2025快消品行业多品牌策略研究报告定价

2025快消品行业多品牌策略研究报告定价

一、引言多品牌策略的时代价值在快消品行业，“品牌”早已不是简单的logo或广告语，而是消费者对产品、服务、情感的综合认知2024年，中国快消品市场规模突破20万亿元，线上渠道占比达35%，Z世代消费占比超40%，银发群体消费增速达12%，可持续消费需求年增长20%在这样的市场环境中，单一品牌的“全覆盖”模式正逐渐失效——它要么因定位模糊失去核心消费者，要么因资源分散被新兴品牌冲击多品牌策略，作为企业应对市场分化、提升抗风险能力的重要手段，已从“可选动作”变为“必答题”然而，多品牌策略的价值不仅在于“多”，更在于“如何多”2025年，随着AI技术渗透、消费分层加速、全渠道融合深化，快消企业需要重新思考多品牌矩阵如何与消费者需求精准匹配？如何避免“品牌内耗”与“资源浪费”？如何让多品牌成为协同增长的“生态系统”而非孤立的“业务组合”？本报告将从内涵、环境、路径、案例、挑战五个维度，系统解析2025年快消品行业多品牌策略的核心逻辑与实践方向

二、多品牌策略的核心内涵与类型划分

2.1多品牌策略的定义与本质从“覆盖市场”到“激活生态”多品牌策略并非简单的“多注册几个商标”，而是企业基于市场需求、资源能力和竞争格局，构建具有差异化定位的品牌组合，通过协同效应实现整体增长其本质可概括为“三个聚焦”聚焦消费者需求通过不同品牌触达细分人群、场景或价值主张，让每个品牌成为“某类需求的解决方案”；第1页共13页聚焦资源协同在供应链、渠道、营销等环节实现多品牌共享，降低边际成本，而非“重复投入”；聚焦品牌生态让品牌间形成“互补而非替代”的关系，共同服务于企业长期战略目标以联合利华为例，其旗下17个年营收超10亿欧元的品牌（如多芬、力士、立顿）并非孤立存在多芬主打“温和护肤”，力士侧重“香氛体验”，二者共享研发资源却服务不同细分需求，2024年联合利华多品牌营收占比达68%，印证了生态化多品牌的价值

2.2主流多品牌策略类型及适用场景不同企业基于自身资源禀赋和市场目标，会选择不同的多品牌组合方式结合2025年快消行业趋势，可将主流策略划分为四类

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2.1品类细分型多品牌以品类边界为切割线通过在同一大品类下细分“子品类”，形成差异化品牌例如高端/大众分拆农夫山泉推出“饮用天然水”（大众）与“长白雪”（高端），通过包装、价格、营销场景的差异，覆盖不同消费能力人群；功能细分云南白药牙膏从“止血”到“护龈”再到“美白”，分拆出“云南白药急救”“朗健”“益优清新”三个子品牌，精准匹配不同口腔护理需求适用场景当母品牌已在大品类建立信任，但消费者对细分功能/价格的需求差异显著时，可采用此策略2025年，随着“成分党”“场景党”崛起，品类细分型多品牌将成为细分赛道品牌突围的核心路径

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2.2人群分层型多品牌以消费者画像为核心第2页共13页基于不同年龄、性别、生活方式等人群特征，打造专属品牌典型案例如Z世代品牌元气森林母公司推出“元气森林气泡水”（主打低糖0卡）、“外星人电解质水”（强调运动场景）、“北海牧场”（低温酸奶，“无添加”定位），精准覆盖“尝鲜族”“运动党”“健康主义者”；银发群体品牌宝洁收购美国“Old Spice”后，针对成熟男性推出“海飞丝男士去屑”，又独立子品牌“Rejoice Men”（男士洗发水），避免母品牌对细分人群的“覆盖不足”适用场景当企业面临“消费者需求碎片化”，单一品牌难以触达多元人群时，人群分层型多品牌可通过“小而美”的品牌定位，快速建立与细分群体的情感连接

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2.3场景延伸型多品牌以消费场景为延伸点围绕消费者“使用场景”构建品牌矩阵，让品牌成为“场景解决方案”的代名词例如居家场景小米生态链下，“米家”覆盖家电（基础款）、“石头科技”覆盖扫地机器人（高端款）、“华米”覆盖智能手表（健康监测），通过场景延伸满足家庭不同需求；美妆场景完美日记母公司逸仙电商推出“完美日记”（大众彩妆）、“小奥汀”（甲油胶）、“完子心选”（护肤），通过场景细分（化妆、美甲、护肤）覆盖美妆全场景适用场景当母品牌在单一品类或场景形成优势，且消费者在不同场景下的需求差异显著时，场景延伸型多品牌可通过“场景化渗透”提升用户生命周期价值

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2.4创新孵化型多品牌以技术突破为驱动力第3页共13页通过独立品牌孵化前沿技术或创新品类，降低企业试错成本，同时为未来增长储备“第二曲线”例如技术驱动3M公司通过独立品牌孵化新技术，如“Post-it”便利贴（从胶带研发意外诞生）、“Scotch-Brite”百洁布，将创新成果转化为独立品牌；可持续创新联合利华2024年推出“Dove PurelyPampering”（天然成分洗护），通过独立子品牌测试“可持续包装”技术，成功后再向全品牌推广适用场景当企业需要探索新赛道、新技术或新消费趋势时，创新孵化型多品牌可作为“试验田”，降低核心品牌的风险，同时为企业培育长期增长点

三、2025年快消品行业多品牌策略的实施环境与需求分析多品牌策略的“有效性”，取决于企业对市场环境的理解深度2025年，快消行业正经历三大变革，对多品牌策略提出全新要求

3.1消费端需求分层化与个性化升级传统群体深度细分Z世代（25-35岁）从“尝鲜”转向“理性消费”，但对“情绪价值”“文化认同”需求显著——2024年调研显示，72%的Z世代愿为“国潮品牌”支付10%以上溢价，且关注品牌“价值观表达”（如环保、公益）；银发群体（55岁以上）消费从“节俭型”转向“品质型”，2024年保健品、智能家电、适老化美妆市场增速超20%，但对“简单易用”“专业背书”要求更高需求多品牌需基于人群标签（年龄、地域、消费能力）构建“精准画像”，避免“大而全”的模糊定位第4页共13页新兴场景细分爆发“居家办公”场景催生“一人食”食品（如拉面说、莫小仙）、“办公文具+零食”组合品牌；“健康管理”场景下，功能性饮料（如电解质水）、低糖零食（如薄荷健康）、居家健身装备（如Keep联名款）成为新增长点；“可持续消费”场景中，可降解包装、二手循环、“零浪费”生活方式品牌快速崛起需求多品牌需以“场景”为切入点，将品牌与“特定生活方式”绑定，而非单纯的“产品功能”

3.2竞争端全球化与本土化的双重压力国际巨头本土化多品牌布局联合利华2024年在中国市场推出“力士X敦煌博物馆”联名洗护系列（文化IP）、“多芬X颐和园”身体乳（场景化），通过本土化元素与本土品牌竞争；宝洁通过收购本土品牌（如中国“海飞丝”早期与本土经销商合作），快速渗透区域市场，同时保留母品牌优势挑战本土企业需通过多品牌构建“差异化壁垒”，避免被国际巨头“降维打击”本土品牌差异化突围路径元气森林通过“无糖气泡水”（品类创新）+“外星人电解质水”（场景延伸）+“北海牧场”（细分人群）的多品牌矩阵，2024年营收突破200亿元，成为本土多品牌标杆；瑞幸咖啡通过“瑞幸咖啡”（高频现制）+“小鹿茶”（下沉市场）+“瑞幸烘焙”（新品类），覆盖不同消费场景与价格带第5页共13页机遇本土企业可通过多品牌快速响应细分市场，实现“弯道超车”

3.3技术端数字化工具对多品牌管理的赋能AI驱动的消费者洞察2025年，AI工具（如语义分析、情感计算）可实时抓取社交媒体、电商评论、线下门店数据，构建“动态消费者画像”——例如，通过AI分析“小红书”上“敏感肌”相关笔记，可快速发现“修复型面霜”细分需求，孵化新品牌；数据中台技术实现多品牌数据整合，避免“信息孤岛”，例如通过统一平台分析“多芬”和“力士”的用户重合度，优化资源分配全渠道数据打通下的品牌协同线上线下数据融合（如扫码购、会员系统打通）让多品牌可实现“精准触达”——例如，当消费者在天猫购买“完美日记”眼影后，系统自动推送“小奥汀”甲油胶的“眼妆搭配”推荐，提升跨品牌转化率

四、多品牌策略的实施路径与关键成功要素多品牌策略的落地，需要“顶层设计+底层执行”的双重支撑2025年，成功的多品牌策略需围绕“精准定位、资源协同、数字化管理”三大路径展开

4.1精准定位避免“同质化陷阱”的前提多品牌的核心是“差异”，而差异的前提是“精准定位”企业需通过“数据驱动+人文洞察”，让每个品牌都有“不可替代性”

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1.1基于大数据的消费者需求画像构建第6页共13页定量数据通过电商平台、CRM系统、第三方数据公司（如艾瑞咨询）获取消费行为数据（购买频次、客单价、品类偏好、评价关键词），用聚类分析划分人群标签；定性数据通过深度访谈、焦点小组、社交媒体观察（如抖音评论、小红书笔记）挖掘消费者“未被满足的痛点”——例如，2024年某调研发现“职场妈妈”对“15分钟快手餐”需求强烈，企业据此孵化出“小厨大乐”品牌，主打“3分钟加热即食”的快手菜

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1.2品牌价值主张的差异化表达价格带差异同一品类下，通过价格区隔覆盖不同消费能力人群——例如，可口可乐推出“可乐（3元）”“可乐Zero（4元）”“淳茶舍（5元）”，满足“平价”“健康”“品质”需求；文化符号差异赋予品牌独特的文化内涵，形成情感连接——例如，李宁“中国李宁”系列通过“汉字元素”“国潮设计”，从“运动品牌”升级为“文化符号”，吸引Z世代

4.2资源协同平衡“分散”与“集中”的资源分配多品牌的优势在于“协同”，而非“各自为战”企业需在供应链、渠道、营销等环节实现资源共享，降低成本，提升效率

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2.1供应链共享降低多品牌的生产成本研发共享同一技术团队为多品牌提供支持，例如宝洁的“表面活性剂”技术可用于汰渍、海飞丝、碧浪等多个品牌，研发成本摊薄；生产共享利用现有工厂产能，避免重复建厂——例如，农夫山泉在浙江的生产基地同时生产“饮用天然水”“长白雪”“东方树叶”，降低单位生产成本

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2.2渠道复用提升多品牌的市场渗透率第7页共13页线下渠道共享通过“一店多牌”模式覆盖不同需求，例如屈臣氏同时销售“屈臣氏自有品牌”“欧莱雅”“完美日记”，提升货架利用率；线上渠道协同利用同一直播间、私域社群推广多品牌，例如李佳琦直播间同时推荐“花西子”“薇诺娜”“珀莱雅”，通过流量聚合提升转化

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2.3营销联动实现品牌间的流量转化“主品牌引流，子品牌承接”例如，小米通过“小米商城”（主品牌）推广“米家”（基础家电）、“石头科技”（高端扫地机器人），将流量从主品牌沉淀到子品牌；“场景化营销”通过场景联动让多品牌形成“解决方案”，例如“完美日记”与“小奥汀”联合推出“眼妆礼盒”，消费者购买后可同时体验彩妆与甲油胶，提升客单价

4.3数字化管理构建多品牌生态的“智能大脑”2025年，数字化工具将成为多品牌管理的核心能力，帮助企业实现“数据驱动决策”“资源动态调配”

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3.1品牌数据中台的搭建统一数据标准打通各品牌的用户数据、销售数据、营销数据，建立统一的标签体系（如“敏感肌+熬夜党”“健身达人+职场人”）；实时分析工具通过BI工具（如Tableau、Power BI）实时监控各品牌的营收、用户留存、市场份额，及时发现问题（如某子品牌用户流失率高）并调整策略

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3.2自动化工具的应用第8页共13页智能选品通过AI算法预测市场趋势，推荐新品类或子品牌方向——例如，某企业通过AI分析发现“植物基零食”需求年增长30%，据此孵化“植愈力”子品牌；动态定价基于用户画像和竞争情况，为不同品牌设置差异化价格——例如，“多芬”主打大众市场，价格固定；“Dove PurelyPampering”定位高端，采用动态定价，节假日促销时降价吸引新客

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3.3消费者旅程追踪全链路体验管理通过CDP（客户数据平台）追踪消费者从“认知-购买-复购-推荐”的全旅程，为不同品牌设计个性化沟通策略——例如，“小奥汀”会员在购买甲油胶后，系统自动推送“眼妆教程”（关联“完美日记”眼影），提升用户粘性

五、典型案例分析多品牌策略的实践与启示

5.1国际巨头的成熟模式以宝洁为例宝洁（PG）是多品牌策略的“教科书级”案例，其核心逻辑是“品牌独立运营+资源集中支持”品牌矩阵构建通过“高端-大众”“功能-情感”“本土-国际”的组合，覆盖全品类需求例如高端品牌OLAY（护肤）、Pantene（高端洗护）、Ambi Pur（空气清新剂）；大众品牌汰渍（洗衣）、海飞丝（去屑）、碧浪（洗衣凝珠）；本土品牌在中国市场推出“海飞丝”“飘柔”等本土化改良产品品牌生命周期管理对不同品牌采取差异化资源投入——对增长型品牌（如OLAY）加大营销投入，对成熟型品牌（如汰渍）优化供应第9页共13页链，对衰退型品牌（如某些小众美妆线）及时淘汰2024年，宝洁通过多品牌策略实现营收761亿美元，多品牌营收占比达92%，印证了其模式的成功启示国际巨头的多品牌策略核心是“品牌独立运营”，但需依托强大的供应链和数字化管理能力，避免品牌间内耗

5.2本土品牌的创新路径以元气森林母公司为例元气森林（MAI）通过“单品牌破局+多品牌延伸”的路径，成为本土多品牌标杆从“单品爆款”到“品牌矩阵”2016年，元气森林以“无糖气泡水”（元気森林）单品切入市场，通过“0糖0卡”概念快速破圈；2020年后，基于“气泡水”的用户基础，延伸出“外星人电解质水”（运动场景）、“北海牧场”（低温酸奶）、“白桃汽”（儿童饮品）等子品牌，形成“健康饮品”矩阵年轻化品牌定位所有子品牌均采用年轻化视觉设计（如外星人的“运动科技感”、北海牧场的“ins风”），并通过小红书、抖音等平台与Z世代深度互动，实现“品牌-用户”情感连接2024年，MAI多品牌营收突破200亿元，子品牌贡献占比达60%启示本土企业可通过“单品爆款”积累用户数据，再基于用户画像孵化子品牌，降低试错成本，实现“快速迭代”

六、2025年多品牌策略面临的挑战与风险应对尽管多品牌策略优势显著，但2025年快消行业的复杂性仍带来诸多挑战，企业需提前布局风险应对

6.1核心挑战品牌内耗与资源分散的“悖论”第10页共13页品牌定位模糊若多品牌定位重叠（如两个品牌主打“平价”“健康”），会导致内部“自相残杀”，2024年某企业因“两个子品牌价格带重叠30%”，导致整体市场份额下降5%；资源分配失衡若资源过度集中于“明星品牌”，子品牌可能因缺乏支持而“自生自灭”，例如某企业将80%营销费用投入主品牌，导致子品牌曝光不足，用户增长停滞应对策略建立“品牌动态评估机制”，通过“用户重合度”“市场份额”“利润率”等指标定期优化品牌组合，对定位重叠或增长乏力的品牌及时调整（合并、剥离或升级）

6.2风险预警消费趋势变化与竞争升级的冲击新兴品牌颠覆传统矩阵2024年，“新消费品牌”平均寿命缩短至18个月，若传统多品牌矩阵迭代速度慢于趋势，可能被新兴品牌抢占细分市场；宏观经济波动的抗风险能力2025年全球经济复苏不确定性仍存，若多品牌覆盖的价格带过宽（如高端品牌占比过高），可能受经济下行冲击更大应对策略打造“主副品牌协同模式”——主品牌覆盖大众市场（抗风险），副品牌布局细分赛道（抓增长），形成“双轨增长”例如，可口可乐主品牌（可乐）稳定基本盘，副品牌（淳茶舍）布局健康饮品，平衡增长与风险

6.3应对策略构建“敏捷化”多品牌生态小团队独立运营给予子品牌团队“人、财、物”自主权，快速响应市场变化——例如，元气森林对“北海牧场”团队实行独立核算，允许其灵活调整产品口味和价格；第11页共13页技术赋能决策通过AI工具实时监控消费趋势，提前调整品牌策略——例如，某企业通过AI预测“可持续包装”需求增长，提前6个月让子品牌“植愈力”推出可降解包装，抢占市场先机；强化品牌文化认同通过统一的企业价值观（如“健康生活”“创新”）凝聚多品牌团队，避免“各自为战”——例如，联合利华要求各品牌团队定期参与“可持续发展”培训，强化品牌协同意识

七、结论与展望2025年多品牌策略的核心逻辑与未来方向

7.1核心结论多品牌策略的本质是“以消费者为中心的品牌生态构建”从2025年快消行业的实践来看，多品牌策略的成功并非“多品牌数量”的比拼，而是“生态协同”的能力企业需精准定位基于人群、场景、品类的差异化需求，让每个品牌成为“某类需求的唯一选择”；资源协同通过供应链、渠道、营销的共享，降低成本，提升效率；敏捷管理依托数字化工具实现数据驱动决策，快速响应市场变化

7.2未来趋势技术驱动下的“智慧多品牌”与可持续发展的融合AI深度渗透多品牌运营2025-2027年，AI将从“消费者洞察”向“全链路管理”延伸——例如，AI可自动生成子品牌的营销文案、预测新品销量、优化跨品牌资源分配，让多品牌管理更“智能”；第12页共13页绿色品牌与多品牌战略的协同ESG目标将重塑多品牌价值，未来企业可能通过“绿色子品牌”（如“可降解包装”“零碳生产”）传递可持续理念，同时提升品牌溢价；全球化与本土化的“双轨制”创新本土企业可通过“本土子品牌”触达区域市场，同时通过“国际子品牌”探索全球机会，例如，元气森林通过“海外子品牌”进入东南亚市场，采用本土化口味（如椰汁气泡水），实现“全球品牌生态”在快消品行业“流量为王、产品说话”的竞争中，多品牌策略已从“增长手段”升华为“生存必需”但真正的赢家，将是那些能以“消费者需求”为核心，用“数字化工具”提升效率，用“生态思维”整合资源的企业2025年，多品牌策略的竞争，不仅是品牌数量的竞争，更是“品牌生态系统”的竞争——谁能让多品牌“1+12”，谁就能在快消行业的下一个十年领跑第13页共13页。