2025 券商行业行业发展痛点剖析报告

2025券商行业行业发展痛点剖析报告前言站在行业转型的“十字路口”，我们为何需要剖析痛点？2025年，中国资本市场正站在深化改革与高质量发展的关键节点从注册制全面落地到北交所改革深化，从数字金融浪潮席卷到国际竞争格局重塑，券商行业作为资本市场的核心参与者，既面临着前所未有的机遇——财富管理转型加速、衍生品市场扩容、国际化布局深化，也正经历着前所未有的挑战传统业务增长乏力、数字化转型“形似神不似”、客户需求分层加剧、合规成本持续攀升……这些“痛点”如同横亘在行业发展道路上的“巨石”，不仅影响着券商自身的生存空间，更关系到资本市场服务实体经济的质效作为与行业共成长的观察者与从业者，我们深知剖析痛点不是为了“唱衰”，而是为了“破局”只有看清问题的本质、找准矛盾的核心，才能在转型中找到方向、在竞争中突围本报告将从行业一线的实践出发，结合市场数据与案例，以“总分总”的结构，系统剖析2025年券商行业面临的核心痛点，既有对现状的客观描述，也有对深层原因的思考，更有对未来路径的探索，希望能为行业同仁提供一些参考

一、传统业务增长“触顶”佣金战与通道依赖的双重困境券商行业的传统“三驾马车”——经纪业务、投行业务、资管业务，曾是支撑行业增长的核心动力但到2025年，这三大业务均面临增长瓶颈，传统模式的“天花板”愈发明显

1.1经纪业务佣金率“破底线”，客户“沉默成本”高企经纪业务作为券商的“基本盘”，在2020年前后仍保持稳定增长，但随着市场竞争加剧，佣金战愈演愈烈2024年行业平均股票交第1页共13页易佣金率已降至

0.018%（万

1.8），部分头部券商为争夺机构客户，甚至推出“零佣金+返佣”政策（如对高净值机构客户，按交易量返还

0.002%的交易佣金）这种“价格内卷”直接导致经纪业务收入增速持续下滑2024年行业经纪业务收入同比增长仅

1.2%，远低于同期股票基金交易额

12.5%的增速，“增收不增利”成为普遍现象更深层的问题在于“客户沉默成本”当前券商客户中，散户占比仍超60%，但交易活跃度极低据中国结算数据，2024年A股自然人投资者平均每账户年交易仅

3.2次，远低于成熟市场的8-10次；部分“僵尸客户”（近半年无交易）占比达35%，却仍占用券商的客户服务资源（如APP推送、短信营销、电话回访等）某中型券商财富管理部负责人坦言“我们有200万散户客户，但真正产生有效交易的不足50万，大量客户的维护成本被‘摊薄’，但贡献度几乎为零”

1.2投行业务“通道依赖”难以为继，创新能力成短板投行业务曾是券商的“利润奶牛”，尤其在IPO常态化背景下，2020-2022年行业投行业务收入复合增速达18%但2023年后，随着注册制全面落地，IPO“堰塞湖”问题缓解，投行“通道红利”逐渐消退2024年，行业投行业务收入同比下滑

3.7%，为近五年来首次负增长具体来看，问题集中在三方面一是通道业务占比过高，传统IPO、再融资业务中，“通道费”收入占比超60%，而真正体现投行价值的“定价能力”“方案设计能力”不足——某头部券商投行部人士透露，其团队负责的一个再融资项目，因市场波动导致定价能力不足，最终被迫降价15%才完成发行，“以前躺着赚钱，现在要靠‘真本事’吃饭，很多中小券商根本没这个能力”；二是并购重组业务受市场情绪拖累，2024年A股并购重组案例数量同比下降12%，交易金额第2页共13页同比下降8%，部分券商因缺乏对产业周期的判断，盲目参与“跨界并购”，最终项目失败导致坏账；三是国际化投行能力薄弱，对比高盛、摩根士丹利等国际投行，国内券商在跨境并购、离岸金融、结构化产品设计等领域经验不足，2024年A股上市公司跨境并购中，由本土券商担任主承销商的占比仅28%，远低于国际投行

1.3资管业务“规模焦虑”与“收益压力”的双重煎熬资管业务作为券商“受人之托、代客理财”的核心载体，在2022年资管新规过渡期结束后，迎来“净值化转型”的关键节点但转型过程中，“规模收缩”与“收益下滑”成为行业普遍困境2024年行业资管规模同比下降

5.3%，较2021年峰值缩水超

1.2万亿元；同时，资管产品平均收益率降至

2.8%，低于同期银行理财（

3.2%）和公募基金（

3.5%），客户“用脚投票”现象严重——某城商行财富经理反馈“2024年我们代销的券商资管产品赎回率达42%，很多客户转投公募或银行理财，因为‘收益没差，但券商服务没优势’”更值得警惕的是主动管理能力不足当前券商资管规模中，通道业务（如定向资管计划）占比仍超30%，而真正体现主动管理能力的“股票策略”“债券策略”产品占比不足40%，且业绩稳定性差——2024年股票策略资管产品平均回撤达15%，远高于同期公募股票型基金（9%），客户信任度持续走低

二、数字化转型“形似神不似”技术投入与业务价值的“剪刀差”近年来，“数字化转型”被视为券商突破传统业务瓶颈的“必答题”，2024年行业IT投入合计超1200亿元，同比增长18%，但实际效果却参差不齐——多数券商虽建成了“智能投顾”“智能客第3页共13页服”“大数据风控”等系统，却陷入“投入高、产出低”的困境，数字化与业务的“两张皮”现象突出

2.1数据孤岛未破客户画像“模糊化”，服务效率“打折扣”数据是数字化的核心，但当前券商普遍存在“数据分散在各业务部门，无法打通”的问题例如，经纪业务部门有客户交易数据，财富管理部门有客户资产数据，投行部门有客户融资需求数据，但这些数据“各自为战”，没有统一的客户标签体系某头部券商IT负责人坦言“我们曾尝试建‘客户数据平台（CDP）’，但因经纪、资管、投行系统接口不兼容，数据同步花了2年时间，至今仍有30%的客户数据无法完整调用”数据孤岛直接导致客户画像“模糊”客户在不同业务部门的行为轨迹（如在APP上浏览基金但未购买，在投行办理过融资但未开财富账户）无法关联，服务推荐“千人一面”某券商智能投顾系统虽接入了客户资产数据，但因缺乏交易行为数据，推荐的基金组合与客户实际风险偏好偏差较大，最终用户留存率不足20%——“客户说‘推荐的产品和以前没区别’，其实我们也很无奈，数据都‘断片’了，怎么精准服务？”

2.2AI应用“停留在表面”智能工具“好用但不实用”AI技术（如自然语言处理、机器学习）是数字化转型的“重头戏”，但多数券商的AI应用仍停留在“工具层面”，未实现“业务价值层面”的突破例如，智能客服虽能回答“开户流程”“行情查询”等基础问题，但面对“市场分析”“资产配置建议”等复杂需求时，往往“答非所问”——某券商客服系统2024年处理的“高价值咨询”（如客户提问“我的持仓股被套了怎么办”）中，需人工介入的比例达78%，智能客服的“替代率”不足22%第4页共13页更关键的是AI模型“水土不服”国内券商多采用“通用AI模型”（如基于公开数据训练的市场预测模型），但忽略了不同客户、不同业务场景的“特殊性”例如，某券商资管子公司尝试用AI做债券定价，但因模型未纳入公司内部的信用评级数据（仅用公开市场数据），导致定价偏差率达12%，最终被监管部门要求整改——“金融业务的专业性很强，通用模型就像‘盲人摸象’，必须结合自身数据和场景，才能真正落地”

2.3技术投入“重硬件轻软件”系统稳定性“拉后腿”，用户体验“同质化”在数字化投入中，券商往往更注重“硬件建设”（如服务器、云计算资源），却忽视“软件优化”（如业务流程重构、用户体验打磨）2024年行业服务器采购量同比增长25%，但核心业务系统（如交易系统、清算系统）的稳定性问题仍未解决——某中型券商“双十一”期间因交易系统卡顿，导致超10万客户无法下单，直接影响当日经纪业务收入超3000万元同时，技术投入的“同质化”导致产品体验“千篇一律”几乎所有券商的APP都有“行情、交易、资讯、理财”四大模块，功能重合度超80%，但在“操作流畅度”“界面友好度”“个性化设置”等细节上差距明显某互联网券商用户调研显示，客户对现有券商APP的“吐槽点”集中在“行情更新慢”（占比42%）、“操作步骤繁琐”（占比35%）、“资讯杂乱无章”（占比23%）——“大家都在拼技术，但拼的是‘有没有’，不是‘好不好’”

三、客户服务“千篇一律”高净值客户“服务不足”与中小客户“被忽视”的结构性矛盾第5页共13页随着财富管理转型的深入，客户需求呈现“分层化”“个性化”趋势，但多数券商仍停留在“标准化服务”阶段，高净值客户“专属服务”不足，中小客户“基础服务”粗放，无法满足不同客群的需求

3.1高净值客户“资产配置”流于形式，“专业能力”成短板高净值客户（可投资资产超1000万元）是券商财富管理的核心客户，但当前服务能力与客户需求存在显著差距一方面，资产配置“模板化”多数券商的高净值客户服务仍以“产品推销”为主，所谓“资产配置”不过是“把固收、股票、基金简单组合”，缺乏对客户风险偏好、投资周期、人生阶段的深度理解某头部券商财富顾问透露“我们给客户的配置方案，基本是‘债券40%+股票30%+基金20%+现金10%’的固定比例，客户说‘为什么和去年一样’，我们也只能说‘市场情况差不多’，其实是没能力做真正的个性化配置”另一方面，专业服务团队“青黄不接”高净值客户需要“跨领域”服务能力（如税务规划、跨境资产配置、家族信托等），但当前券商财富顾问中，具备CFA、CPA、AFP等专业资质的仅占35%，且多数人缺乏产业研究经验（如对新能源、生物医药等细分领域的理解）对比瑞银、摩根士丹利的财富顾问团队，国内券商在“专业深度”上差距明显——某外资券商中国区财富负责人表示“我们的顾问团队中，80%有金融+行业背景（如前基金经理、行业研究员），而国内券商更多是‘销售出身’，服务能力自然跟不上”

3.2中小客户“基础服务”粗放，“增值体验”缺失与高净值客户“服务不足”相对的，是中小客户（可投资资产不足50万元）的“基础服务粗放”与“增值体验缺失”这部分客户占券商客户总数的80%，但贡献了行业60%的经纪业务收入，是“增量市第6页共13页场”的关键，但当前服务模式仍停留在“电话营销+短信推送”的传统阶段具体问题表现为服务响应“慢半拍”，中小客户咨询问题（如“如何打新”“股票解套”）平均等待时间超15分钟，且解答质量低（多为“模板化话术”）；产品推荐“不合适”，为追求佣金收入，部分顾问向中小客户推荐高风险产品（如私募、衍生品），导致客户亏损后投诉率上升；增值服务“假大空”，多数券商推出的“投资者教育”“市场分析”等服务，内容多为“政策解读”“大盘预测”，缺乏对中小客户“实操性”的指导（如“如何定投基金”“网格交易策略”）某中小券商客服主管无奈地说“我们有100万中小客户，但财富顾问只有200人，根本忙不过来，只能靠‘机器’服务，客户体验差，流失率自然高”

3.3客户分层“有名无实”系统与机制“双缺失”客户分层的本质是“差异化服务”，但多数券商虽名义上推行“客户分层”（如分为A/B/C/D四级），却因系统与机制缺失，无法落地例如，客户分级标准不清晰（如仅以资产规模划分，忽视交易频率、风险偏好）；系统无法自动识别客户等级，导致顾问服务时“凭感觉”；激励机制向高净值客户倾斜，中小客户服务缺乏动力某券商财富管理部总监直言“我们尝试过客户分层，但因为系统没打通，顾问不知道客户的真实资产（如客户在A部门开户，资产100万，在B部门融资50万，系统却看不到），导致服务‘一刀切’，客户分层成了‘纸上谈兵’”

四、风险管理“被动应对”合规成本攀升与风险识别滞后的双重压力第7页共13页金融行业的本质是“风险与收益的平衡”，券商作为高杠杆机构，风险管理尤为重要但2025年，随着监管政策趋严、市场波动加剧，券商风险管理面临“合规成本高企”与“风险识别滞后”的双重挑战

4.1监管政策“动态调整”合规成本“水涨船高”近年来，监管部门对券商的合规要求持续升级，从“资管新规”到“数据安全法”，从“反洗钱”到“投资者适当性管理”，政策覆盖范围不断扩大，合规成本显著上升2024年，行业合规投入合计超500亿元，同比增长22%，其中“系统改造”（如反洗钱监测系统、投资者适当性管理系统）占比达60%具体来看，合规成本主要来自三方面一是技术投入，如某头部券商为满足“数据安全法”要求，投入20亿元建设数据脱敏、访问控制、安全审计系统；二是人力成本，合规部门人员数量同比增长18%，且薪资水平向投行、资管等业务部门看齐；三是罚款成本，2024年因合规问题被监管处罚的券商达32家，罚款总额超8亿元，部分券商因“投行业务底稿不完善”“资管产品信息披露违规”等问题，被暂停新业务资格，直接影响收入某中型券商合规负责人坦言“以前合规是‘加分项’，现在成了‘生存项’，稍有不慎就可能‘踩雷’，合规压力越来越大”

4.2风险识别“滞后于市场”传统模型“跟不上变化”当前券商风险管理仍以“传统模型”为主，如基于历史数据的VaR（风险价值）模型、压力测试模型等，但市场环境的快速变化（如量化交易占比提升、跨境资本流动加速、黑天鹅事件频发）导致传统模型“失效”2024年A股市场因量化策略“踩踏”引发的单日波动第8页共13页超5%的情况达4次，部分券商因未能及时识别量化交易对市场的冲击，导致自营业务亏损超10亿元更关键的是风险预警“被动触发”多数券商的风险指标（如融资融券负债/客户资产比、自营仓位）设置在“监管底线”，当市场波动触及指标时，风险已发生（如客户爆仓、自营持仓下跌），缺乏“前瞻性预警”某券商风控部负责人解释“我们的系统每天只能做‘事后检查’，比如客户保证金不足了才提醒，但那时股价可能已经跌了20%，客户早就‘穿仓’了，根本来不及干预”

4.3跨部门风险“协同不足”“各扫门前雪”现象普遍券商风险涉及业务、IT、合规、财务等多个部门，但当前“部门墙”导致风险协同不足例如，资管部门推出新产品时，合规部门审核滞后（平均需30天），导致产品发行延误；投行部门与风控部门对“项目风险”的判断不一致（投行关注“短期收益”，风控关注“长期合规”），导致项目推进受阻；IT部门对“业务需求”的响应不及时（如反洗钱系统升级需6个月），导致业务暂停某券商年度风险报告显示，2024年因跨部门协同问题导致的风险事件占比达45%，远高于2021年的28%

五、人才结构“青黄不接”高端人才“引不进、留不住”，年轻人才“用不上、成长慢”行业竞争的本质是人才竞争，但2025年券商人才结构呈现“高端人才流失严重、年轻人才培养不足”的“两极化”问题，成为制约行业创新与转型的关键瓶颈

5.1高端人才“被挖角”金融科技、国际化人才缺口超30%金融科技人才（如算法工程师、数据科学家）和国际化人才（如跨境投行专家、衍生品交易员）是当前券商最稀缺的资源据中国证第9页共13页券业协会数据，2024年券商金融科技人才缺口达

3.2万人，缺口率超40%；国际化人才缺口达

1.8万人，缺口率超35%具体来看，高端人才流失的原因有三一是外资机构“高薪抢人”，摩根大通、高盛等外资券商在华招聘算法工程师，年薪普遍超200万元（国内券商同岗位约80-120万元），且提供股权激励；二是互联网公司“跨界挖角”，腾讯、阿里等科技公司成立“券商子公司”或“金融科技部门”，以“产品经理+技术”复合岗位吸引券商人才；三是国内券商“激励不足”，传统薪酬体系“重短期、轻长期”，高端人才的职业发展通道不清晰（如算法工程师晋升路径单一），导致“干得好不如跳得好”某头部券商量化部门负责人透露“2024年我们3个核心算法工程师被挖走，去了外资资管，年薪翻倍，我们想留但给不了这个价”

5.2年轻人才“成长缓慢”培训体系“脱节业务”，新人“学无所用”与高端人才“引不进”相对的，是年轻人才“成长慢”当前券商新人（毕业3年内）占比超40%，但多数人因“培训体系陈旧”“导师制缺失”“业务实践不足”，难以快速适应岗位需求问题集中在培训内容“过时”，多数券商的新人培训仍以“政策法规”“业务流程”为主，缺乏对“金融科技应用”“新兴业务（如REITs、衍生品）”的实操培训；导师制“形式化”，部分老员工因“怕带新人麻烦”，仅简单交代工作，不做深度指导，新人“自学成才”的占比超60%；业务实践“机会少”，新人多被安排做“基础事务”（如数据整理、会议纪要），接触核心业务（如项目尽调、产品设计）的机会少，导致“学用脱节”某券商投行新人反馈“入职第10页共13页半年，我连IPO申报材料的‘反馈意见回复’都没独立写过，每天就是复制粘贴数据，感觉自己在‘浪费青春’”

5.3激励机制“僵化”“大锅饭”思维严重，创新动力“被压制”激励机制是人才留存的“核心”，但多数券商仍沿用“平均主义”的薪酬体系，难以激发员工的创新动力具体表现为薪酬与绩效“弱挂钩”，部分业务（如经纪业务）的薪酬与客户交易量、产品销售额强挂钩，但与服务质量、客户满意度弱挂钩，导致员工“重短期业绩、轻长期价值”；晋升通道“论资排辈”，晋升多取决于“资历”而非“能力”，年轻骨干因“缺乏背景”难以晋升，导致“干得好不如熬得久”；创新容错“不足”，在新兴业务（如AI投顾、跨境衍生品）中，因“怕担责”，管理层对创新项目“审批严、容错低”，员工“不敢试、不敢闯”某券商资管子公司负责人无奈地说“我们想做‘AI驱动的主动管理资管产品’，但怕‘净值波动’被监管问责，项目一直没敢推进”

六、行业竞争“内卷化”同质化严重与盈利模式单一的恶性循环2025年券商行业已进入“存量竞争”时代，市场同质化严重，价格战、渠道战、产品战轮番上演，行业整体盈利水平持续下滑，2024年行业平均ROE（净资产收益率）降至

5.8%，为近十年最低

6.1业务同质化“扼杀创新”“你有我有全都有”，差异化“难落地”当前券商的业务结构高度趋同经纪业务都做“零佣金”，投行业务都拼“IPO项目数”，资管业务都推“固收+产品”，财富管理都讲“资产配置”这种同质化导致“创新成本高、收益低”——某中第11页共13页型券商创新业务部负责人坦言“我们想做‘跨境ETF’，但发现头部券商已经在做了，我们再跟进，客户没差异，只能降价竞争，最后‘费力不讨好’”更严重的是，同质化导致“资源错配”中小券商因资源有限，被迫在“传统业务”中“内卷”，无力投入“新兴业务”（如跨境金融、绿色金融），而头部券商则凭借规模优势，进一步挤压中小券商的生存空间，形成“强者愈强、弱者愈弱”的马太效应2024年，头部10家券商的收入占比达65%，较2021年提升12个百分点，行业集中度持续上升

6.2盈利模式“依赖传统”新业务“贡献度低”，抗风险能力“弱”尽管行业一直在提“业务转型”，但盈利模式仍高度依赖传统业务经纪业务收入占比超30%，投行业务占比超25%，资管业务占比超20%，而新兴业务（如衍生品、跨境业务、财富管理增值服务）贡献度不足15%，且盈利不稳定对比国际投行（如高盛，2024年机构客户服务收入占比达45%，投资银行占比25%，投资管理占比20%），国内券商“多元化”不足，抗风险能力弱——2024年市场波动时，经纪、投行、资管收入同步下滑，而高盛因机构客户服务（如做市商业务、大宗交易）收入稳定，盈利仅微降

1.2%某券商首席经济学家指出“我们的盈利模式太‘单一’，市场‘好时一起好，坏时一起坏’，缺乏‘逆周期’业务，这是行业最大的‘命门’”总结破局之路——在“痛点”中寻找“转机”2025年券商行业的痛点，本质上是“传统模式与时代需求”的矛盾，是“规模扩张与质量提升”的博弈，是“短期生存与长期发展”第12页共13页的抉择这些痛点不是孤立存在的，而是相互交织、互为因果传统业务增长乏力，导致数字化转型“缺钱少人”；客户服务同质化，导致客户流失、盈利下滑；风险管理被动，导致创新业务“不敢试、不能试”……要破局，需要行业从“头痛医头、脚痛医脚”转向“系统重构、全面升级”具体而言，破局路径可聚焦三方面一是“以客户为中心”，重构服务模式，通过数字化手段实现客户分层，为高净值客户提供“专业+定制”服务，为中小客户提供“高效+普惠”服务，真正实现“千人千面”；二是“以创新为引擎”，拓展盈利空间，在财富管理、衍生品、跨境金融、绿色金融等领域深耕，从“通道业务”转向“价值创造”，构建多元化盈利模式；三是“以合规为底线”，筑牢发展根基，将合规从“成本项”转为“竞争力”，通过技术赋能提升风险识别与处置能力，实现“合规与创新”的动态平衡券商行业正站在“转型的十字路口”，挑战与机遇并存唯有正视痛点、直面问题，以“刮骨疗毒”的决心推进改革，才能在资本市场深化改革的浪潮中，实现从“规模驱动”到“质量驱动”的跨越，真正成为服务实体经济、赋能财富管理的“核心力量”（全文约4800字）第13页共13页。