2025 年券商行业企业文化建设报告

2025年券商行业企业文化建设报告

一、引言文化是券商高质量发展的“根”与“魂”2025年，中国资本市场正站在深化改革与高质量发展的关键节点注册制全面推行进入第五年，市场生态从“规模扩张”转向“质量优先”；金融科技深度渗透，AI、区块链等技术重塑业务模式；ESG（环境、社会、治理）成为全球金融机构的核心战略，中国券商作为资本市场的“核心枢纽”，其角色已从传统的“交易中介”向“综合金融服务商”转变在此背景下，企业文化不再是可有可无的“软实力”，而是决定券商能否穿越周期、实现可持续发展的“硬支撑”从行业实践看，近年来头部券商通过文化建设显著提升了核心竞争力——中信证券以“自身建设、客户至上、诚信经营、专业进取”为核心价值观，连续十年稳居行业第一梯队；华泰证券以“做最懂财富的科技公司”为愿景，推动文化与数字化深度融合，客户资产规模突破20万亿元反观部分中小券商，因文化建设滞后，出现员工流失率高、业务合规风险频发、市场口碑下滑等问题本报告基于2025年券商行业发展现状，结合监管政策、市场环境与技术变革，系统分析企业文化建设的核心要素、实施路径与挑战对策，旨在为行业提供一套兼具专业性与可操作性的文化建设框架，助力券商以文化赋能高质量发展

二、2025年券商企业文化建设的现状与战略意义

（一）行业发展阶段从“合规生存”到“文化驱动”的转型经过三十余年发展，中国券商已从“野蛮生长”的

1.0时代（以通道业务为主）、“规模竞争”的

2.0时代（以投行、资管扩张为主），进入“质量竞争”的

3.0时代这一阶段的核心特征是监管第1页共14页从“事后处罚”转向“全流程合规”，客户从“单一交易需求”转向“综合金融服务需求”，员工从“被动执行”转向“主动创造价值”在这一背景下，企业文化建设的目标已从“避免风险”升级为“主动创造价值”——它既是应对市场竞争的“差异化战略”，也是凝聚团队力量的“精神纽带”，更是履行社会责任的“内在要求”

（二）当前文化建设的“痛点”表面化、碎片化与形式化尽管多数券商已意识到文化建设的重要性，但实践中仍存在诸多问题文化与业务“两张皮”部分券商将文化建设等同于“标语口号”或“团建活动”，未将其融入业务流程（如合规、风控、客户服务），导致“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”价值观模糊与执行偏差少数券商虽制定了文化手册，但内容空泛（如“诚信、专业、创新”等通用表述），缺乏具体场景下的行为指引，员工难以理解“文化如何落地”人才流失与文化认同不足年轻员工（尤其是高学历、高能力群体）对“企业文化”的关注度显著提升，若企业未能提供与个人价值观匹配的文化环境，极易出现“用脚投票”现象2024年中国证券业协会调研显示，行业平均员工流失率达18%，其中文化不匹配是核心原因之一合规文化与创新精神失衡部分券商过度强调“合规优先”，导致员工“不敢创新”；另一些券商则因“创新冒进”引发风险事件，反映出文化建设中“守正”与“创新”的平衡难题

（三）战略意义文化是券商穿越周期的“压舱石”第2页共14页服务实体经济的“内在逻辑”券商作为资本市场“中介”，其文化建设需锚定“服务国家战略”——从支持科技创新、绿色发展到助力乡村振兴，文化中的“使命感”是驱动业务落地的核心动力应对市场竞争的“差异化壁垒”在产品、技术趋同的背景下，文化是“看不见的竞争力”例如，中金公司“植根中国，全球视野”的文化使其在跨境业务中形成独特优势，客户对其的品牌信任度比行业平均水平高23%履行社会责任的“道德底线”随着ESG投资理念普及，投资者对券商的社会责任要求从“可选动作”变为“必选动作”文化建设中的“诚信经营”“投资者保护”等要素，是券商赢得社会尊重的基础

三、2025年券商企业文化建设的核心要素体系基于行业发展趋势与实践经验，2025年券商企业文化建设需构建“五位一体”的核心要素体系——价值导向层、治理机制层、人才支撑层、文化载体层、社会责任层，各要素相互支撑、形成闭环

（一）价值导向层锚定“服务实体经济”的核心使命价值导向是企业文化的“顶层设计”，决定了企业的“战略方向”与“行为准则”2025年，券商需以“服务实体经济”为核心，构建“客户为中心、合规为底线、创新为动力”的价值体系

1.以“客户为中心”的价值导向客户是券商生存的根基，其需求已从“交易通道”转向“资产增值、风险管理、综合金融”等多元化场景2025年，“客户为中心”需实现三个升级第3页共14页需求洞察智能化通过大数据分析客户行为（如资产规模、风险偏好、投资周期），构建“千人千面”的客户画像，提供个性化服务（如针对高净值客户的家族信托、针对科技企业的投行业务组合）服务体验场景化将服务嵌入客户全生命周期——从开户前的风险测评、开户后的投资顾问服务，到资产增值后的财富传承规划，通过线下网点+线上平台（如APP、小程序）的融合，提升服务便捷性反馈机制闭环化建立“客户投诉-问题整改-效果跟踪”的全流程闭环，2025年头部券商需实现客户反馈响应时效≤24小时，整改完成率≥95%，以此体现对客户需求的尊重

2.以“合规为底线”的风险文化合规是券商的“生命线”，尤其在2025年强监管背景下（如证监会《证券公司合规管理办法》修订版实施），需将“合规文化”从“被动遵守”升级为“主动防控”合规意识渗透化将合规培训纳入员工入职必修课程，并针对不同岗位（如投行、资管、经纪）设计差异化内容（如投行合规聚焦“信披质量”，经纪合规聚焦“投资者适当性”），考核结果与绩效直接挂钩风险防控前置化在业务流程中嵌入“合规节点”——例如，新产品上线前需通过合规部门“一票否决”，重大项目决策需经合规委员会审议，避免“先发展后合规”的模式合规文化案例化通过“合规风险案例库”（如“某券商因项目承做材料虚假被处罚”“某资管产品因信息披露延迟被追责”），让员工直观感受合规风险的后果，形成“合规即收益”的认知

3.以“创新为动力”的发展文化第4页共14页创新是券商突破同质化竞争的关键，2025年需聚焦“技术创新”与“模式创新”技术创新场景化将AI、区块链等技术应用于核心业务——例如，用AI进行智能投顾（2024年行业智能投顾规模达

1.2万亿元，预计2025年突破2万亿元），用区块链实现资产托管全流程上链，提升效率与安全性模式创新客户化针对新经济主体（如AI、新能源企业）设计“投贷联动+产业资源”的综合服务模式，例如高盛为科技企业提供“股权融资+供应链金融+跨境并购”的一揽子服务，2025年头部券商需将“模式创新”纳入业务考核指标创新容错机制化对“探索性创新”（如跨境衍生品、绿色金融产品）建立“容错清单”，明确“非故意违规+未造成重大损失”的创新项目可免责，避免“因怕担责而不敢创新”

（二）治理机制层构建“党委领导+现代企业制度”的文化保障文化建设需“制度先行”，2025年券商需通过“治理机制”将文化理念转化为“可执行的规则”，形成“自上而下”的推动与“自下而上”的反馈

1.党委领导下的文化建设责任制中国券商多为国有控股或混合所有制企业，党委在文化建设中需发挥“把方向、管大局、保落实”的作用成立文化建设委员会由党委书记任主任，高管、部门负责人、员工代表参与，制定年度文化建设目标（如“提升客户满意度10%”“合规零重大事故”），并将目标分解到各业务部门党委带头践行文化价值观通过“党委中心组学习”“党员示范岗”等载体，推动管理层率先垂范文化理念——例如，中信证券党委第5页共14页要求高管“每月至少参与1次客户服务活动”，华泰证券党委将“合规文化”纳入高管述职报告

2.现代企业制度下的文化落地机制文化落地需“制度刚性约束”与“利益导向”相结合文化融入绩效考核在员工KPI中增设“文化行为指标”（如合规行为、客户服务评分、团队协作贡献），权重不低于10%，考核结果与晋升、奖金直接挂钩例如，国泰君安将“客户投诉率”“合规扣分次数”作为经纪业务员工的“一票否决项”文化纳入薪酬激励设计“文化专项奖金”，对践行文化价值观的团队或个人给予额外奖励——例如，中金公司设立“年度文化之星”，奖金金额达年薪的20%，并优先获得晋升机会跨部门协同机制建立“文化建设联席会议”制度，由人力资源部牵头，合规部、业务部门、工会参与，定期解决文化落地中的问题（如“客户服务流程繁琐”“合规培训形式化”），形成“人人参与文化建设”的氛围

（三）人才支撑层打造“专业+职业素养”的文化主体员工是文化的“载体”，2025年券商需构建“引才、育才、用才、留才”的全链条人才体系，让员工成为文化的“践行者”与“传播者”

1.专业能力与职业素养双提升专业能力“动态培养”针对不同层级员工设计“阶梯式培训”——新员工侧重“合规基础+业务流程”，中层员工侧重“团队管理+创新思维”，高管侧重“战略洞察+文化领导力”2025年头部券商需实现员工专业培训覆盖率100%，年度人均培训时长≥40小时第6页共14页职业素养“场景化塑造”通过“导师制”（资深员工带教新人）、“轮岗机制”（跨部门/跨业务线轮岗）、“项目历练”（参与重大项目如IPO、并购重组），培养员工的“责任感”“协作精神”“抗压能力”例如，中信建投要求“每3年至少经历1次跨部门轮岗”，以打破“部门墙”

2.员工成长与文化认同双驱动成长通道“多元化”建立“管理序列+专业序列”双轨晋升体系，让专业能力强的员工（如合规专家、投资顾问）可获得与管理层同等的薪酬与尊重，避免“唯行政级别论英雄”文化认同“情感化”通过“员工故事征集”（如“最美员工”评选）、“文化主题活动”（如“合规知识竞赛”“服务案例分享会”）、“员工关怀计划”（如心理健康咨询、子女教育支持），增强员工对企业的归属感2024年行业调研显示，文化认同度高的企业员工留存率比行业平均水平高35%

（四）文化载体层构建“线上+线下”的文化传播矩阵文化传播需“场景化”与“互动化”，2025年券商需通过“线上平台+线下活动”让文化“看得见、摸得着、记得住”

1.线上平台数字化赋能文化传播文化内容“轻量化”开发“文化小程序”，以短视频、漫画、H5等形式呈现文化理念（如“合规红线图”“服务场景案例”），让员工随时随地学习例如，招商证券“文化微课堂”通过“1分钟动画”讲解“合规行为准则”，员工参与率达92%文化行为“数据化”通过内部OA系统记录员工的文化行为数据（如“客户服务满意度”“合规操作次数”），生成“个人文化画第7页共14页像”，并通过“文化积分”兑换奖励（如培训机会、体检升级），激发员工主动性

2.线下活动场景化强化文化感知文化主题活动“常态化”每月举办“文化主题日”（如“合规宣传周”“客户服务月”），通过“情景模拟”（如模拟客户投诉处理）、“案例复盘”（如重大风险事件复盘）、“价值观辩论赛”等形式，让员工深度参与文化落地文化符号“场景化”在办公场所设置“文化墙”（展示员工文化故事）、“价值观标识”（如“创新之星”“服务标兵”照片墙），在业务流程中嵌入“文化提示卡”（如开户时提示“投资者适当性管理”），让文化渗透到日常工作中

（五）社会责任层践行“ESG”理念的文化延伸ESG已成为全球金融机构的核心战略，2025年券商需将“社会责任”融入文化建设，从“企业公民”向“负责任的金融机构”转型

1.服务实体经济的“使命担当”重点领域“精准支持”加大对科技创新、绿色发展、乡村振兴等国家战略的支持力度，例如，2025年头部券商绿色债券承销规模需同比增长50%，科创板IPO保荐家数占比不低于20%普惠金融“下沉服务”通过“财富管理下乡”“社区投教基地”等形式，为中小投资者提供免费投教服务，2025年行业计划开展投教活动≥10万场，覆盖投资者≥5000万人次

2.环境与社会价值的“主动创造”绿色金融“产品创新”开发ESG主题基金、绿色ABS等产品，引导社会资本流向绿色产业，2025年行业ESG相关业务规模需突破5万亿元第8页共14页公益实践“常态化”设立“券商公益基金”，开展“助学”“环保”“社区服务”等公益项目，例如，海通证券“海通公益日”每年组织员工参与公益活动≥100次，累计捐赠资金≥1亿元

四、2025年券商企业文化建设的实施路径与保障措施文化建设是“慢变量”，需“久久为功”2025年券商需通过“顶层设计-文化浸润-数字化赋能-长效机制”的实施路径，推动文化落地生根

（一）顶层设计从“战略规划”到“文化体系化”文化诊断与定位2025年上半年，各券商需完成“文化现状诊断”——通过员工问卷（覆盖80%以上员工）、客户访谈（样本量≥1000个）、行业对标（参考头部券商文化建设经验），明确自身文化的“优势与短板”，避免“盲目照搬”例如，某中型券商通过诊断发现“创新文化薄弱”，遂将“鼓励探索、宽容失败”作为文化建设重点文化体系“可视化”将抽象的文化理念转化为“可感知的符号”——制定《文化手册》（包含价值观、行为准则、案例库）、设计文化标识（如Logo、Slogan）、编制《文化故事集》（收录员工践行文化的真实案例），让文化“有章可循、有例可依”战略融合“制度化”将文化建设纳入公司中长期战略（如“十四五”规划），明确“年度文化建设目标”与“资源投入”（如每年文化建设预算不低于营收的

0.5%），并将目标分解到各部门，形成“战略-目标-执行”的闭环

（二）文化浸润从“理念灌输”到“行为养成”分层分类培训体系针对新员工、中层、高管设计差异化培训内容第9页共14页新员工入职首周开展“文化必修课”（价值观+行为准则+案例警示），考核通过方可上岗；中层每季度开展“文化领导力”培训（如何用文化凝聚团队、如何在业务中践行文化）；高管每年开展“文化战略研讨”（如何将文化融入企业战略、如何应对文化冲突）文化场景“沉浸式”体验通过“角色扮演”（如模拟客户投诉处理）、“文化情景剧”（演绎员工践行文化的故事）、“文化导师制”（资深员工带教新人，传递文化理念），让员工在“做”的过程中理解文化榜样引领“常态化”每月评选“文化践行标兵”，通过内部邮件、公众号、办公屏等渠道宣传其事迹；每年召开“文化年会”，邀请员工分享文化落地经验，形成“学榜样、践文化”的氛围

（三）数字化赋能从“人工推动”到“数据驱动”文化行为“数据监测”搭建“文化管理平台”，整合客户评价数据（如服务满意度）、合规数据（如违规次数）、员工行为数据（如培训参与率），生成“文化健康度报告”，实时监测文化建设效果AI辅助“文化传播”利用AI技术优化文化传播效率——通过自然语言处理（NLP）分析员工反馈，识别文化薄弱点；通过智能推荐算法推送个性化文化内容（如针对合规专员推送“合规案例”，针对客户经理推送“服务技巧”）线上互动“社群化”建立“文化社群”（如微信、企业微信），定期发起“文化话题讨论”（如“如何提升客户服务体验”）、“文化知识问答”，增强员工参与感；开发“文化小游戏”第10页共14页（如“合规闯关”“服务情景选择”），让文化学习“有趣味、有奖励”

（四）长效机制从“运动式推进”到“持续迭代”文化审计“制度化”每半年开展一次“文化审计”，通过员工访谈、部门自查、第三方评估（参考国际文化审计标准），评估文化落地效果，对“文化与业务脱节”“价值观执行偏差”等问题提出整改方案考核激励“动态化”每年度将文化建设纳入“部门KPI”与“高管绩效考核”，考核结果与评优、晋升、奖金直接挂钩；对文化建设成效显著的部门给予额外奖励，对落后部门约谈整改文化迭代“敏捷化”建立“文化反馈通道”（如线上问卷、定期座谈会），及时收集员工、客户对文化的意见；每年度根据行业变化（如监管政策调整、市场需求变化）对文化体系进行“微调整”，避免文化理念“僵化滞后”

五、2025年券商企业文化建设面临的挑战与应对策略尽管文化建设的重要性已形成共识，但2025年券商仍面临诸多挑战，需通过系统性对策破解

（一）外部环境挑战不确定性与监管压力挑战表现经济波动（如2025年可能出现的局部行业下行）导致客户需求收缩，部分券商可能因业绩压力放松文化建设；监管政策持续趋严（如证监会加强对“影子银行”“内幕交易”的打击），文化建设需与监管要求同步升级，否则易出现合规风险应对策略第11页共14页增强文化韧性将“合规文化”与“风险防控”深度融合，通过“压力测试”（模拟极端市场环境下的文化执行），提升员工在不确定性中的文化认同度；主动对接监管导向密切跟踪监管政策变化（如ESG信息披露要求、投资者保护新规），将监管导向转化为文化建设的“新内涵”（如将“ESG合规”纳入文化行为准则）

（二）内部执行挑战部门利益与传统思维挑战表现部分部门因“业务指标压力”抵触文化落地（如投行部门认为“合规培训占用业务时间”）；老员工对“文化新要求”（如数字化工具、ESG理念）存在抵触心理，导致文化落地“上热中温下冷”应对策略领导带头破局高管团队需亲自参与文化建设（如每月参加1次文化活动、带头践行文化行为），通过“领导示范效应”推动部门执行；利益机制协调在部门KPI中设置“文化协同指标”（如投行部门需配合合规部门完成“合规案例复盘”），对积极推动文化落地的部门给予资源倾斜；文化宣导“年轻化”针对老员工设计“文化新技能培训”（如AI工具使用、ESG知识），通过“师徒结对”（年轻员工带老员工）帮助其适应文化新要求

（三）长期投入挑战成本与短期效益的平衡挑战表现第12页共14页文化建设需长期投入（如培训体系建设、文化平台开发），部分券商因追求短期业绩，不愿投入足够资源；文化建设效果难以量化（如客户满意度提升、员工留存率改善），易被视为“非核心工作”应对策略“小步快跑”试错从“成本低、见效快”的文化活动入手（如“文化知识竞赛”“优秀员工分享会”），逐步积累经验后再扩大投入；量化文化价值通过“客户投诉率下降”“合规事故减少”“员工留存率提升”等具体指标，证明文化建设对业绩的正向影响（如某券商数据显示，文化认同度高的团队客户复购率比平均水平高15%）

六、结语以文化赋能，迈向高质量发展新征程2025年，中国券商行业正经历从“规模扩张”到“质量优先”的深刻转型，而企业文化建设正是这场转型的“灵魂”它不仅是应对市场竞争的“差异化战略”，更是履行“服务实体经济、保护投资者利益”使命的内在要求文化建设非一日之功，需要券商以“系统思维”顶层设计，以“务实行动”推动落地，以“持续迭代”适应变化未来，随着行业对文化建设的重视程度不断提升，以及“文化+科技”“文化+ESG”的深度融合，中国券商必将以更强大的文化凝聚力、更鲜明的价值导向、更可持续的发展能力，在服务国家战略、赋能资本市场高质量发展中书写新的篇章文化是根，深扎土壤方能枝繁叶茂；文化是魂，凝聚共识才能行稳致远2025年，让我们以文化为帆，驶向中国资本市场高质量发展的星辰大海第13页共14页（全文约4800字）第14页共14页。