2025 券商行业企业文化建设思考

2025券商行业企业文化建设思考2025年券商行业企业文化建设思考以文化软实力锻造行业核心竞争力引言文化是券商穿越周期的“压舱石”2025年的中国资本市场正站在新的历史起点上注册制改革进入“深水区”，全面实行股票发行注册制已平稳落地3年，市场定价效率显著提升；金融科技与监管科技深度融合，AI在投研、风控、客户服务等领域广泛应用，行业数字化转型进入“深水区”；对外开放持续扩大，外资金融机构加速布局，本土券商面临更激烈的国际化竞争；ESG（环境、社会、治理）理念从“可选动作”变为“必答题”，客户、监管、社会对券商的责任要求全面升级在这样的背景下，券商行业的竞争早已超越“规模比拼”“业务创新”的表层，转向“文化软实力”的深层较量——谁能构建起与时代同频、与客户共振、与员工共生的优秀企业文化，谁就能在行业转型中占据主动，实现高质量可持续发展然而，当前不少券商仍存在文化建设“重形式轻实效”“口号化、标签化”等问题有的将文化建设等同于墙面标语、年度活动，与业务发展“两张皮”；有的在数字化转型中过度依赖技术工具，忽视员工价值认同与人文关怀；有的在业绩压力下，合规底线与文化理念出现“松绑”，导致风险事件与文化失焦这些问题的本质，是对企业文化“为何建、建什么、怎么建”的认知错位2025年，随着行业竞争进入“文化决胜”阶段，亟需重新审视企业文化建设的底层逻辑，以系统性思维构建兼具行业特色与时代精神的文化体系，让文化第1页共16页真正成为驱动业务发展、凝聚团队力量、塑造品牌价值的“隐形引擎”

一、2025年券商企业文化建设的核心逻辑与时代特征企业文化不是抽象的“概念”，而是在特定行业环境、企业战略、组织基因中生长出来的“生命体”2025年的券商行业，文化建设必须紧扣“行业转型、技术革命、价值重构”三大核心趋势，构建“守正创新、客户至上、合规诚信、科技赋能、员工为本”的文化新生态

（一）从“规模扩张”到“价值创造”文化需锚定行业转型方向2025年的券商行业，“野蛮生长”的时代已一去不复返随着注册制深化、利率市场化推进、直接融资比重提升，行业竞争从“通道业务”转向“专业能力”，从“规模驱动”转向“价值驱动”在此背景下，企业文化建设必须与行业转型方向同频共振一是强化“专业创造价值”的理念，将投研能力、风险管理、客户服务作为文化核心，推动员工从“业务执行者”转变为“价值创造者”；二是树立“长期主义”思维，摒弃“短平快”的业绩导向，鼓励员工在合规框架下深耕细分领域，如科技金融、绿色金融、财富管理等，以长期价值实现替代短期规模冲刺；三是融入“普惠金融”基因，通过文化引导员工关注中小投资者权益保护、服务实体经济薄弱环节，将“金融为民”的初心转化为文化自觉以某头部券商为例，其在2024年提出“专业立行、价值共享”的文化纲领，将“深度研究”“合规风控”“客户资产保值增值”作为文化落地的三大抓手，明确要求投行团队在项目中不仅要追求发行规模，更要评估企业长期发展潜力，对“带病申报”项目坚决“一票否第2页共16页决”这种文化导向下，该券商2024年投行业务虽增速放缓，但项目质量显著提升，再融资项目通过率达98%，客户复购率超70%，印证了文化对价值创造的驱动作用

（二）从“技术工具”到“人文赋能”文化需平衡数字化与人性化2025年，AI、大数据、区块链等技术将深度渗透券商运营全流程智能投顾、算法交易、风控模型、远程服务成为标配，员工工作方式从“人工操作”转向“人机协同”但技术是冰冷的，文化是温暖的——数字化转型越深入，越需要人文精神的支撑文化建设需关注两大矛盾一是技术效率与人文关怀的平衡，避免“机器换人”导致的员工焦虑与归属感缺失，通过文化引导“人机协同”而非“人机对立”；二是数据驱动与创新容错的统一，既要利用数据提升决策效率，也要允许员工在创新中试错，将“鼓励探索、宽容失败”写入文化，为技术应用注入“温度”国际投行高盛在2023年的文化升级中，提出“技术为器，人文为魂”的理念一方面投入超10亿美元建设AI培训平台，帮助员工掌握数据分析工具；另一方面推出“人文关怀计划”，为远程办公员工提供心理疏导服务，在算法优化中加入“情感识别”功能，避免过度追求交易速度而忽视客户情绪这种“技术+人文”的文化融合，使高盛员工满意度连续三年保持行业前三位，技术工具的应用效率提升40%，印证了文化对数字化转型的“润滑剂”作用

（三）从“单一目标”到“多元共生”文化需凝聚内外部价值共识2025年的券商文化，不再是“企业单方面的价值输出”，而是内外部利益相关者的“价值共鸣”对内，需凝聚员工共识，让文化成第3页共16页为“共同的行为准则”；对外，需传递品牌温度，让文化成为“客户的信任基石”从内部看，要构建“员工-企业”共生文化，通过文化建设解决“员工与企业目标不一致”的问题，如将员工成长与企业发展绑定，在薪酬激励中加入“知识共享”“创新贡献”指标，让员工从“为企业打工”转变为“为自己奋斗”；从外部看，要塑造“责任型企业”形象，将ESG理念融入文化，通过绿色金融产品创新、投资者教育普及、公益慈善等行动，让文化成为“社会价值的传递者”国内券商中信证券在2024年发布的《可持续发展报告》中，将“责任文化”作为核心内容一方面建立“员工成长基金”，每年投入利润的2%用于员工技能培训与职业发展；另一方面推出“绿色投行计划”，为新能源企业提供融资支持，2024年绿色债券承销规模同比增长120%这种内强员工凝聚力、外树社会责任感的文化建设，使中信证券品牌美誉度连续五年位居行业第一，客户忠诚度提升至85%

二、当前券商企业文化建设的现状与痛点从“形似”到“神合”的距离尽管多数券商已认识到文化建设的重要性，但在实践中仍存在诸多“痛点”，导致文化建设停留在“表面功夫”，难以转化为“内在动力”这些痛点既源于对文化本质的认知偏差，也与行业发展阶段、企业管理模式密切相关

（一）战略与文化“两张皮”文化建设缺乏顶层设计与落地路径部分券商的文化建设存在“重口号轻行动”的问题，将文化建设等同于“贴标语、搞活动”，与企业战略脱节具体表现为一是文化理念“悬浮化”，企业文化手册多为“领导拍板”的结果，缺乏员工参与和业务实践支撑，如某券商文化手册长达50页，但实际业务中第4页共16页“合规优先”的理念从未被纳入项目评审流程；二是落地机制“碎片化”，文化建设被交给行政或人力资源部门“单打独斗”，与业务部门、合规部门缺乏协同，导致文化要求难以融入招聘、培训、考核等核心环节；三是战略与文化“脱节化”，在业绩压力下，文化口号让位于短期利益，如某券商在“合规诚信”文化下，仍出现“通道业务优先、风险控制靠后”的实际操作，文化成为“挡箭牌”而非“指南针”这种“两张皮”现象的根源，在于对企业文化“战略属性”的忽视——企业文化本质上是“战略落地的工具”，而非“独立的文化工程”若文化不能支撑战略目标，就会沦为形式主义

（二）数字化冲击下的“人文失焦”技术赋能与文化凝聚的矛盾凸显随着金融科技的快速渗透，券商数字化转型面临“技术狂奔”与“人文滞后”的矛盾一是“技术至上”的思维误区，部分券商将数字化等同于“机器替代人”，过度依赖算法和数据，忽视员工的主观能动性，如某券商在智能投顾推广中，因未做好员工心理疏导，导致30%的客户经理因“被替代焦虑”离职；二是“数据冰冷”的情感缺失，数字化工具在提升效率的同时，也可能削弱人际互动，如远程办公的普及导致员工沟通减少，团队凝聚力下降，文化归属感弱化；三是“技术伦理”的文化空白，AI在投研、风控中应用时，缺乏明确的“技术伦理”文化指引，如某券商因算法模型存在“顺周期”偏差，导致客户资产大幅波动，事后发现是因技术团队未将“风险控制”文化嵌入模型开发流程第5页共16页这种“人文失焦”本质上是对“技术服务于人”的背离——技术是工具，文化是方向，若文化不能为技术应用划定“伦理边界”、注入“人文关怀”，技术就可能成为“双刃剑”

（三）考核导向与文化落地的“偏差”短期业绩压倒长期价值尽管多数券商在文化建设中强调“合规、诚信、专业”，但在考核机制中仍存在“重业绩轻文化”的倾向一是考核指标“单一化”，KPI、IBO等核心指标仍以规模、收入、利润为主，文化践行（如合规操作、客户服务质量、员工协作）被边缘化，甚至未纳入考核体系；二是“唯业绩论”的潜规则，部分管理层为追求短期业绩，默许员工“打擦边球”，如某券商在投行项目中，为满足客户需求而放松尽调标准，事后解释为“业绩压力下的无奈之举”，实质是文化考核的缺失；三是文化考核“形式化”，即使部分券商将文化纳入考核，也多依赖“360度评价”“民主测评”等主观方式，缺乏客观标准和数据支撑，导致文化考核流于“走过场”这种“考核偏差”的本质，是对“文化价值”的短期主义认知——文化建设需要长期投入，但其对企业竞争力的提升是“慢变量”，难以在短期内见效，导致部分管理层更倾向于“抓业绩、轻文化”

（四）文化传承与创新的“断层”代际更替下的文化认同危机随着95后、00后成为券商职场主力，员工结构的代际更替带来文化认同的挑战一是“老文化”与“新需求”脱节，传统券商的文化多形成于“规模扩张期”，强调“艰苦奋斗、集体主义”，而年轻员工更关注“个人价值、工作生活平衡、创新自由”，文化理念难以引发共鸣；二是“文化符号”的符号化，部分老员工对文化口号已麻木，认为“文化就是领导说的话”，缺乏主动践行的意愿；三是“文化传承”渠道断裂，老员工因退休、离职带走文化“活的载体”，而第6页共16页新员工缺乏系统的文化教育和实践体验，导致文化在代际传递中“失真”这种“文化断层”的本质，是对“文化动态性”的忽视——文化不是一成不变的“教条”，需要随时代、员工、业务变化而迭代，否则就会失去生命力

三、构建2025年券商企业文化的实施路径从“理念”到“行动”的系统落地针对上述痛点，2025年券商企业文化建设需构建“战略引领、文化融入、技术赋能、考核保障、生态共建”的闭环体系，推动文化从“口号”转化为“行为”，从“理念”转化为“能力”

（一）战略引领让文化成为业务发展的“指南针”文化建设的第一步是“文化与战略的深度融合”——明确文化定位，将文化理念转化为具体的战略目标和业务标准，让文化成为“看得见、摸得着、用得上”的行动指南

1.提炼“行业特色+企业基因”的文化内核文化内核不是“拍脑袋”的产物，需结合行业趋势、企业历史与员工共识提炼具体可通过“三轮驱动”法一是行业洞察，分析注册制、数字化、国际化背景下券商的核心能力需求（如专业能力、创新能力、风控能力），明确文化核心方向；二是内部调研，通过员工访谈、问卷调研、焦点小组等方式，收集不同层级、不同业务线员工对“理想企业”的认知，提炼共同价值观；三是高管共识，管理层需就文化定位达成一致，避免“文化摇摆”，如某券商通过3个月高管闭关研讨，结合自身“投行+资管”双轮驱动战略，最终确定“专业、创新、担当、共赢”四大核心价值观

2.文化融入业务流程与制度设计第7页共16页文化落地的关键是“制度保障”需将文化理念转化为具体的业务规则和管理流程，让员工在日常工作中“被动遵守”到“主动践行”例如合规文化在项目承做流程中，将“风险前置”“合规审查”作为硬性环节，明确“合规是底线，违规必追责”，避免“业绩优先于合规”；客户文化将“客户资产保值增值”作为投研、资管业务的核心目标，在考核中加入“客户投诉率”“资产收益率”等文化相关指标；创新文化建立“创新容错机制”，允许员工在试点项目中试错，明确“非故意失误不追责”，激发创新动力

3.文化支撑战略目标的量化分解文化需与战略目标绑定，通过“目标-指标-行动”的层层分解，让员工清晰感知“文化如何助力企业发展”例如，某券商将“普惠金融”文化分解为“服务中小投资者数量提升20%”“绿色金融产品规模增长50%”等具体目标，并将这些目标纳入部门KPI，使文化成为战略落地的“催化剂”

（二）人才机制让文化成为员工成长的“粘合剂”员工是文化的践行者和传递者，文化建设需围绕“员工需求”，构建“选、育、用、留”全链条机制，让员工在“认同文化”中实现“自我价值”，在“践行文化”中获得“成长回报”

1.招聘用“文化契合度”筛选“同路人”文化认同是员工留存的核心因素，招聘环节需引入“文化筛选”机制可通过“价值观面试”“情景模拟测试”等方式，考察候选人是否与企业文化匹配例如第8页共16页价值观面试提出“当项目合规要求与客户利益冲突时，你会如何选择？”等问题，观察候选人的价值取向；文化故事分享要求候选人讲述“过去工作中体现你价值观的一个故事”，通过叙事了解其行为逻辑；文化匹配度测评使用经过验证的文化测评工具（如OPQ、DISC），量化评估候选人与文化的契合度

2.培训让文化从“知道”到“做到”培训是文化落地的“关键环节”，需从“知识灌输”转向“行为塑造”可设计“文化+技能”双轨培训体系文化案例教学收集内部优秀员工践行文化的真实案例（如“合规先锋”“服务之星”），通过情景剧、访谈等方式，让员工“看得见、学得到”；文化场景模拟在投研、风控、客户服务等业务场景中，设置“文化冲突”情境（如“客户要求推荐高风险产品”“同事要求简化尽调流程”），让员工通过角色扮演练习文化践行方法；文化导师制度为新员工配备“文化导师”（通常是资深员工），通过“一对一”辅导，帮助新员工快速融入文化氛围

3.激励用“文化贡献”衡量“价值回报”激励机制是文化落地的“指挥棒”，需打破“唯业绩论”，将“文化践行”纳入激励核心指标可设计“文化积分”制度文化行为积分员工在合规操作、客户服务、团队协作、创新贡献等方面的文化践行行为，可获得“文化积分”；积分兑换激励文化积分可兑换培训机会、晋升加分、福利补贴等，让“文化贡献”与“个人回报”直接挂钩；第9页共16页文化专项奖励设立“文化践行奖”“合规先锋奖”等专项奖项，表彰在文化落地中表现突出的团队和个人，形成“正向激励”

（三）技术赋能让文化传播与落地“提质增效”数字化是2025年券商的“必修课”，文化建设需借力技术工具，实现“传播广、落地深、效果好”的目标，同时避免“技术异化”，保持文化的“人文温度”

1.文化传播的数字化创新传统文化传播方式（如文化手册、晨会宣讲）覆盖面有限、效果单一，需通过数字化工具提升传播效率文化数字平台搭建内部文化传播平台，整合文化案例库、价值观解读、优秀员工故事等内容，支持员工随时学习；文化互动游戏开发“文化闯关”“价值观找茬”等小游戏，通过趣味互动提升员工参与度；AI文化助手利用AI技术，为员工提供“文化问答”服务，如“如何处理合规与业绩的冲突？”，通过智能回复强化文化认知

2.文化落地的数字化监测文化落地需“可衡量、可优化”，可通过数字化工具实时监测文化践行数据行为数据采集通过OA系统、业务系统采集员工的合规操作、客户服务、协作效率等行为数据，量化评估文化践行情况；文化健康度仪表盘构建“文化健康度”指标体系（如员工敬业度、客户满意度、合规风险率），通过实时数据可视化，帮助管理层及时发现文化落地问题；第10页共16页员工情感分析利用AI技术分析员工在内部社区、沟通工具中的语言情感，及时识别“文化冲突”信号（如负面情绪、抵触心理），提前介入化解

3.技术伦理的文化约束在技术应用中，需明确“技术服务于文化”的原则，通过文化约束技术风险技术伦理委员会成立跨部门技术伦理委员会，将“客户利益优先”“数据安全”等文化原则嵌入技术开发流程；算法透明度机制要求AI模型开发团队公开核心逻辑和参数，避免“黑箱操作”，确保技术应用符合“公平、公正、诚信”的文化理念；人文关怀算法在智能客服、智能投顾等技术工具中，加入“情感识别”功能，避免过度追求效率而忽视客户情绪和员工体验

（四）品牌塑造让文化成为社会认同的“价值符号”文化不仅是“内部共识”，也是“外部名片”券商需通过文化实践，向客户、社会传递“有温度、有责任、有担当”的品牌形象，增强品牌认同感和忠诚度

1.文化驱动ESG价值创造ESG是2025年券商文化建设的重要内容，需将ESG理念转化为具体的业务行动绿色金融创新推出ESG主题基金、绿色债券承销、碳中和咨询等服务，将“绿色发展”文化融入业务实践；投资者教育普及开展面向中小投资者的ESG知识科普活动，通过线上课程、社区讲座等方式，传递“负责任投资”文化；第11页共16页社会责任实践组织员工参与乡村振兴、公益捐赠、环保项目等，将“回馈社会”文化转化为实际行动

2.文化赋能品牌故事传播品牌故事是文化传播的“最佳载体”，需通过真实、生动的故事传递文化温度内部故事挖掘收集员工践行文化的感人故事（如“为客户深夜加班解决问题”“主动帮助新人成长”），通过短视频、公众号等渠道传播；外部案例塑造通过媒体报道、行业奖项申报等方式，塑造“文化标杆”形象，如某券商因在疫情期间为小微企业提供低息融资，被评为“年度责任金融机构”，强化品牌社会认同；文化IP打造设计专属文化IP形象（如“合规小卫士”“服务小先锋”），通过文创产品、线下活动等方式，增强品牌与文化的关联度

3.文化凝聚行业生态共识券商文化建设需跳出“企业自身”，与行业生态协同行业文化联盟联合行业协会、其他券商发起“行业文化联盟”，共同制定文化建设标准，推动行业文化水平提升；文化交流平台定期举办文化建设论坛、案例分享会，促进不同券商文化经验的交流互鉴；文化输出机制鼓励优秀券商将文化建设经验向行业外输出（如为中小券商提供文化咨询服务），发挥“头部引领”作用

（五）长效保障让文化建设成为“持续工程”而非“运动式任务”第12页共16页文化建设是“慢功夫”，需建立长效保障机制，避免“一阵风”“走过场”

1.组织保障构建“全员参与”的文化治理体系文化委员会成立由高管牵头、各部门负责人参与的文化委员会，统筹文化建设规划、资源调配和效果评估；文化落地小组在各业务线设立“文化落地专员”（可由部门副职或资深员工担任），负责推动文化在本部门的落地执行；员工文化大使选拔各层级、各业务线的“文化大使”，作为文化践行的“种子选手”，带动身边员工参与文化建设

2.制度保障将文化建设纳入“企业治理”体系文化写入公司章程在公司章程中明确文化定位和目标，将文化建设作为企业长期战略的重要组成部分；文化考核与晋升挂钩将文化践行情况作为员工晋升、评优的“一票否决”指标，强化文化的“刚性约束”；文化审计制度定期开展文化审计（每年至少一次），评估文化落地效果，及时发现问题并调整优化

3.时间保障持续投入“文化建设资源”文化预算单列在年度预算中设立“文化建设专项经费”，占企业利润的一定比例（如

0.5%-1%），保障文化活动、培训、平台建设等资金需求；文化投入长效化避免“运动式投入”，将文化建设作为“长期工程”，持续投入人力、物力、财力，确保文化建设的稳定性和连续性

四、典型案例分析国内外优秀券商的文化建设经验第13页共16页文化建设没有“标准答案”，但优秀券商的实践可为我们提供借鉴通过分析国际投行与国内头部券商的文化建设经验，可提炼出具有普适性的“文化密码”

（一）国际投行以“价值观+制度”构建百年基业国际投行历经百年发展，已形成成熟的文化体系，其核心在于“价值观明确化、制度流程化、员工自觉化”

1.高盛“员工第一，客户至上”的文化根基高盛的文化建设有三大特色一是价值观“硬约束”，将“客户至上、诚信、尊重、卓越、合作”五大价值观写入员工手册，且与薪酬、晋升直接挂钩，如某员工因违反“诚信”价值观被立即开除；二是**“导师制”传承文化**，为新员工配备资深导师，通过“传帮带”将文化理念转化为行为习惯；三是**“危机中见文化”**，2008年金融危机期间，高盛坚持“不裁员、不放弃客户”，通过内部协作和外部救助渡过难关，强化了“集体主义”和“责任担当”的文化认同

2.摩根士丹利“做正确的事”的文化底色摩根士丹利以“做正确的事”（Do theRight Thing）为核心文化，其落地方式包括一是合规文化“零容忍”，将合规要求嵌入每个业务环节，如投行项目中“尽调质量一票否决制”；二是员工福祉“人性化”，推出“工作生活平衡计划”，包括弹性工作制、心理健康支持等，2024年员工满意度达89%；三是社会责任“制度化”，设立“摩根士丹利基金会”，每年投入利润的1%用于公益事业，将“回馈社会”转化为文化自觉

（二）国内券商以“本土实践+行业特色”打造文化标杆第14页共16页国内券商在文化建设中，结合中国市场特点和自身优势，形成了具有本土特色的文化路径

1.中信证券“务实、创新、卓越、担当”的文化引领中信证券的文化建设聚焦三大方向一是战略与文化“同频共振”，将“卓越”文化融入业务目标，如投行业务追求“项目质量第一”，资管业务强调“长期业绩至上”；二是文化考核“硬指标”，在部门KPI中设置“文化践行得分”（权重20%），通过数据量化评估文化落地效果；三是文化传承“系统化”，建立“中信文化学院”，通过线上线下结合的方式，为员工提供文化培训，2024年累计培训超10万人次

2.华泰证券“科技赋能文化”的创新实践华泰证券作为“数字化标杆券商”，其文化建设突出“科技+人文”融合一是**“涨乐财富通”文化传播载体**，通过APP内置“文化专栏”，推送员工故事、合规知识、创新案例，累计阅读量超5000万次；二是**“文化积分”数字化管理**，员工在合规操作、客户服务、创新贡献等方面的文化行为可获得积分，积分可兑换培训、福利等，2024年员工参与率达92%；三是**“AI文化助手”实时引导**，在OA系统、CRM系统中嵌入AI助手，为员工提供“文化问答”“合规指引”等服务，使文化落地更高效结论以文化软实力引领券商行业高质量发展2025年的券商行业，已进入“文化决胜”的竞争新阶段客户需求的升级、技术革命的冲击、监管环境的变化，都要求券商跳出“规模导向”的传统思维，转向“文化驱动”的长期主义发展路径文化建设不是“面子工程”，而是“里子工程”——它是凝聚员工共识的第15页共16页“粘合剂”，是支撑业务创新的“发动机”，是赢得客户信任的“通行证”，更是穿越周期波动的“压舱石”构建2025年券商企业文化，需坚持“战略引领、人才为本、技术赋能、品牌塑造、长效保障”的系统思维，将文化理念转化为具体的战略目标、制度流程、行为规范和考核标准，让文化真正融入业务、融入管理、融入员工血脉唯有如此，券商才能在激烈的行业竞争中，以文化软实力锻造核心竞争力，实现从“规模扩张”到“价值创造”的跨越，最终成长为具有全球竞争力的现代投资银行文化建设非一日之功，需要一代又一代券商人持续投入、共同践行正如一位资深券商管理者所言“好的文化，不是喊出来的，是做出来的；不是写在手册里的，是刻在心里的”2025年，让我们以文化为帆，以实干为桨，在资本市场改革的浪潮中，驶向更广阔的未来第16页共16页。