企业战略管理教学课件

企业战略管理教学课件目录第一章战略管理基础第二章环境分析与战略制定第三章战略实施与控制战略管理定义、层级、流程，战略意图与愿内外部环境分析工具、战略类型与选择方法战略执行要素、挑战与评估，战略调整与创景使命新第一章战略管理基础什么是战略管理？战略管理的定义与意义战略管理是企业为实现长期目标而制定的系统规划与资源配置过程，它关注企业如何在竞争环境中获取持续竞争优势战略是关于独特定位的艺术，是做出取舍，是创造契合的选择迈克尔波特（）—·Michael Porter明茨伯格（）则提出战略是模型计划（）、策略（）、模式Mintzberg5PPlan Ploy（）、定位（）和视角（）Pattern PositionPerspective战略管理帮助企业明确发展方向•优化资源配置•提升竞争优势•战略的层级职能层战略（Functional业务层战略（））Business StrategyStrategy企业层战略（Corporate关注特定业务单元如何在其所处行业中获取关注各职能部门如何配合业务战略，实现资）Strategy竞争优势，回答我们如何在特定市场竞争源的有效利用，包括市场营销、研发、人力关注企业整体发展方向、业务组合与资源配的问题包括成本领先、差异化等竞争策略资源、财务等职能战略置，回答我们在哪些行业竞争的问题包括多元化、并购、剥离等战略决策案例腾讯的多层战略布局企业层构建内容、社交、金融、云计算等多元化生态业务层微信社交平台的差异化战略，游戏业务的全球化扩张战略管理过程概述战略实施资源配置•组织结构调整•战略制定制度与流程优化•文化与领导力支持外部环境分析••内部能力评估•战略评估确定战略目标•制定战略方案•绩效监控•战略偏差识别•战略调整与修正•持续学习与改进•战略意图与愿景使命愿景（）使命（）Vision Mission描述企业希望成为什么样的组织，是对未来的美好憧憬和向往阐明企业存在的理由、服务的对象以及如何创造价值例成为全球最受尊敬的互联网企业例让天下没有难做的生意特点鼓舞人心、长期导向、富有挑战性特点明确业务范围、体现核心价值观、强调社会贡献原则设定企业目标SMART具体性（）可衡量（）可实现（）Specific MeasurableAchievable目标应明确具体，而非笼统能够量化评估进展与成果具有挑战但切实可行相关性（）时限性（）Relevant Time-bound与企业整体战略一致战略管理流程图示意此流程图展示了战略管理的完整循环从外部环境分析和内部能力评估开始，到战略选择与制定，再到战略实施的资源配置与组织调整，最后通过评估与反馈进行持续优化战略制定与执行是紧密关联的再好的战略没有有效执行也无法创造价值；而没有明确战略指导的执行则可能事倍功半第二章环境分析与战略制定本章将介绍企业内外部环境分析的主要工具与方法，以及基于分析结果进行战略选择与制定的核心框架外部环境分析模型PESTEL政治因素（）经济因素（）Political Economic政府政策与法规增长率••GDP政治稳定性利率与通胀••税收政策消费者信心••贸易限制产业结构变化••案例中国双碳目标政策推动新能源产业发展案例国内消费升级趋势推动高端品牌增长社会因素（）技术因素（）Social Technological人口结构变化技术创新速度••文化价值观研发投入••生活方式转变自动化趋势••教育水平技术替代影响••案例老龄化社会带来养老产业机遇案例人工智能技术重塑多行业商业模式环境因素（）法律因素（）Environmental Legal气候变化劳动法规••环保意识消费者保护法••可持续发展要求行业监管要求••资源稀缺性知识产权保护••案例绿色消费理念推动包装减量化案例数据安全法强化企业合规管理案例华为应对国际政治环境变化面对国际贸易限制，华为通过加大研发投入、自主创新、多元化供应链和调整业务重点，成功转型为更加自主可控的技术企业竞争环境分析波特五力模型行业内部竞争程度供应商议价能力分析行业集中度、差异化程度、转换成本、退出壁垒等因素考虑供应商集中度、转换成本、前向整合能力等因素新能源汽车行业竞争激烈，众多新玩家涌入，价格战频发电池供应商（如宁德时代）拥有较强议价能力买方议价能力替代品威胁分析买方集中度、购买规模、产品同质性等因素考虑替代品性价比、转换成本等因素消费者选择增多，信息透明度高，议价能力增强传统燃油车、混合动力车与纯电动车形成替代关系潜在进入者威胁分析进入壁垒、规模经济、品牌忠诚度、政策限制等因素新能源汽车行业技术门槛逐渐提高，但互联网科技企业跨界进入仍具威胁内部环境分析资源基础观（）RBV资源基础观认为企业是一系列资源与能力的集合体，持久竞争优势源于企业拥有的稀缺、有价值、难以模仿且组织充分支持的资源与能力资源与能力的分类有形资源财务资源、实物资产、技术设备等无形资源品牌、专利、企业文化、声誉等人力资源员工技能、管理能力、团队协作等组织能力协调整合各类资源的能力框架评估VRIO价值（）是否创造价值Value稀缺性（）是否独特稀少Rarity难模仿性（）是否难以复制Imitability组织（）是否有组织支持Organization案例小米的核心竞争力分析价值高性价比与互联网思维创造用户价值稀缺性独特的铁人三项商业模式（硬件互联网新零售）++难模仿性强大的粉丝经济与生态系统难以短期复制组织支持扁平化组织结构与创新文化提供组织保障价值链分析主要活动辅助活动内部物流原材料接收、存储、分配采购获取生产所需投入的活动生产运营将投入转化为产品的过程技术开发产品和流程改进的活动外部物流产品配送至客户人力资源管理员工招聘、培训、发展市场营销促使客户购买产品的活动企业基础设施支持整个价值链的活动，售后服务维护产品价值的服务如管理、财务、战略规划等苹果公司价值链剖析苹果公司通过价值链分析识别出其核心优势在于产品设计、品牌管理和用户体验，而非制造环节因此，苹果将制造环节外包给富士康等代工厂，自身专注于设计、软件开发和营销等高附加值环节，形成微笑曲线两端的价值集中分析法SWOT优势（）劣势（）Strengths Weaknesses企业内部的积极因素企业内部的消极因素强大的研发能力资金实力不足••优质的品牌形象管理流程低效••高效的供应链管理技术积累薄弱••丰富的客户资源人才梯队缺失••卓越的团队素质业务结构单一••机会（）威胁（）Opportunities Threats外部环境中的有利因素外部环境中的不利因素新兴市场开放竞争加剧••消费习惯变化行业监管趋严••技术革新带来机遇原材料成本上升••政策支持与补贴替代产品出现••潜在战略合作经济下行压力••分析战略配对SWOT基于分析结果，企业可制定四类战略方向SWOT战略利用优势抓住机会（进攻型）战略利用优势应对威胁（多元化）SO ST战略克服劣势利用机会（调整型）战略减少劣势规避威胁（防御型）WO WT外部环境分析工具对比分析波特五力分析PESTEL聚焦宏观环境因素聚焦行业竞争结构••分析范围更广泛分析范围更具体••关注长期趋势变化关注行业盈利能力••识别外部机会与威胁识别竞争优势来源••适用于企业战略定位适用于竞争战略制定••两种工具相互补充提供宏观环境扫描，帮助企业预见重大变革；波特五力则深入分析行业竞争格局，指导企业竞争战略选择有效的外部环PESTEL境分析应结合使用这些工具，从宏观到微观全面把握企业面临的外部环境战略制定的类型稳定战略增长战略在现有业务领域保持稳定发展，适度调整产品与服务扩大业务规模或进入新领域，提升市场占有率与收入适用情境企业运营良好，行业环境稳定市场渗透在现有市场提高现有产品份额••案例贵州茅台长期专注白酒主业，稳步提升品质与产能市场开发将现有产品引入新市场••产品开发在现有市场推出新产品•多元化进入新市场开发新产品•收缩战略组合战略削减业务规模，重组或退出部分业务，提高资源使用效率针对不同业务单元采取不同战略，实现整体最优精简战略削减非核心业务案例阿里巴巴对成熟业务（电商）采取稳定战略，对新兴业••务（云计算）采取增长战略，对边缘业务适时调整或剥离剥离战略出售部分业务单元•清算战略结束企业经营•竞争战略选择波特三大战略成本领先战略差异化战略通过规模经济、经验曲线、精益生产等方式实现行业最创造行业内独特的、被客户广泛认可的产品或服务低成本优势品牌忠诚度高，降低客户议价能力，提高利润率优势价格竞争力强，抵御五力威胁能力强风险技术变革可能使成本优势丧失，过度降低成本影风险差异化成本过高，客户不再重视差异化特性响质量案例海尔通过智能家电生态系统建立差异化优势案例拼多多的百亿补贴策略集中化战略专注于特定细分市场、客户群或地理区域，提供专门服务优势深度满足目标客户需求，形成专业壁垒风险目标市场缩小，竞争对手进入细分市场案例钉钉专注企业协同办公市场陷入中间（）企业试图同时追求多种基本战略但未能在任何一种战略上取得成功，导致战略定Stuck inthe Middle位模糊，竞争优势不明显企业国际化战略国际化动机国际市场进入模式开拓新市场，扩大销售•出口获取关键资源与能力•实现规模经济与范围经济风险最低，控制力最弱，适合初期国际化•分散经营风险••响应竞争对手国际化行动许可与特许经营全球竞争优势构建低投入，快速扩张，但可能培养竞争对手全球资源整合能力•跨文化管理能力•战略联盟本地化与标准化平衡•共享资源与风险，学习互补能力全球品牌建设•全球价值链优化•合资企业共同投资与管理，分享收益与风险并购与绿地投资控制力最强，风险与投入最高案例字节跳动的全球扩张策略通过（抖音海外版）实施差异化的本地化战略，根据不同国家市场特点调整产品功能与内容审核标准，同时保持核心算法优势在面临监管挑战时，积极寻求合规解决方案，如与甲骨文合作等TikTok战略选择工具矩阵安索夫矩阵BCG基于市场增长率与相对市场份额，将业务划分为基于产品与市场维度，确定四种增长战略明星业务高增长、高份额，需要投资市场渗透现有产品，现有市场金牛业务低增长、高份额，产生现金产品开发新产品，现有市场问题业务高增长、低份额，需抉择市场开发现有产品，新市场瘦狗业务低增长、低份额，考虑剥离多元化新产品，新市场适用于分析企业业务组合平衡性，指导资源配置适用于企业增长战略选择，风险从低到高递增九宫格GE基于行业吸引力与企业竞争地位两个维度，将业务划分为九类，形成三种战略建议投资与成长行业吸引力高且企业竞争力强的业务选择性投资中等吸引力或中等竞争力的业务收获或剥离行业吸引力低且企业竞争力弱的业务相比矩阵，九宫格考虑因素更全面，但分析更复杂BCG GE矩阵应用示例BCG矩阵（波士顿咨询集团矩阵）是企业评估业务组合平衡性的重要工具图中四个象限代表不同特征的业务类BCG型明星业务（）Stars高市场增长率高相对市场份额+战略建议持续投资以维持领先地位，为未来成为金牛业务做准备金牛业务（）Cash Cows低市场增长率高相对市场份额+战略建议控制投资，收获利润，为其他业务提供现金支持问题业务（）Question Marks高市场增长率低相对市场份额+战略建议选择性投资以提升市场份额，或考虑退出瘦狗业务（）Dogs低市场增长率低相对市场份额+战略建议剥离、收获或重组，释放资源投入更有前景的业务第三章战略实施与控制本章将探讨如何将战略规划转化为实际行动，包括战略实施的关键要素、执行挑战、战略控制与评估，以及战略调整与持续改进战略实施的关键要素资源配置财务资源预算分配与投资决策•人力资源人才招聘、培训与激励•技术资源研发投入与技术引进•信息资源数据收集与分析系统•组织结构调整组织设计与重组确保结构支持战略•权责划分明确决策权与责任范围•协调机制促进跨部门合作•领导力企业文化制度与流程战略沟通与愿景传递价值观与战略一致性管理制度与操作规程•••变革管理与推动能力员工认同感与归属感业务流程优化与再造•••决策力与执行力创新精神与学习氛围绩效评估与激励体系•••激励与授权机制行为规范与奖惩机制信息沟通与反馈机制•••案例华为的组织变革支持战略实施华为通过以客户为中心的矩阵式组织结构，结合轮值制度、内部市场机制和狼性文化，成功支持了其全球化战略与技术领先战略的实施CEO战略执行的挑战123变革阻力管理跨部门协调与沟通绩效管理体系建设战略实施往往需要组织变革，而变革常常面战略实施需要多部门协同，常见挑战包括有效的绩效管理是战略落地的关键，面临的临阻力挑战包括信息孤岛部门间信息不对称认知阻力对变革必要性理解不足指标设计如何将战略转化为可衡量指标目标冲突部门目标与整体战略不一致情感阻力对未知的恐惧与安全感丧失职能壁垒部门边界阻碍协作考核公平平衡短期业绩与长期发展利益阻力既得利益受到威胁解决方案建立跨部门团队、统一信息平台、激励有效物质与精神激励相结合应对策略充分沟通、参与决策、培训支持、设计协调机制、培养协作文化阶段性实施、建立激励机制解决方案平衡计分卡、关键结果法（）、度反馈、差异化激励OKR360研究表明，约的战略失败源于执行不力，而非战略本身有缺陷战略规划与战略执行同等重要，缺一不可70%战略控制与评估战略控制的类型关键绩效指标（）设计KPI有效的应符合以下特征KPI前馈控制战略一致性与战略目标直接相关战略实施前的预防性控制，确保资源准备充分，识别潜在风险可量化性能够客观衡量平衡性兼顾财务与非财务指标并行控制可达成性具有挑战但可实现战略实施过程中的监测与调整，确保执行符合计划要求时效性及时反映绩效变化平衡计分卡（）框架从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设计反馈控制BSC，确保全面评估战略实施效果KPI战略实施后的评估与学习，总结经验教训，为下一周期提供指导案例京东的战略绩效监控体系京东构建了多层次的战略绩效监控体系，将以用户为中心的战略目标分解为客户满意度、物流时效、商品品质等关键指标，并建立实时监控平台，确保战略执行与目标一致同时，引入管理法，强化目标透明度与团队协同OKR战略调整与持续改进环境变化下的战略灵活性在快速变化的环境中，战略僵化可能导致企业错失机会或陷入危机战略灵活性包括对市场信号的敏感度•资源快速重配置能力•业务模式调整能力•危机应对与转机把握•持续学习与创新驱动学习型组织能够更好地适应环境变化并持续改进战略系统性思考与全局视野•知识管理与经验积累•试错机制与创新文化•最佳实践分享与标杆学习•案例美团战略转型的成功经验面对外卖市场竞争加剧与疫情冲击，美团及时调整战略重心，从单一外卖平台向零售科技综合服务+平台转型通过快速试错与迭代，美团成功拓展到即时配送、社区团购等新业务，建立了更具韧性的业务生态关键成功因素在于其敏捷的决策机制、数据驱动的评估体系以及战略战术行动的一致性--战略管理中的伦理与社会责任企业社会责任（）与可持续发展战略决策中的伦理考量CSR企业社会责任是指企业在创造利润、对股东负责的同时，还应当承担对员工、消费者、社区和环境的责任利益相关者分析识别决策对各方的影响•价值观一致性决策与企业核心价值观一致•透明度原则信息公开与沟通透明•长期导向平衡短期利益与长期发展•经济责任合规性检查确保决策符合法律与道德标准•为社会创造价值，提供就业研究表明，具有强烈社会责任感的企业往往能获得更好的品牌声誉、员工忠诚度和客户信任度，从而创造长期竞争优势法律责任遵守法律法规，合规经营伦理责任符合社会道德期望与标准慈善责任回馈社会，促进公共福利案例星巴克的社会责任实践星巴克将社会责任融入战略核心，通过星享计划支持咖啡种植社区可持续发展；设立环保目标，减少一次性杯具使用；推动员工福利与职业发展；积极参与社区建设这些举措不仅提升了品牌价值，也增强了供应链韧性与员工忠诚度数字化转型与战略管理数字技术对战略的影响商业模式创新平台模式、共享经济、订阅制等新模式涌现价值链重构中间环节被压缩，生产者与消费者直接连接竞争边界模糊跨行业竞争加剧，传统壁垒被打破决策方式变革从经验决策向数据驱动决策转变客户关系重塑个性化、实时互动成为可能数字技术在战略管理中的应用课堂互动战略案例分析分组讨论真实企业战略案例角色扮演战略决策模拟请各小组选择以下一个案例进行分析模拟场景您是一家传统制造企业的管理团队，面临数字化转型决策小米的全球化战略分析小米如何从中国市场拓展到全球市场，其战略选择与角色分工实施挑战关注整体战略方向与股东利益•CEO华为的技术创新战略分析华为如何通关注投资回报与财务风险•CFO过研发投入与创新文化建立技术领先优关注技术可行性与实施路径势•CTO关注市场反应与客户需求阿里巴巴的多元化战略分析阿里巴巴•CMO的业务扩张逻辑与协同效应关注组织变革与人才发展•CHO分析框架任务制定数字化转型战略规划，并说明资源配置、实施路径与风险应对措施战略背景与动机•分析•SWOT战略选择与执行•成效评估与经验教训•课程总结战略实施战略规划资源配置、组织调整、变革管理，确保行动一致环境分析、评估、战略选择与制定，确保方向SWOT明确战略控制绩效监控、偏差分析、及时调整，确保目标达成可持续发展领导力与文化社会责任、伦理考量、长期价值创造，确保基业长青愿景传递、激励团队、塑造支持战略的文化氛围未来战略管理趋势展望敏捷战略从长周期规划向持续调整转变数据驱动从经验直觉向算法决策转变生态战略从封闭价值链向开放生态系统转变共创价值从股东价值向多方共赢转变平台战略从线性增长向指数增长模式转变绿色战略从增长导向向可持续发展转变致谢与联系方式感谢您的参与与关注！战略管理是一门艺术，需要理论指导与实践探索相结合希望本课程能为您提供战略思考的框架与工具，助力您在企业管理实践中取得成功后续学习资源联系方式《竞争战略》迈克尔波特电子邮箱•·professor@strategy.edu.cn《蓝海战略》金伟灿、莫伯尼•微信公众号战略管理前沿《战略管理》亨利明茨伯格•·线上学习平台www.strategycourse.cn哈佛商业评论中文版•电话010-12345678愿您在战略管理的道路上不断精进，成就卓越！。