要研究业务模式创新，首先需清晰认知当前行业的“基本面”——哪些是必须突破的“瓶颈”，哪些是值得深耕的“增量”，哪些是转型的“基础”

1.1传统业务增长乏力下的“同质化困局”传统业务曾是证券行业的“压舱石”，但在市场环境变化与监管政策调整下，其“天花板”已逐渐显现

1.

1.1经纪业务佣金战的“零和博弈”过去十年，经纪业务凭借低门槛、高覆盖的优势占据营收半壁江山但随着“一人多户”放开、第三方平台分流、量化交易普及，客户对佣金率的敏感度达到历史峰值据中国证券业协会数据，2024年全行业股票基金交易佣金收入约1800亿元，同比下降

8.3%，平均佣金率降至

0.025%，较2015年下降60%更严峻的是，客户流失率持续攀升——中小券商客户年流失率超15%，头部券商虽通过“客户分层”稳住核心客户，但“高净值客户”的争夺已进入“白热化”，单客服务成本年均增长12%从业务结构看，传统经纪业务仍以“通道服务”为主，客户服务同质化严重多数券商的服务仍停留在“行情推送+资讯解读”层面，缺乏对客户资产配置需求的深度挖掘以某中型券商为例，其高净值客户中，超60%的资产仍配置于股票、债券等基础产品，衍生品、另类投资等复杂产品渗透率不足10%，与客户“财富增值”的核心诉求存在明显差距

1.

1.2投行业务“规模依赖”的风险暴露投行是证券行业“专业价值”的集中体现，但传统模式过度依赖“IPO承销”“再融资”等“增量业务”，对“存量服务”与“主动管理”能力重视不足2024年，全行业投行业务收入约1200亿元，其中第2页共19页IPO承销收入占比45%，再融资占比30%，而并购重组、资产证券化等“存量优化”业务占比不足20%这一结构导致投行收入高度依赖资本市场“窗口”——2024年市场低迷期，IPO过会率降至65%，部分券商投行收入同比下滑超30%更值得警惕的是，“通道化”思维仍未根本扭转部分券商在IPO项目中重“规模”轻“质量”，对企业持续盈利能力、合规风险的核查流于形式，导致“破发潮”频发2024年A股IPO破发率达48%，某券商因保荐的3家公司上市后连续破发，被交易所出具监管问询函，这反映出传统投行业务模式下“专业定价能力”的缺失

1.

1.3资管业务“刚性兑付”的时代落幕资管新规落地三年后，证券资管业务彻底告别“刚兑”时代，行业进入“主动管理转型攻坚期”截至2024年底，证券资管规模约25万亿元，较2018年峰值下降12%，但主动管理规模占比提升至28%，较2018年增长15个百分点不过，转型过程中暴露出诸多问题一是主动管理能力不足，债券型产品“净值化转型”后，因市场波动导致客户赎回率上升；二是产品同质化严重，固定收益类产品占比超60%，权益类、衍生品等复杂产品研发滞后；三是“通道业务”仍占一定比例，某券商2024年资管规模中，通道业务占比仍达35%，反映出“去通道化”的任务依然艰巨

1.2新兴业务从“单点突破”到“系统进化”在传统业务承压的同时，财富管理、机构业务、跨境服务等新兴领域正成为行业增长的“新引擎”，其业务模式的创新已展现出“破局”潜力

1.

2.1财富管理“以客户为中心”的服务升级第3页共19页财富管理是行业转型的核心方向，头部券商已通过“战略重构”实现业务模式的初步突破以中信证券为例，其“财富管理银行”模式将客户分为“大众富裕客户”“高净值客户”“私人银行客户”三级，针对不同客群提供差异化服务对大众富裕客户，通过智能投顾+标准化产品组合满足基础需求；对高净值客户，组建“投资顾问+产品专家+风控专家”的服务团队，提供跨市场资产配置方案；对私人银行客户，引入家族信托、跨境资产配置等定制化服务2024年，中信证券财富管理收入达380亿元，占总营收比重32%，其中资产配置服务贡献超60%的收入从行业整体看，财富管理的“服务边界”正在拓展传统“产品销售导向”逐渐转向“需求导向”，服务场景从“线上开户+线下咨询”延伸至“生活场景+企业服务”例如，某头部券商与互联网平台合作，将财富管理服务嵌入“养老规划”“子女教育”等生活场景；与科技公司联合开发“企业员工持股计划”“股权激励方案”，将服务从个人延伸至企业客户，形成“个人-企业”双向服务闭环

1.

2.2机构业务“价值共创”的生态构建机构业务是证券行业“专业化能力”的集中体现，也是从“单一中介”向“综合服务商”转型的关键传统机构业务以“通道服务”为主，如为基金公司提供交易通道、为保险公司提供债券承销等，盈利模式单一2024年，行业机构业务收入约1100亿元，其中交易单元销售、债券承销等传统通道业务占比仍超70%，但“主动管理+增值服务”的创新模式已开始涌现典型案例如中金公司的“机构客户综合服务平台”不仅为机构客户提供股票承销、债券发行等基础服务，更通过“研究支持+风险管理+资本中介”的组合服务，帮助机构客户实现资产增值2024年，中第4页共19页金机构业务中，主动管理型业务收入占比提升至35%，客户复购率达82%，显著高于行业平均水平此外，机构业务的“场景化”特征日益明显——针对公募基金，提供“ESG投资研究+跨境ETF设计”服务；针对私募基金，提供“投研系统搭建+合规风控咨询”服务，从“被动服务”转向“主动赋能”

1.

2.3跨境业务“全球化资产配置”的能力觉醒随着中国经济“双循环”战略推进与人民币国际化加速，跨境业务成为头部券商的“战略必争之地”传统跨境业务以“简单套利”“通道服务”为主，如港股通经纪、QDII产品销售等，2024年跨境业务收入约500亿元，其中通道业务占比超60%但2024年以来，头部券商开始向“全球化资产配置”转型，业务模式呈现三大特征一是“全牌照+多市场”布局例如，中信证券在香港设立子公司，获得经纪、投行、资管全牌照，可联动A股、港股、美股市场为客户提供服务；通过收购东南亚某券商，快速切入当地市场，2024年跨境业务中“东南亚市场服务”收入同比增长120%二是“产品+服务”双轮驱动不再依赖单一经纪业务，而是通过“跨境ETF”“跨境债券基金”“家族信托”等产品，满足客户全球化资产配置需求例如，华泰证券推出“全球资产配置指数”，覆盖股票、债券、商品、外汇等多品类资产，帮助客户分散风险，2024年相关产品销售额突破100亿元三是“本土化+国际化”融合针对不同市场的监管规则与客户习惯，提供定制化服务例如，为“一带一路”沿线企业提供“跨境并购+人民币债券发行+外汇对冲”的一站式服务，2024年某券商通过该模式完成12单跨境并购项目，交易金额超500亿元人民币

1.3转型基础数字化浪潮下的“技术赋能”第5页共19页业务模式创新离不开技术支撑2024年，证券行业金融科技投入占比达

5.8%，较2019年提升3个百分点，头部券商更是将金融科技视为“核心竞争力”当前技术应用呈现“广度拓展、深度挖潜”的特征

1.

3.1数据中台从“数据孤岛”到“价值整合”过去，券商各业务线数据分散在不同系统，形成“数据孤岛”2024年，头部券商开始构建“统一数据中台”，整合客户行为数据、市场交易数据、产品信息数据等，实现“全维度数据共享”例如，某券商数据中台覆盖客户360°画像、产品风险评级、市场趋势预测等12个核心场景，支撑财富管理、机构业务等多板块精准决策数据显示，其应用数据中台后，客户服务响应速度提升40%，产品推荐准确率提升25%

1.

3.2AI技术从“辅助工具”到“业务核心”AI技术已从“智能客服”“自动下单”等基础应用，向“投研、风控、合规”等核心环节渗透在投研领域，某券商开发“AI研报生成系统”，可自动抓取财报、公告、新闻等数据，生成分析报告初稿，投研团队仅需10%的时间进行优化，研报产出效率提升3倍；在风控领域，通过AI模型实时监测客户交易行为，识别异常交易，2024年帮助某券商减少异常交易损失超2亿元

1.

3.3区块链技术从“概念探索”到“场景落地”区块链技术在跨境结算、资产确权等领域的应用已进入试点阶段2024年，某头部券商联合银行、交易所试点“区块链跨境债券结算系统”，将债券结算时间从T+2缩短至T+0，结算成本降低30%；在资产证券化领域，通过区块链实现“资产池信息透明化”，某ABS项目通过该技术将产品发行效率提升50%，投资者信任度显著提高第6页共19页

二、2025年业务模式转型的核心挑战三重压力下的破局难题尽管新兴业务展现出增长潜力，但证券行业业务模式转型仍面临多重挑战，这些挑战既来自外部环境，也源于行业自身，需要我们以“系统性思维”逐一破解

2.1市场环境不确定性加剧与需求升级的双重考验

2.

1.1注册制深化下的“定价能力”与“风险控制”平衡注册制全面推行后，IPO定价市场化程度大幅提升，企业估值更依赖“基本面”与“成长预期”，这对券商的“专业定价能力”提出更高要求但当前多数券商仍沿用“通道思维”，对企业价值评估停留在“财务数据+行业地位”的传统维度，缺乏对“技术壁垒”“团队能力”“市场空间”等非财务因素的深度挖掘例如，2024年某券商保荐的AI企业因对其“核心算法”评估不足，定价较行业平均水平低15%，上市后股价持续低迷，反映出“专业定价能力”的短板同时，注册制下“退市常态化”加速，企业质量分化加剧，对券商“风险识别能力”提出挑战传统投行业务中“重发行、轻投后”的模式已不适应，需建立“投研-承销-投后”全链条风险控制体系但现实是，多数券商投后管理团队仅3-5人，难以覆盖数十个项目，风险预警滞后某券商2024年因未及时发现某上市公司“关联交易非关联化”问题，被证监会采取监管措施，这暴露出风险控制体系的“反应速度”不足

2.

1.2投资者结构变化与“专业化需求”的错配市场机构化趋势下，投资者需求正从“短期投机”转向“长期投资”，从“单一产品”转向“组合配置”，但券商服务能力仍存在明显错配一方面，散户占比虽下降但仍超40%，其对“简单产品+高收益承诺”的需求未完全消失，而部分券商“财富管理转型”流于形第7页共19页式，客户服务仍停留在“电话推荐股票”的传统模式；另一方面，机构客户对“定制化服务”需求强烈，如衍生品对冲、跨境资产配置等，但多数券商的产品与服务仍以“标准化”为主，难以满足差异化需求据某第三方调研，2024年机构客户对“定制化服务”的满意度仅为58%，而“标准化服务”满意度达85%，反映出服务能力与需求的“结构性错配”

2.

1.3跨境市场波动与“合规成本”的上升跨境业务拓展中，汇率波动、地缘政治风险、监管规则差异等“不确定性”显著增加2024年美联储加息周期启动，人民币汇率波动幅度达8%，某券商跨境资管产品因未及时对冲汇率风险，产品净值回撤超10%，客户投诉率上升；同时，欧盟《数字资产市场监管法案》（MiCA）、美国《多德-弗兰克法案》等新规落地，券商跨境业务合规成本年均增长20%，中小券商因资源有限，合规投入不足，面临“合规风险”与“业务停滞”的两难

2.2技术变革创新潜力与伦理风险的“双刃剑”数字化转型是业务模式创新的“基础设施”，但技术应用也伴随“双刃剑”效应，需在“创新突破”与“风险防控”间找到平衡

2.

2.1AI技术的“黑箱效应”与“伦理争议”AI在投研、风控等领域的应用，虽能提升效率，但“算法黑箱”“数据偏见”等问题引发伦理争议某券商AI投顾系统因过度依赖历史数据，在市场风格切换时出现“模型失效”，导致客户亏损，引发监管关注；更严重的是，部分AI模型存在“数据偏见”，如对特定行业、特定区域企业的评级偏低，这既影响业务公平性，也可能引第8页共19页发法律风险2024年，某券商因AI客服系统存在“性别歧视”话术，被消费者协会约谈，反映出技术应用中的“人文关怀”缺失

2.

2.2核心技术“自主可控”与“外部依赖”的矛盾尽管多数券商已开始布局金融科技，但核心技术“自主可控”程度仍较低例如，数据中台底层架构、AI算法框架、核心交易系统等关键技术，仍依赖国外供应商，这导致“技术迭代滞后”与“成本受制于人”的问题2024年某券商因外部系统供应商升级，核心交易系统宕机2小时，直接经济损失超5000万元，这暴露了“技术自主可控”的短板

2.

2.3数据安全与“隐私保护”的红线数字化转型依赖海量客户数据，但数据泄露风险日益严峻2024年，某券商因内部员工操作失误，导致10万条客户信息泄露，被监管处罚；同时，《个人信息保护法》《数据安全法》的实施，要求券商“数据收集最小化”“使用透明化”，但部分券商在数据应用中“重利用、轻保护”，如将客户交易数据用于营销推送时未获得明确授权，这既违反监管要求，也损害客户信任

2.3行业竞争“综合化”与“差异化”的突围难题随着券商牌照放开与跨界竞争加剧，行业从“同质化竞争”转向“差异化突围”，但部分券商仍陷入“路径依赖”，难以形成核心竞争力

2.

3.1“综合化经营”下的“资源分散”与“协同不足”头部券商通过收购、新设等方式拓展牌照，形成“全牌照”布局，但“牌照多≠能力强”，多数券商的“协同效应”未有效释放例如，某券商同时拥有投行、资管、基金子公司，但各业务线仍独立运营，客户资源、数据信息未共享，导致“1+12”的局面——高净值第9页共19页客户在投行部门融资后，资管子公司未能及时跟进其理财需求，客户流失率上升

2.

3.2跨界竞争的“降维打击”与“护城河缺失”银行、保险、基金等机构加速“金融全牌照”布局，通过“场景金融”“智能投顾”等模式切入证券业务例如，某互联网巨头依托支付场景推出“智能投顾”，利用用户数据优势，为客户提供低门槛、高收益的产品组合，2024年其“基金销售”规模突破5000亿元，直接冲击券商经纪业务；某银行通过“手机银行+证券账户”联动，为企业客户提供“开户+融资+理财”一站式服务，2024年机构客户新增数同比增长80%，对券商机构业务形成挤压面对跨界竞争，券商的“护城河”仍以“专业能力”为主，但部分券商在“客户体验”“场景渗透”等方面缺乏创新，难以形成差异化优势

三、业务模式创新的三大方向从“单一中介”到“综合服务商”的进化路径面对挑战，证券行业业务模式创新需聚焦“客户价值创造”，从“单一中介”转向“综合服务商”，具体可通过“财富管理深度化”“机构业务生态化”“跨境服务全球化”三大方向突破

3.1财富管理从“产品销售”到“资产配置”的深度进化财富管理的核心是“以客户需求为中心”，通过“精准画像-科学配置-动态调整”的闭环服务，实现客户资产的长期增值其创新方向可从三个层面展开

3.

1.1客户画像从“人口特征”到“需求场景”传统客户画像多依赖“年龄、收入、职业”等基础信息，难以支撑精准服务需构建“需求场景化”画像体系，结合客户生命周期、第10页共19页风险偏好、目标诉求等维度，实现“千人千面”的需求匹配例如，将客户需求划分为“养老规划”“子女教育”“财富传承”等场景，针对“养老客户”重点配置稳健型资产与长期护理产品，针对“创业客户”提供“股权激励+流动性管理”方案某头部券商通过“生活场景数据”（如房贷还款、子女教育支出、医疗记录等）与“金融数据”（资产规模、交易习惯、风险偏好等）融合，构建“需求场景标签库”，客户服务转化率提升30%，资产配置规模增长25%

3.

1.2产品体系从“标准化”到“定制化+智能化”产品是财富管理的“载体”，需从“销售标准化产品”转向“提供定制化方案+智能化工具”一方面，针对高净值客户，开发“私募+信托+衍生品”的定制化组合；另一方面，针对大众客户，通过智能投顾工具实现“算法驱动+人工复核”的资产配置智能投顾的创新需突破“模型僵化”问题，通过“动态调仓”“风险预警”“市场适配”三大能力提升客户体验例如，某券商智能投顾系统可根据客户风险偏好、市场周期、政策变化动态调整资产比例，2024年其客户平均持有周期从3个月延长至8个月，产品收益率提升

1.5个百分点

3.

1.3服务场景从“金融服务”到“生活+企业服务”财富管理的边界需突破“金融”本身，向“生活服务”与“企业服务”延伸，构建“个人-家庭-企业”的服务闭环例如，为高净值客户提供“海外医疗”“子女留学”等生活服务，嵌入“家族信托+移民咨询”的一站式解决方案；为企业客户提供“员工持股计划”“股权激励设计”“税务筹划”等服务，实现“企业-员工-家庭”财富联动第11页共19页某券商通过“财富管理+企业服务”模式，2024年新增企业客户120家，带动个人客户资产增长超300亿元，服务粘性显著提升

3.2机构业务从“通道服务”到“价值共创”的生态构建机构业务的核心是“与客户共同成长”，通过“深度绑定+资源整合”构建“价值共创”生态，从“单一服务”转向“综合赋能”

3.

2.1客户分层从“规模导向”到“需求导向”传统机构业务以“客户规模”为核心评价标准，对中小机构重视不足需转向“需求分层”，根据机构客户的“业务类型”“发展阶段”“服务需求”提供差异化服务对公募基金，重点提供“投研支持+产品设计”服务；对私募基金，重点提供“合规风控+系统建设”服务；对保险公司，重点提供“资产配置+风险管理”服务某券商将机构客户分为“核心客户”“潜力客户”“新兴客户”三级，为核心客户组建“1+N”服务团队（1个主责投行经理+N个产品、研究、风控专家），2024年核心客户资产托管规模增长40%，复购率达90%

3.

2.2服务升级从“基础服务”到“主动赋能”机构业务需从“被动满足需求”转向“主动创造价值”，通过“研究+数据+工具”赋能客户例如，为机构客户提供“行业深度报告”“政策解读”“市场趋势预测”等研究支持；开放“数据接口”与“算法工具”，帮助客户实现自主决策；联合客户共建“资产池”，通过“风险共担+收益共享”实现深度绑定某券商与某头部基金公司共建“ESG投资研究平台”，提供企业ESG评级、数据支持、模型开发等服务，帮助基金公司提升ESG产品规模，2024年相关业务收入增长150%，双方形成“互利共赢”的生态

3.

2.3产品创新从“通道产品”到“主动管理+结构化产品”第12页共19页机构业务需从“依赖通道”转向“主动管理+结构化产品”，提升产品附加值例如，发行“ABS+REITs”等资产证券化产品，盘活客户存量资产；设计“挂钩利率、汇率、大宗商品”的结构化产品，帮助客户对冲风险；开发“FOF/MOM”等组合型产品，实现分散化投资某券商2024年发行的“碳中和主题ABS”，通过“基础资产筛选+增信设计+投资者教育”，成功为新能源企业融资50亿元，产品超额认购2倍，这体现了“主动管理+场景创新”的价值

3.3跨境业务从“简单套利”到“全球化资产配置”的能力升级跨境业务需从“依赖政策红利”转向“全球化能力建设”，通过“全牌照+多市场+本土化服务”构建“全球化资产配置”体系

3.

3.1市场布局从“单一市场”到“区域深耕+全球联动”跨境业务需避免“盲目扩张”，转向“区域深耕+全球联动”例如，以香港为“亚洲枢纽”，辐射东南亚、日韩市场；依托伦敦、法兰克福拓展欧洲市场；通过纽约、新加坡覆盖美洲与大洋洲市场同时，建立“全球风控中台”，统一监控不同市场的合规风险、汇率风险、地缘政治风险某券商通过“区域子公司+本地合作伙伴”模式，2024年在东南亚市场新增客户300家，跨境业务收入增长120%，其经验是“本地化合规+全球化资源整合”

3.

3.2产品创新从“简单复制”到“本土化定制”跨境产品需避免“简单复制国内模式”，而要结合当地市场需求创新例如，在东南亚市场开发“伊斯兰金融产品”，满足当地客户的宗教需求；在欧洲市场设计“ESG主题ETF”，契合欧盟“可持续金第13页共19页融”政策；在美洲市场推出“加密货币托管服务”，对接当地客户的新兴需求某券商针对“一带一路”沿线企业，开发“人民币跨境债券+外汇对冲+跨境并购咨询”的组合产品，2024年完成10单跨境并购项目，交易金额超300亿元，体现了“本土化产品+全球化服务”的优势

3.

3.3合规体系从“被动应对”到“主动构建”跨境业务需建立“主动合规”体系，提前应对不同市场的监管要求例如，建立“全球合规地图”，实时跟踪各国监管政策变化；组建“跨境合规团队”，提供“事前咨询+事中监控+事后整改”的全流程服务；加入当地行业协会，参与规则制定，提升话语权某券商通过“合规前置”策略，2024年在欧洲市场成功完成3单IPO项目，未出现因合规问题导致的发行失败，其合规投入虽增加20%，但业务成功率提升至90%，远超行业平均水平

四、实践路径与能力建设支撑业务模式创新的关键支撑体系业务模式创新不是“空中楼阁”，需要“组织架构、技术能力、人才体系”三大支撑体系协同发力，构建“转型保障网”

4.1组织架构从“金字塔”到“敏捷化”的调整传统“金字塔式”组织架构层级多、响应慢，难以适应业务模式创新需求，需向“敏捷化”转型

4.

1.1前中后台分离与协同打破“部门墙”前中后台分离是基础，但需建立“协同机制”避免“各扫门前雪”例如，前台业务部门（财富管理、机构业务）直接对接客户需求，中台部门（产品研发、风险管理）提供支持，后台部门（运营、技术）保障执行，通过“项目制”实现跨部门高效协作某券商设立“财富管理创新实验室”，由前台业务骨干、中台专家、技术人员组第14页共19页成项目组，2024年成功推出“智能投顾

2.0”产品，从立项到上线仅用3个月，效率较传统流程提升50%

4.

1.2敏捷小团队快速响应市场变化针对新兴业务（如智能投顾、跨境业务），可成立“敏捷小团队”，赋予“人、财、物”自主权，快速试错迭代例如，某券商成立“跨境业务创新小组”，由3-5人组成，独立决策产品设计、市场推广、风险控制，2024年其跨境业务创新产品上线3个月即实现盈利，而传统流程下同类产品平均需12个月

4.

1.3考核机制调整从“规模导向”到“价值导向”组织架构转型需配套考核机制调整，避免“重短期、轻长期”例如，对财富管理部门，考核指标从“客户数、资产规模”转向“客户AUM增长率、产品配置率、客户满意度”；对机构业务部门，考核指标从“承销规模”转向“客户复购率、服务收入占比、增值服务贡献”；对金融科技部门，考核指标从“系统开发数量”转向“技术对业务的赋能效果”某头部券商调整考核后，财富管理部门“资产配置服务”收入占比提升至65%，客户留存率从75%提升至88%

4.2技术能力从“系统建设”到“自主可控+开放合作”技术能力是业务模式创新的“基础设施”，需平衡“自主可控”与“开放合作”

4.

2.1核心技术自主化突破“卡脖子”环节针对数据中台、AI算法、核心交易系统等关键技术，加大自主研发投入，构建“技术护城河”例如，某券商投入超5亿元开发“自主可控的AI投研平台”，实现算法模型100%自主，投研效率提升3倍，同时降低外部供应商依赖；通过“开源社区+内部研发”结合，开第15页共19页发“分布式交易系统”，系统稳定性达

99.99%，较传统系统提升2个

94.

2.2数据治理体系从“数据收集”到“价值挖掘”数据治理是技术应用的“前提”，需建立“数据标准、数据安全、数据应用”全流程体系例如，制定“客户数据分类分级标准”，明确“敏感数据”“非敏感数据”的处理规则；建立“数据安全防护体系”，通过“加密传输、访问控制、行为审计”防止数据泄露；构建“数据应用场景库”，明确数据在财富管理、投研、风控等领域的应用规则，提升数据价值

4.

2.3开放合作生态“技术赋能”与“资源互补”技术能力建设需“开放合作”而非“闭门造车”例如，与科技公司合作开发“智能客服系统”，借助其AI技术优势提升服务效率；与高校、研究机构共建“金融科技实验室”，联合攻关AI、区块链等前沿技术；与同业券商共享“技术中台”，降低中小券商技术投入成本某券商通过“开放合作”，金融科技投入成本降低40%，技术迭代速度提升50%

4.3人才体系从“单一专业”到“复合型+生态化”业务模式创新的核心是“人”，需构建“复合型人才培养+生态化人才引入”体系

4.

3.1人才结构优化“专业人才+跨界人才”结合传统人才结构以“金融专业”为主，需补充“科技、法律、行业研究”等跨界人才例如，某券商招聘“AI算法工程师”“数据科学家”“ESG分析师”等跨界人才，占比提升至20%；从互联网公司引入“产品经理”“用户运营”等人才，优化客户服务流程数据显示，其引入跨界人才后，产品迭代周期缩短30%，客户满意度提升25%第16页共19页

4.

3.2培养机制创新“内部培养+外部赋能”并重人才培养需“理论+实践”结合，避免“纸上谈兵”例如，建立“导师制”，由资深业务骨干带教新人，传授实战经验；开设“创新工作坊”，鼓励员工提出业务模式创新提案，优秀提案给予资源支持；与高校合作开设“金融科技微专业”，定向培养复合型人才某券商通过“导师制+工作坊”，员工创新提案采纳率提升至40%，人才留存率提升15%

4.

3.3激励机制改革“短期激励+长期激励”结合人才激励需“短期激励”与“长期激励”并重，绑定人才与公司发展例如，对创新业务团队实施“项目奖金+超额利润分享”，激发短期动力；推行“股权激励+虚拟股权”，绑定长期利益；提供“职业发展双通道”（专业通道与管理通道），满足不同人才的发展需求某头部券商实施该机制后，核心人才流失率从18%降至8%，创新业务团队积极性显著提升

五、未来展望2025-2030年业务模式的演进趋势与战略选择站在2025年的起点，证券行业业务模式正从“被动转型”转向“主动进化”，未来五年将呈现三大趋势，行业需提前布局战略

5.1智能化与人性化的融合AI赋能下的“服务升级”AI技术将深度融入业务全流程，实现“效率提升”与“人文关怀”的平衡一方面，AI将承担“标准化、重复性”工作，如智能客服、自动风控、算法交易，释放人力聚焦“高价值服务”；另一方面，AI需嵌入“情感化设计”，避免“冰冷服务”，例如，智能投顾可根据客户年龄、性格推荐不同风格的资产配置方案，财富顾问可借助AI分析客户情感倾向，提供更贴心的沟通策略第17页共19页未来五年，行业将形成“AI+人”的服务闭环AI处理80%的标准化需求，人专注20%的复杂需求，客户体验将从“高效”向“温暖、专业、定制”升级

5.2开放生态与合规底线的统一跨界合作中的“风险防控”金融开放背景下，跨界合作（券商+银行+保险+科技公司）将成为常态，但“开放”不能突破“合规底线”未来行业需构建“开放但可控”的生态体系一方面，通过“API接口”“联合产品”与跨界机构共享资源，拓展服务边界；另一方面，建立“风险联防联控机制”，对合作机构的资质、业务风险进行严格审查，对合作产品进行穿透式管理2025-2030年，合规能力将成为开放生态的“准入门槛”，谁能在“开放”与“合规”间找到平衡，谁就能在生态竞争中占据优势

5.3可持续金融的价值创造ESG理念融入业务模式的“长期价值”ESG（环境、社会、治理）已成为全球投资的主流趋势，中国市场也在加速推进ESG信息披露与产品创新未来五年，ESG将从“附加项”变为“核心竞争力”，业务模式需深度融入ESG理念投行业务将ESG纳入企业上市、并购的核心评价指标，开发“绿色债券”“碳中和IPO”等创新产品；资管业务ESG主题产品规模占比将突破30%，ESG因子将成为资产配置的关键变量；财富管理客户ESG偏好将成为资产配置的重要依据，ESG投资知识将成为财富顾问的必备能力第18页共19页可以预见，2030年的证券行业，ESG将不再是“选择题”，而是“生存题”，谁能率先将ESG融入业务模式，谁就能在长期竞争中赢得主动结语以“学习”促“实践”，在变革中拥抱未来本文以“2025证券行业业务模式研究报告学习专班”为线索，系统分析了行业现状、挑战、创新方向与实践路径我们深知，业务第19页共19页。