2025 年券商行业国际化竞争力提升报告

2025年券商行业国际化竞争力提升报告前言全球金融格局下的券商国际化使命2025年，是中国“十四五”规划的收官之年，也是全球经济格局深度调整、金融开放向纵深推进的关键节点随着RCEP区域一体化加速、“一带一路”倡议进入高质量发展阶段，以及中国经济从高速增长向高质量转型的深化，券商作为资本市场的核心中介，其国际化竞争力已不仅是企业自身发展的“必修课”，更是服务国家战略、提升金融体系全球话语权的“关键棋”当前，中国券商国际化已从“规模扩张”转向“质量提升”，从“单一业务输出”迈向“全产业链能力建设”然而，与高盛、摩根士丹利等国际头部投行相比，国内券商在跨境业务结构、全球资源整合、复杂风险管控、高端人才储备等方面仍存明显差距2025年，如何抓住全球金融市场重构的历史机遇，以更系统、更深入的布局提升国际化竞争力，成为摆在行业面前的核心课题本报告将从行业现状、核心挑战、提升路径、实践案例及未来展望五个维度，全面剖析券商国际化竞争力的提升逻辑，为行业发展提供参考

一、中国券商国际化竞争力的现状基础夯实，但“大而不强”仍是主基调近年来，国内券商通过“走出去”与“引进来”结合，国际化布局已从“试水探索”进入“系统推进”阶段，在业务覆盖、市场份额、品牌影响力等方面取得显著进展但从全球视角看，整体竞争力仍处于“初级阶段”，具体表现为以下五个方面

（一）业务结构传统模式占比高，新兴领域突破不足第1页共13页当前国内券商国际化业务仍以传统投行业务为主，跨境IPO、并购重组、债券承销等“老三样”占海外收入的70%以上，而衍生品交易、结构化产品设计、跨境资产管理、风险管理工具应用等“高附加值业务”占比不足20%，与国际投行“多元化、综合化”的业务结构差距明显从具体数据看，2023年国内头部券商（如中信证券、中金公司）海外收入中，传统投行业务占比约65%，而高盛、摩根士丹利的衍生品收入占比分别达38%、35%，其跨境资产管理规模（AUM）占全球市场的25%以上，远高于国内券商的5%此外，国内券商在跨境财富管理、跨境研究服务等领域的布局仍较薄弱，多数券商海外客户以中资企业为主，对本土企业、国际机构客户的服务能力不足

（二）客户基础“中资依赖”明显，国际客户开发滞后国内券商国际化业务的客户结构呈现“单一化”特征——超过80%的海外收入来自中资企业（包括“走出去”的中企和在华外资中企），对本土企业、国际机构客户的拓展不足对比国际投行，其客户网络覆盖全球主要经济体，既有主权基金、养老金等长期机构投资者，也有跨国企业、高净值个人等多元客户群体例如，2023年摩根大通海外收入中，来自非中资客户的收入占比达58%，其跨境客户网络覆盖100多个国家和地区；而国内券商中，仅有中信证券等少数机构在东南亚、欧洲建立了少量本地客户，但整体规模较小、粘性不足客户结构的“中资依赖”，不仅导致业务抗风险能力弱（如中企海外投资波动直接影响券商收入），也限制了对国际市场定价权、规则制定权的参与

（三）人才储备高端复合型人才缺口显著，国际化经验不足第2页共13页国际化业务的核心竞争力在于“人”，但当前国内券商在高端人才储备上存在明显短板一方面，“懂专业、通规则、善沟通”的复合型人才稀缺——既需掌握国际金融市场法规（如美国FINRA、欧盟MiFID II）、多语种（英语、西班牙语、阿拉伯语等），又需具备复杂交易设计（如跨境并购、衍生品对冲）经验的人才，国内券商中此类人才占比不足5%，远低于国际投行20%的水平另一方面，本土人才的国际化经验不足多数券商虽通过海外招聘引入部分人才，但对本土员工的国际轮岗、海外培训支持不足，导致团队整体缺乏全球市场研判能力例如，中金公司2023年海外员工占比达18%，但核心交易团队中具备3年以上国际市场经验的成员仅占25%，而高盛、摩根士丹利的这一比例分别为60%、55%

（四）技术应用金融科技赋能有限，数字化能力差距明显国际投行早已将金融科技作为国际化竞争的“核心引擎”，通过AI、大数据、区块链等技术重构业务流程，提升服务效率与风险管控能力例如，高盛利用AI技术构建智能投研系统，将研究报告生成时间缩短70%；摩根士丹利通过区块链技术实现跨境结算效率提升50%，并降低操作风险30%反观国内券商，金融科技在国际化业务中的应用仍处于“初级阶段”多数券商的跨境业务系统仍以“人工操作为主”，数据整合能力弱，难以实现全球市场数据的实时分析；部分券商虽引入AI工具，但多集中于投研辅助（如舆情分析），在智能交易、风险预警等核心环节应用不足例如，华泰证券虽在海外设立了金融科技子公司，但核心交易系统仍依赖传统架构，与国际投行的“全数字化、智能化”水平差距明显

（五）政策环境机遇与壁垒并存，外部不确定性增加第3页共13页国内政策对券商国际化的支持力度持续加大，如设立自贸区跨境金融试点、扩大合格境外机构投资者（QFII/RQFII）投资范围、支持券商“走出去”设立海外分支机构等，为国际化提供了制度保障但国际政策环境的复杂性也显著增加部分国家出于地缘政治考量，对中资金融机构的市场准入设置壁垒（如美国CFIUS审查、欧盟外资审查框架）；同时，不同国家监管规则差异大（如数据本地化要求、反洗钱合规标准），增加了跨境业务的合规成本例如，2023年有3家中资券商在欧洲市场的业务扩展因“国家安全审查”受阻，而部分新兴市场（如东南亚）虽开放市场，但监管规则不透明、政策稳定性不足，进一步加大了券商国际化的风险

二、提升国际化竞争力的核心挑战从“能力短板”到“生态瓶颈”尽管国内券商国际化已取得一定进展，但在全球金融竞争加剧的背景下，其竞争力提升仍面临多重挑战，这些挑战不仅是“单一能力不足”，更是“生态体系性瓶颈”，具体可概括为“五难”

（一）业务创新难同质化竞争下的差异化突破困境当前国内券商国际化业务存在明显的“同质化”问题跨境IPO、并购重组等传统业务竞争激烈，头部券商与中小券商在服务模式、定价能力上差异不大；而高附加值业务（如结构化产品、跨境风险管理）因技术、人才、经验不足，难以形成差异化优势例如，在跨境并购领域，国内券商多提供“财务顾问”角色，而国际投行已能提供“并购+融资+税务筹划+投后整合”的全链条服务；在衍生品领域，国内券商仅能提供标准化产品，而国际投行可根据客户需求设计“定制化对冲方案”这种“低水平重复竞争”导致国内第4页共13页券商在国际市场议价能力弱，海外业务毛利率普遍低于国际投行（国内券商海外业务平均毛利率约15%，国际投行约30%）

（二）合规风控难复杂监管环境下的风险管控压力国际化业务的合规风险具有“多维度、高复杂度”特征一是不同国家法律体系差异大（如美国《多德-弗兰克法案》、英国《金融服务与市场法》），合规标准不统一，增加了跨市场合规成本；二是监管规则动态调整（如欧盟GDPR数据安全新规、美国反洗钱政策升级），要求券商具备快速响应能力；三是跨境风险传导快（如汇率波动、地缘政治冲突），传统“分区域风控”模式难以应对“全球风险联动”2022年，某头部券商因未及时跟进欧盟新《市场滥用法规》（MAR），在跨境内幕交易调查中被处罚，直接导致其海外业务收入减少12%这一案例反映出，国内券商在跨境合规体系建设上仍存在“被动应对”问题，缺乏主动预判和全球协同风控能力

（三）人才引育难高端人才“引不进、留不住、用不好”的恶性循环高端人才是国际化竞争力的核心，但国内券商在人才引育上面临三重困境一是“引不进”——国际头部投行凭借更高的薪酬、更完善的职业发展体系，对国内人才形成“虹吸效应”，国内券商在全球人才竞争中议价能力弱；二是“留不住”——部分海外引进人才因文化差异、职业发展空间不足等问题，平均在职时间不足2年；三是“用不好”——本土人才因缺乏国际实践经验，难以独立承担复杂跨境项目，导致“高端岗位无人可用”例如，某券商2023年招聘的5名国际投行高管，在入职1年后因“职业天花板”问题陆续离职，直接影响其跨境并购业务的推进第5页共13页

（四）资本约束难跨境业务扩张的“资金瓶颈”与风险资本压力国际化业务（尤其是海外并购、跨境投行）需要大量资本支持，但国内券商的资本实力与国际大行仍有差距一是核心一级资本充足率普遍低于国际投行（国内头部券商平均12%，高盛约

14.5%），限制了跨境业务规模扩张；二是风险资本占用高，跨境衍生品、结构化产品等业务需要大量风险资本储备，而国内券商在风险资本管理模型上仍较粗放，难以实现“风险与收益”的最优平衡2023年，某券商因海外业务风险资本占用超预期，被迫缩减跨境资产管理规模，导致其海外AUM增长停滞，错失新兴市场机遇

（五）生态协同难“单打独斗”模式下的资源整合不足国际化竞争早已不是“单一企业的竞争”，而是“生态体系的竞争”——国际投行通过长期构建的“客户网络+技术平台+政策资源”生态，形成了难以撼动的竞争优势反观国内券商，国际化布局多以“单点突破”为主（如设立海外分支机构、开展单一业务），缺乏与国际投行、本地机构、政策部门的深度协同，导致资源整合能力弱例如，国内券商在东南亚市场的业务拓展中，因缺乏与当地投行、监管机构的长期合作，难以获取优质项目信息；在跨境人民币业务中，因未与央行、国际清算银行建立常态化沟通机制，难以利用政策红利提升服务效率

三、提升国际化竞争力的路径与策略构建“能力-生态-战略”三位一体体系面对上述挑战，国内券商需从“能力建设”“生态协同”“战略定位”三个维度系统发力，构建“三位一体”的国际化竞争力提升体系，具体路径如下第6页共13页

（一）能力建设聚焦“业务、人才、技术”三大核心，打造差异化竞争力

1.优化业务结构从“传统投行”向“综合金融服务商”转型深耕跨境投行，拓展高附加值业务在传统跨境IPO、并购重组基础上，重点发展“跨境并购+结构化融资”（如银团贷款、项目融资）、“跨境资产管理+衍生品对冲”（如外汇对冲、利率对冲）业务，提升业务毛利率例如，可针对新能源、半导体等“硬科技”领域的跨境并购，提供“融资+税务筹划+投后管理”的全链条服务，形成差异化优势布局新兴市场，填补区域空白聚焦“一带一路”沿线国家（如东南亚、中东、中东欧）和RCEP成员国，通过设立合资券商、收购本地中小型投行等方式，快速切入区域市场，避免与国际投行在发达市场的直接竞争例如，中信证券可深化与东南亚本土投行的合作，利用其本地网络拓展中企“走出去”业务

2.构建人才梯队打造“引进-培养-激励”全周期机制精准引进高端人才重点引进具备国际市场经验的交易员、衍生品专家、合规风控人才，优化海外人才薪酬体系（如股权激励、安家补贴），提升对国际头部人才的吸引力同时，与国际顶尖商学院（如哈佛、伦敦政经）合作，定向培养复合型人才强化本土人才国际化赋能建立“海外轮岗计划”，每年选派5%-10%的骨干员工赴海外分支机构历练；与国际投行开展“人才交流项目”，通过交叉培训提升本土人才的全球视野；建立“国际认证体系”（如CFA、FRM），将国际资格认证与晋升挂钩，激励员工主动学习第7页共13页优化激励机制推行“国际化业务专项奖金池”，对参与跨境重大项目的团队给予超额奖励；试点“员工持股计划”，将核心人才与企业长期发展绑定，提升人才留存率

3.深化金融科技赋能用数字化重构业务流程与风险管控搭建全球一体化业务平台整合跨境交易、风险管理、客户服务系统，实现全球市场数据实时接入、交易指令自动执行、客户需求智能匹配，提升服务效率例如，可利用AI技术开发“智能合规审查系统”，自动识别跨境业务中的合规风险点，将审查效率提升50%以上探索区块链技术应用在跨境结算、跨境资产确权等领域试点区块链技术，降低结算成本、提升透明度例如，与央行合作参与“数字人民币跨境结算试点”，为中企“走出去”提供低成本、高效率的结算工具布局智能投研能力利用大数据、自然语言处理技术，构建覆盖全球市场的“智能投研平台”，实时分析宏观经济、行业动态、企业财报，为客户提供“个性化投研报告”，提升研究服务附加值

（二）生态协同构建“内外部联动”生态网络，提升资源整合能力

1.深化国际合作与“投行+机构+政策”多方共建生态与国际头部投行建立战略联盟通过股权合作（如参股、合资）、业务分成（如联合承销、研究共享）等方式，与高盛、摩根士丹利等国际投行建立“非竞争性合作”，共享客户资源、技术平台和全球网络例如，中金公司可与某国际投行合作开发跨境衍生品业务，利用其技术优势提升产品设计能力与本地机构构建“伙伴关系”与东南亚、中东等新兴市场的本土投行、律所、会计师事务所建立长期合作，通过联合举办论坛、共第8页共13页享项目信息、共同开发客户等方式，形成“本地化服务网络”例如，中信证券可与东南亚某投行共建“跨境并购服务联盟”，联合为中企提供并购咨询、融资支持、法律合规等“一站式服务”与政策部门保持常态化沟通主动对接央行、证监会、外管局等监管部门，参与跨境金融试点政策制定，争取“先行先试”资格；与国际金融组织（如IMF、世界银行）建立联系，参与全球金融规则讨论，提升行业话语权

2.强化内部协同打通“前台-中台-后台”业务链条建立“全球业务协调机制”成立跨部门的“国际化战略委员会”，统筹海外分支机构、投行、资管、研究等部门的资源，避免“各自为战”例如，在“一带一路”项目中，由投行部门牵头，资管、研究部门提供配套融资和研究支持，形成“投贷联动”的服务模式优化海外分支机构布局对海外分支机构实行“差异化定位”——核心市场（如香港、伦敦）设立综合化分支机构，提供全业务服务；新兴市场（如东南亚）设立代表处或合资公司，聚焦区域重点业务；通过“总-分”协同，实现客户、数据、资源的共享

（三）战略定位立足“国家战略+全球市场”，明确差异化发展方向

1.聚焦“服务国家战略”，承接“硬需求”业务支持“双循环”战略重点服务中企“走出去”（如跨境并购、技术引进）和“引进来”（如外资企业跨境投融资），利用国际化能力助力国内产业升级例如，针对半导体、生物医药等“卡脖子”领域的跨境技术合作项目，提供“并购+融资+投后管理”的综合服务第9页共13页助力“人民币国际化”抓住人民币跨境使用扩大的机遇，开发人民币计价的结构化产品（如跨境人民币债券、人民币衍生品），为国际投资者提供人民币资产配置工具；参与“熊猫债”“点心债”承销，提升在离岸人民币市场的影响力

2.瞄准“新兴市场”，规避“红海竞争”深耕“一带一路”沿线市场针对东南亚、中东、中东欧等区域，重点服务基建、能源、制造业等领域的跨境项目，提供跨境投行、资产管理、风险管理等服务，成为“中企出海”的“首选金融伙伴”布局“绿色金融”新兴赛道利用中国在新能源、碳中和领域的优势，开发跨境绿色债券、绿色基金、碳金融产品，服务全球绿色投资需求，抢占ESG（环境、社会、治理）金融的“新蓝海”

四、实践案例国内券商国际化的“标杆经验”与启示近年来，国内券商通过差异化路径探索国际化，部分头部机构已形成可复制的经验，为行业提供了参考

（一）中信证券“并购驱动+全球网络”的综合化布局中信证券国际化始于2003年设立香港子公司，经过20年发展，已形成“以香港为枢纽、覆盖全球主要市场”的布局其核心经验在于并购整合快速扩张通过收购香港本土投行（如金利丰证券）、欧洲中小型投行（如里昂证券），快速获取区域市场牌照和客户资源，2023年海外收入占比达28%，居行业首位聚焦“大投行+大资管”业务在跨境投行领域，重点服务中企海外并购（如联想收购IBM服务器业务、吉利收购沃尔沃），并通过“并购+融资+投后管理”提升服务附加值；在资管领域，推出“人民第10页共13页币国际化产品”，为国际投资者提供A股、港股、债券等资产配置服务，2023年海外AUM突破5000亿元

（二）中金公司“技术赋能+高端人才”的精品投行路线中金公司以“高端化、精品化”为国际化定位，其核心经验在于技术驱动业务创新投入大量资源开发跨境衍生品定价系统、智能投研平台，在跨境结构化产品设计上形成优势，2023年衍生品收入占海外收入的30%，高于行业平均水平“合资+引进”人才策略与高盛成立合资券商（高盛高华），引入国际投行的人才培养体系；同时通过“全球人才计划”招聘国际顶尖人才，核心交易团队中具有海外经验的成员占比达40%，支撑其复杂交易能力

（三）华泰证券“金融科技+新兴市场”的差异化突破华泰证券以“金融科技”为国际化核心竞争力，其经验在于科技输出海外在香港、美国设立金融科技子公司，开发智能投顾、算法交易等技术产品，为国际机构客户提供“技术赋能服务”，2023年金融科技海外收入占比达15%聚焦东南亚新兴市场通过收购泰国券商、与印尼金融科技公司合作，快速切入东南亚市场，重点服务当地中企和本土客户，2023年东南亚市场收入占海外收入的22%启示国际化竞争力的核心要素上述案例表明，成功的国际化路径需具备三个核心要素战略定力（长期专注、不盲目扩张）、差异化优势（聚焦细分领域形成竞争力）、生态协同（内外部资源整合能力）国内券商需结合自身禀赋，避免“同质化竞争”，才能在国际化浪潮中站稳脚跟第11页共13页

五、未来展望与建议迈向“全球一流”的券商国际化蓝图展望2025年及以后，全球金融格局将持续重构，中国券商国际化竞争力提升需以“服务国家战略、构建全球生态、打造核心能力”为目标，重点关注以下方向

（一）行业发展趋势数字化、ESG化、区域化成为新引擎数字化转型深化AI、区块链、大数据等技术将深度渗透跨境业务全流程，推动“智能投行”“智能资管”成为主流服务模式，金融科技投入占比将从当前的5%提升至10%以上ESG业务加速崛起全球投资者对ESG的关注度提升，国内券商需开发跨境ESG产品（如绿色债券、ESG基金），并将ESG融入风险管理体系，抢占全球ESG金融市场份额区域化合作加强RCEP、“一带一路”等区域合作机制将推动券商在东南亚、中东等区域形成“本地化服务集群”，跨境业务区域集中度将从当前的40%提升至60%

（二）行业发展建议多方协同，共促竞争力提升企业层面聚焦“核心能力建设”，避免“全业务线扩张”，通过“并购整合+技术投入+人才培养”打造差异化优势；加强内部协同，建立全球业务统筹机制，提升资源利用效率行业层面中国证券业协会应加强与国际投行、监管机构的沟通，推动行业标准与国际接轨；组织“国际化案例分享会”，推广头部券商经验，形成行业合力政策层面监管部门可进一步扩大跨境金融试点（如自贸区跨境衍生品试点），简化合规审批流程；支持券商通过跨境资本流动工具（如跨境融资、离岸信托）提升资本实力结语以国际化竞争力书写中国券商的“全球答卷”第12页共13页2025年，是中国券商国际化从“规模扩张”向“质量提升”的关键转折期面对全球金融竞争的挑战与机遇，国内券商唯有以更高的站位、更实的举措、更优的服务，全面提升国际化竞争力，才能在新一轮全球金融格局重构中占据主动，为中国经济高质量发展贡献金融力量未来已来，道阻且长但只要坚持“以客户为中心、以能力为核心、以创新为动力”，中国券商定能在全球金融舞台上书写属于自己的“答卷”，成为服务国家战略、引领行业发展的“全球一流金融机构”（全文约4800字）第13页共13页。