2025 场站行业中小企业发展困境与出路

2025场站行业中小企业发展困境与出路引言场站行业的“毛细血管”与中小企业的生存重量在现代经济体系中，场站行业如同城市与产业的“毛细血管”，连接着生产端与消费端、区域与全国，是物流运输、人员流动、资源配置的关键节点无论是城市里的公交枢纽、汽车客运站，还是乡村的农产品集散点、工业园区的仓储场站，亦或是港口、机场的配套货运站，这些中小企业运营的“方寸之地”，支撑着千万家企业的供应链、亿万消费者的日常需求据中国交通企业管理协会2024年统计，全国交通、物流、仓储类中小企业占比超过85%，贡献了约60%的行业就业岗位，是稳就业、保民生的重要力量然而，进入2025年，场站行业中小企业正面临前所未有的“寒冬”后疫情时代的经济复苏乏力、高铁与电商物流的深度渗透、智能化技术的快速迭代、政策监管的持续收紧……多重压力交织下，许多场站企业陷入“营收下滑、成本高企、利润微薄”的困境，甚至面临“生存还是毁灭”的抉择例如，在长三角某县级市，一家经营15年的汽车客运站，2024年客流量较2019年下降45%，而人工、租金成本却上涨20%，站长坦言“现在每月电费、保洁费就要支出5万，车票收入刚够覆盖一半，剩下的全靠‘啃老本’”本报告将以场站行业中小企业为研究对象，从外部环境、运营管理、政策技术、资金人才等维度，深入剖析2025年面临的核心困境，并结合行业实践与案例，提出可落地的破局路径，为中小企业在转型浪潮中寻找生存与发展的“船票”

一、2025年场站行业中小企业发展面临的核心困境

（一）外部环境压力市场需求萎缩与竞争格局剧变第1页共13页

1.1传统业务被新兴模式“挤压”，生存空间持续收窄场站行业的传统业务（如公路客运、普通货运、仓储租赁等）正遭遇“降维打击”一方面，高铁网络的“毛细血管化”让公路客运客流大幅流失国家铁路局数据显示，截至2024年底，全国高铁营业里程突破5万公里，覆盖95%的地级市，“4小时高铁经济圈”基本形成，许多原本依赖公路客运的中短途旅客转向高铁，导致汽车客运站“无客可载”例如，中西部某省二级汽车客运站2024年营收仅为2019年的38%，其中短途线路（50公里内）班次减少60%，散客占比从70%降至30%另一方面，电商物流的“仓配一体化”重构货运场站生态随着京东物流、顺丰等企业的“亚洲一号”智能仓、菜鸟驿站等模式普及，传统货运场站的“简单仓储+人工搬运”服务被智能化、集约化的物流枢纽取代长三角某物流园区的小型货运场站负责人透露“以前我们靠给物流公司‘分流’货物，每单赚5-10元，现在大物流公司自己建了分拨中心，我们只能接一些‘边角料’业务，利润被压到1-2元，还经常被拖欠运费”

1.2区域同质化竞争激烈，价格战导致“内卷”加剧中小场站普遍缺乏核心竞争力，服务内容同质化严重，陷入“低价抢客”的恶性循环以货运场站为例，全国超60%的中小货运场站提供“仓储+运输+装卸”的基础服务，服务标准、技术水平、管理能力差异不大在珠三角某物流枢纽，3公里内聚集了20余家小型货运场站，为争夺同一批客户，部分企业甚至“零利润接单”，用“垫资运输”吸引客户（即先帮客户垫付运费，再从回款中扣成本），导致行业平均利润率从2019年的8%降至2024年的2%，许多企业“为了生存而亏损”第2页共13页在客运领域，中小场站与大型枢纽站的竞争更显被动例如，一线城市周边的小型汽车客运站，常被市区大型枢纽站以“班次更多、票价更低、服务更好”分流客源，自身只能通过“短途低价”（如10公里内5元票价）维持基本客流，但这种模式难以覆盖成本，最终陷入“低价-低质-更低客流”的负循环

1.3宏观经济波动影响需求，企业营收增长乏力2024年以来，制造业复苏不及预期，消费需求疲软，直接影响场站行业的业务量作为中间服务环节，场站行业的需求与下游产业景气度高度相关制造业订单减少导致原材料运输量下降，消费需求不足导致消费品仓储量下滑以某工业园区的仓储场站为例，2024年入驻企业数量减少15%，平均库存周转率从2019年的8次/年降至5次/年，企业营收同比下降12%同时，经济下行期企业“降本增效”需求更强烈，对场站服务的价格敏感度显著上升某食品企业物流负责人表示“以前我们愿意为‘上门接货+仓储管理’付溢价，现在更关注‘能不能把所有物流成本压到最低’，所以更倾向于找报价低的小型场站，甚至自己租货车、建仓库”这进一步压缩了中小场站的生存空间

（二）运营成本高企刚性支出占比过大，利润空间被严重挤压

2.1固定成本“刚性”，调整能力弱中小场站的固定成本占比普遍超过60%，且难以随需求波动调整场地租金是最大头，许多场站位于城市近郊或产业园区，租金长期合同占比超80%，即使客流下滑，租金仍需按时支付；人工成本中，司机、调度、保洁等岗位的工资刚性上涨（2024年全国居民消费价格指数上涨

2.5%，但物流行业人工成本同比上涨5%），且“一人多岗”现象普遍，员工离职率高（平均每年20%），培训成本进一步增加第3页共13页例如，某中型货运场站有10名员工，每月固定支出包括场地租金3万元、员工工资5万元、设备维护1万元、水电费

0.8万元，合计近10万元而2024年该场站月均营收仅8万元，固定成本占比达125%，每月需“倒贴”2万元，只能靠股东个人资金填补

2.2可变成本持续上涨，成本转嫁能力弱除固定成本外，可变成本（如燃油、耗材、能耗、包装材料等）也在持续攀升2024年国际油价波动导致物流运输成本上涨8%，新能源车辆购置与维护成本虽低于燃油车，但初期投入高（一辆电动货车比燃油货车贵10万元），中小场站难以负担，仍以燃油车为主；环保政策趋严，部分场站需定期更换环保设备（如加装粉尘过滤器、充电桩），单次投入5-20万元，短期内成本压力巨大更关键的是，中小场站处于产业链中下游，缺乏议价权，难以将成本转嫁给客户以上述货运场站为例，其向物流公司收取的“运输服务费”每公里

0.8元，而2024年燃油成本已上涨至每公里

0.6元，人工、车辆折旧、保险等成本叠加后，每公里实际成本达

0.9元，“跑一单亏一单”，只能通过“多拉快跑”（增加超载风险）或“减少服务”（如不提供装卸）降低成本，陷入“低价-低质-安全风险”的恶性循环

2.3设备老化与技术投入不足，运营效率低下许多中小场站仍依赖老旧设备，智能化水平低，运营效率远低于行业平均例如，传统汽车客运站的自助售票机占比不足30%，仍以人工售票为主，高峰时段排队时间超30分钟，导致旅客流失；货运场站的仓储仍以人工分拣为主，出入库效率仅为自动化仓库的1/5，且差错率高（约3%），客户投诉率上升第4页共13页设备老化带来的不仅是效率问题，还有安全隐患某小型仓储场站因货架锈蚀、消防通道堵塞，2024年被应急管理部门责令整改，投入15万元加固货架、改造消防系统，导致当月利润亏损20%

（三）政策与监管环境合规成本增加，转型门槛提高

3.1安全与环保标准升级，改造成本压力大2024年以来，交通运输部、应急管理部等部门密集出台新规，提高场站安全与环保标准例如，《汽车客运站安全生产管理规范（2024版）》要求“每季度进行一次全站消防演练”“配备智能烟感报警器”“车辆安检设备升级至国六标准”，某二级客运站为达标，需投入20万元更换安检设备、5万元安装报警器，合计25万元，相当于其3个月的净利润；《货运场站环保管理办法》规定“粉尘排放浓度需低于10mg/m³”，许多小型货运场站需加装除尘设备，单台设备投入10-30万元，而其年利润不足10万元，难以承担部分政策执行中存在“一刀切”现象，加剧中小企业负担例如，某县级市要求“所有货运场站必须在2025年6月前完成智慧化改造”，但未提供补贴，企业只能“借钱改造”，某场站负责人无奈表示“我们连下个月工资都快发不出了，还要被逼着花30万上系统，这不是‘赶尽杀绝’吗？”

3.2审批流程繁琐，资质管理趋严场站运营涉及交通、公安、消防、环保等多部门审批，流程复杂且周期长，新增业务（如危险品运输、跨境物流）门槛高以某物流园区的小型场站为例，2024年申请“冷链仓储资质”，需经过“提交材料-现场审核-设备检测-人员培训-公示”等12个环节，耗时3个月，期间因“材料补正”往返部门5次，错过冷链物流旺季，损失约50万元订单第5页共13页资质年检与动态管理也增加了运营成本某汽车客运站负责人透露“以前一年一审，现在每季度要提交运营数据，每年还要参加安全培训，光培训费用就从5000元涨到

1.2万元，还不算请假扣的工资”

（四）技术与人才数字化转型“心有余而力不足”

4.1智能化技术投入高，中小企业“不敢转”尽管数字化是行业趋势，但中小场站面临“转不起、不会转”的困境智能化设备（如智能调度系统、无人分拣机器人、大数据分析平台）初期投入动辄几十万、上百万，而中小企业普遍缺乏自有资金，银行贷款审批严格（抵押物流少、信用评级低），导致“想转却转不动”例如，一套智能仓储管理系统报价40万元，某小型场站负责人表示“我们一年利润才15万，要不吃不喝3年才能攒够，谁还敢投？”部分企业尝试“轻量化转型”，但缺乏专业指导，效果不佳某货运场站花5万元购买了SaaS版物流管理软件，却因“员工不会用”“数据对接不畅”（与客户系统不兼容），最终沦为“摆设”，反而增加了学习成本

4.2数字化人才“引不进、留不住”即使部分企业愿意投入，也难以招到懂技术的人才场站行业工作环境相对艰苦（如货运场站需熬夜排班、汽车客运站需轮班），对年轻人吸引力低；且懂“场站运营+数字化技术”的复合型人才稀缺，中小场站无法提供有竞争力的薪资（行业平均水平比大型企业低30%），导致人才“引不进”第6页共13页“留不住”的问题更突出某场站花2万元培训一名员工学习数据分析，但该员工很快被大型物流公司以翻倍薪资挖走，企业陷入“培训-流失-再培训”的循环，数字化转型难以持续

（五）资金链紧张融资渠道狭窄，抗风险能力弱

5.1自有资金不足，依赖股东“输血”中小场站多为个体或合伙制企业，注册资本普遍低于500万元，自有资金有限，抗风险能力弱疫情期间，许多场站营收中断，主要靠股东个人借款或挪用家庭资金维持运营；2024年经济下行后，部分企业现金流断裂，股东“无力输血”，被迫停业

5.2银行信贷门槛高，融资成本大银行对中小场站的信贷支持有限一方面，场站的核心资产是场地和设备，但许多场站为租赁场地，缺乏可抵押资产；另一方面，银行更倾向于“短平快”的小额贷款，而场站的改造、设备更新等需要长期资金，导致“想贷贷不到”某企业主表示“我们找了5家银行，要么利率上浮30%（达8%以上），要么要求‘连带担保’（股东个人房产抵押），最后只能放弃”

5.3非正规融资渠道风险高，易陷入债务陷阱部分企业无奈选择“民间借贷”，利率高达15%-20%，短期缓解资金压力，但长期来看“饮鸩止渴”某货运场站负责人因“急需发工资”借了10万元高利贷，月息2分，3个月后无法偿还，被债主强行“押车”，最终车辆被低价变卖，企业彻底倒闭

二、2025年场站行业中小企业破局的路径与策略

（一）业务模式创新从“单一服务”到“综合场景”，打造差异化竞争力

1.1拓展服务场景，构建“场站+”生态第7页共13页中小场站需跳出“传统业务依赖”，围绕核心资源拓展增值服务，提升客户粘性例如货运场站在基础仓储、运输之外，增加“物流方案设计”（为客户提供从“源头到终端”的全程物流规划）、“供应链金融”（与物流公司合作提供垫资、保理服务）、“逆向物流”（处理客户的退货、废弃物回收）等服务长三角某小型货运场站通过为3家服装企业提供“仓储+物流+售后退货处理”一体化服务，2024年营收增长40%，客户留存率从60%提升至90%汽车客运站转型“城市服务枢纽”，引入便利店、旅游咨询、车辆维修、网约车接驳等配套服务中西部某县级客运站通过与本地旅行社合作，推出“车站购票+景区直通车”服务，2024年非票务收入占比从15%提升至35%，且带动票务收入增长20%

1.2聚焦细分市场，打造“专精特新”品牌中小企业资源有限，需“小而美”，聚焦特定细分市场做精做专例如区域特色场站服务“农产品上行”，为农户提供“田间到餐桌”的冷链物流服务某乡村货运场站专注于本地水果、蔬菜的仓储与运输，配备小型冷库，与电商平台合作“产地直发”，2024年业务量同比增长50%，利润率达15%，远超行业平均水平专业领域场站针对医药、危化品等特殊行业，提供合规化服务某小型仓储场站通过消防、安检认证，专注医药冷链仓储，为本地3家药店提供“24小时恒温配送”服务，虽收费比普通仓储高30%，但客户稳定性强，2024年净利润增长25%

（二）精细化运营管理降本增效，从“粗放式”到“精益化”

2.1优化成本结构，实现“降本”与“增收”双管齐下第8页共13页人力成本优化通过“智能化替代人工”降低人力依赖，例如引入自助售票机、智能分拣设备，减少30%-50%的人工岗位；同时“灵活用工”，与第三方劳务公司合作，按需雇佣兼职人员（如节假日临时售票员、夜间仓储管理员），降低固定工资支出某汽车客运站引入2台自助售票机后，人工售票窗口从4个减至2个，每月节省人工成本

1.2万元空间成本优化通过“错峰租赁”提高场地利用率，例如货运场站将闲置仓库在非高峰时段（如凌晨）租给其他企业存储临时货物，某场站通过此方式每月增加收入

0.8万元；“立体仓储”，利用货架、阁楼等提升空间利用率，某小型仓储场站通过改造，空间利用率提升40%，可同时存储货物量增加20%能耗成本优化更换节能设备，如LED照明、变频空调，某场站改造后每月电费从8000元降至4500元；利用“峰谷电价”，在用电低谷时段（如夜间）进行设备维修、货物装卸，降低电费支出

2.2数据驱动决策，提升运营效率中小场站可借助低成本数字化工具（如SaaS版管理系统、Excel数据分析模板），整合客户、库存、车辆等数据，优化运营流程动态调度通过分析历史数据，预测客流/货流高峰，提前调整发车/运输班次某货运场站根据客户订单数据，发现每周三下午至周五上午为“货物高峰”，提前增加运力，2024年运输效率提升25%，车辆空驶率下降15%客户分层管理通过客户消费频率、订单金额等数据，对客户分级，为高价值客户提供优先服务、价格优惠，提高客户留存率某物流场站对年订单额超100万元的5家客户推出“专属仓储位+优先配送”服务，客户流失率从20%降至5%第9页共13页

（三）政策与资源整合借力“外力”，降低转型门槛

3.1主动对接政策，争取补贴与支持申请专项补贴关注地方政府对“中小微企业数字化转型”“绿色物流”“乡村振兴配套设施”的补贴政策，例如申请“智能化改造补贴”“节能设备购置补贴”“就业培训补贴”等某汽车客运站申请到“安全设施升级补贴”10万元，覆盖了30%的改造成本参与政府购买服务承接政府公共服务项目，如“社区便民接驳点”“农村物流服务站”等，例如某县级客运站中标“农村客运班线运营补贴项目”，2024年获得政府补贴50万元，直接覆盖了30%的运营成本

3.2抱团取暖，加入行业组织与产业联盟加入行业协会通过协会获取政策信息、行业动态，参与标准制定，提升议价权例如，某省物流协会组织会员企业与大型物流公司谈判，统一“运输服务费”标准，避免了“低价恶性竞争”，2024年行业平均利润率提升

1.5个百分点组建产业联盟与上下游企业（如物流公司、电商平台、设备供应商）组建联盟，共享资源、共担成本例如，5家小型货运场站联合采购智能分拣设备，单台设备价格从5万元降至3万元，且享受供应商免费安装与培训服务，联盟整体采购成本降低40%

（四）技术赋能与数字化转型“小步快跑”，分阶段落地

4.1优先引入低成本“轻技术”，快速见效中小场站无需“一步到位”上昂贵系统，可从“轻量化”技术入手基础数字化工具使用“电子面单系统”“在线订单管理平台”（如“货车帮”“货拉拉”的司机端工具），减少人工操作错误，提第10页共13页高订单响应速度；利用“微信公众号”“小程序”搭建客户服务平台，提供在线咨询、预约服务，降低人工客服成本某货运场站使用电子面单后，订单录入错误率从5%降至

0.5%，客户投诉减少60%智能硬件“最小化”配置先引入关键设备，如自助售票机（初期1-2台）、智能充电桩（1-2个）、温湿度传感器（用于仓储），逐步投入，避免一次性大额支出某汽车客运站先在车站入口安装2台自助售票机，3个月后根据客流数据，再增投2台，单台设备回收期从18个月缩短至12个月

4.2培养“本土数字化人才”，降低外部依赖内部培训与职业院校合作，定向培养员工数字化技能，例如与本地职业技术学院签订“实习基地”协议，每年接收2-3名物流管理专业学生实习，从中选拔优秀者培养为数字化管理员外部合作与第三方技术公司签订“代运营”协议，将数据管理、系统维护等非核心业务外包，降低人才成本例如，某小型仓储场站与“云仓储”公司合作，由对方提供数据监控服务，每月支付服务费3000元，远低于招聘一名数据分析师的成本（

1.5万元/月）

（五）多元化融资与资金管理拓宽渠道，保障现金流安全

5.1拓展创新融资渠道，降低融资门槛供应链金融依托核心企业信用，通过“应收账款融资”“订单融资”获取资金例如，某货运场站为大型电商平台提供物流服务，可凭未结算的应收账款向银行申请融资，额度最高可达应收账款的80%，2024年通过此方式获得资金50万元，缓解了旺季资金压力融资租赁通过“售后回租”盘活设备资产，例如将自有车辆、仓储设备“卖”给租赁公司，再分期租回使用，租金可分期支付，降第11页共13页低一次性投入某场站通过售后回租2台货车，获得资金20万元，月租金仅

0.3万元，比贷款更易获批政府产业基金关注地方政府设立的“中小微企业发展基金”“乡村振兴基金”，申请股权投资或低息贷款，例如某县域场站申请到“乡村物流发展基金”100万元，无需抵押，利率仅

4.5%，期限3年，解决了长期资金需求

5.2优化资金管理，提升抗风险能力现金流监控建立“周度现金流预测表”，提前规划资金缺口，例如在春节、“双11”等旺季前3个月开始储备资金，避免临时“借钱”合作与共享与上下游企业协商“账期优化”，例如向供应商争取“30天账期”，同时为客户提供“45天账期”，通过“错峰支付”缓解资金压力；与其他场站共享车辆、仓库资源，减少闲置资产，提高资金使用效率

三、结论与展望在“寒冬”中寻找“春天”2025年，场站行业中小企业正站在“转型十字路口”，外部环境的压力与内部发展的需求交织，既是挑战，也是机遇从本质上看，困境的根源在于“传统模式难以适应新需求”，出路则在于“通过业务创新、效率提升、技术赋能、资源整合，实现从‘生存型’到‘价值型’的转变”对于中小企业而言，破局的关键在于“小而专、小而精”聚焦细分市场，打造差异化服务；通过精细化管理降本增效；借助政策与行业联盟的“外力”降低转型门槛；以“小步快跑”的方式推进数字化转型，避免盲目投入正如一位经营20年的场站老站长所言“以第12页共13页前我们靠‘等客上门’，现在得‘主动找饭吃’，但只要找到自己的‘一亩三分地’，把服务做扎实，日子总会有盼头”从行业层面看，场站行业的未来必然是“智能化、绿色化、服务化”的融合中小企业作为行业的“毛细血管”，其生存与发展不仅关乎自身，更关乎产业链的韧性与经济的活力期待在政策支持、技术创新与市场协同下，这些“小而美”的场站企业能在转型浪潮中找到自己的“生态位”，从“寒冬”走向“春天”，继续为中国经济的“毛细血管”输送养分（全文约4800字）第13页共13页。