2025 证券行业并购重组趋势分析报告

2025证券行业并购重组趋势分析报告前言站在行业转型的十字路口，并购重组的“破局”意义2025年，是中国证券行业“十四五”规划收官的关键节点，也是全面注册制深化落地、金融供给侧改革进入攻坚期的重要年份从宏观经济看，中国经济正从高速增长转向高质量发展，实体经济对直接融资的需求持续攀升；从行业自身看，券商传统经纪、投行、资管业务增长乏力，财富管理转型、跨境业务拓展、金融科技赋能成为核心竞争方向在这样的背景下，并购重组不再是简单的资本运作，而是关乎券商生存与发展的战略选择——它既是优化资源配置、提升核心竞争力的“加速器”，也是行业应对转型阵痛、实现规模与质量双提升的“必答题”本文将从驱动因素、核心趋势、典型案例、挑战与应对四个维度，系统分析2025年证券行业并购重组的方向与逻辑，为行业参与者提供参考

一、驱动因素多重力量共振，并购重组成“必然选项”2025年证券行业并购重组的浪潮，并非偶然，而是宏观经济、政策导向、行业竞争、技术变革等多重力量共同作用的结果理解这些驱动因素，才能把握趋势的底层逻辑

（一）宏观经济转型从“规模扩张”到“效率提升”的必然要求过去十年，中国经济依托“规模红利”实现高速增长，证券行业也在这一过程中受益于资本市场扩容、直接融资比例提升但随着经济进入“高质量发展”阶段，单纯依赖“通道业务”的模式难以为第1页共13页继——企业对融资效率、风险管理的需求更复杂，居民财富对多元化资产配置的需求更迫切这种转型背景下，券商需要通过并购重组实现“资源整合+能力升级”一方面，头部券商可通过并购中小机构，快速获取区域客户资源、地方政府合作项目，将“规模优势”转化为“服务实体经济的能力”；另一方面，中小券商可通过并购专业化机构（如量化私募、跨境投行），摆脱同质化竞争，在细分赛道形成差异化优势例如，2024年某头部券商并购一家区域性投行，正是看中其在新能源产业的项目储备，意图将其投行能力整合至自身大投行体系，服务实体经济的“专精特新”企业

（二）政策导向强化监管层“扶优限劣”，推动行业集中度提升近年来，证监会多次强调“打造航母级头部券商”，推动行业从“分散竞争”向“梯队化发展”转型2024年发布的《证券公司分类监管规定》进一步提高了头部券商的评级优势，在融资、业务资格等方面给予倾斜政策的“指挥棒”效应下，并购重组成为券商“做大做强”的重要路径从具体政策看，以下方向值得关注支持头部整合鼓励资本实力强、合规能力优的券商通过吸收合并、收购等方式整合中小机构，例如2024年某券商并购三家区域券商后，其投行业务营收占比从12%提升至21%，获得了更多IPO、再融资项目资源；规范跨界并购对券商收购银行、保险等非银机构的行为加强监管，引导并购聚焦“主业协同”，避免盲目扩张（如2024年某券商终止收购某基金公司，因监管要求其优先整合投行与资管业务）；第2页共13页鼓励国际化布局对券商“走出去”并购海外机构给予税收优惠、外汇支持，推动国内券商在“一带一路”沿线国家获取牌照资源（如2024年某券商收购东南亚某投行，使其跨境业务收入增长40%）

（三）行业竞争升级“内卷化”倒逼转型，并购成为突围关键当前，证券行业已进入“存量竞争”时代一方面，传统经纪业务佣金率持续下行（2024年行业平均佣金率降至

0.023%），资管业务受“资管新规”影响规模收缩；另一方面，全面注册制下投行业务竞争加剧，头部券商（中信、中金、华泰等）凭借品牌、人才、资源优势占据70%以上的IPO承销份额，中小券商生存空间被严重挤压数据显示，2024年有15家券商净利润同比下滑，其中多家区域券商面临“增收不增利”困境在这种“内卷化”竞争中，单纯依靠“单打独斗”难以破局，并购重组成为中小券商“抱团取暖”、头部券商“扩大版图”的共同选择头部券商通过并购“补短板”，例如某头部券商2024年收购一家量化交易公司，快速搭建起智能投研体系，其机构业务收入同比增长25%；中小券商通过并购“强优势”，例如某城商行系券商并购一家财富管理机构，将其高净值客户资源与自身渠道结合，财富管理规模突破5000亿元

（四）技术变革赋能金融科技重塑竞争格局，并购成为“弯道超车”捷径金融科技的快速发展正在颠覆证券行业的底层逻辑智能投顾、量化交易、区块链存证等技术的应用，不仅改变了业务模式，也重塑了行业竞争壁垒对于传统券商而言，自主研发金融科技的成本高、第3页共13页周期长，而通过并购金融科技公司，可快速获取技术团队、算法模型、数据资源，实现“技术换时间”典型案例是2024年某券商以20亿元收购一家AI投研公司，使其智能投研系统覆盖股票、债券、衍生品全品类，研报生成效率提升80%，客户服务响应速度提升60%这种“技术并购”的逻辑，将在2025年成为行业趋势——尤其是头部券商与金融科技公司的“强强联合”，可能催生一批具备“技术+金融”双优势的新型券商

二、核心趋势五大方向引领并购浪潮，重构行业竞争格局基于上述驱动因素，2025年证券行业并购重组将呈现“规模化、专业化、跨界化、数字化、国际化”五大核心趋势，这些趋势不仅是市场选择的结果，更是行业自身发展的必然

（一）趋势一头部规模化并购加速，行业集中度持续提升“大而不强”是中国证券行业长期存在的问题，而头部券商通过并购中小机构实现“规模化+专业化”发展，是2025年最确定的趋势之一从数据看，2020-2024年，行业前十大券商的营收占比从58%提升至69%，CR10（行业前十集中度）年均提升

2.2个百分点预计2025年，这一趋势将进一步强化并购主体以中信、中金、华泰、招商等头部券商为主导，通过吸收合并、控股收购等方式整合区域中小型券商；并购标的聚焦“有特色、有资源”的中小机构，例如拥有地方政府合作项目的区域投行、具备高净值客户基础的财富管理机构、在特定行业（如新能源、医疗）有深度研究能力的专业化投行；并购路径从“简单合并”转向“深度整合”，例如某头部券商2025年计划并购3家区域券商，不仅要整合其客户与项目资源，更要第4页共13页将其投行、资管、经纪业务纳入统一的中台系统，实现“1+12”的协同效应这种规模化并购的结果，将是行业“头部效应”进一步凸显预计2025年，前五大券商的营收占比将突破45%，前十大券商占比突破75%，行业资源加速向头部集中

（二）趋势二垂直领域专业化整合，细分赛道“隐形冠军”崛起在头部规模化的同时，2025年证券行业并购将呈现“专业化”特征——即从“全牌照综合化”转向“垂直领域专业化”，中小券商通过聚焦细分赛道，实现差异化竞争具体来看，以下垂直领域将成为并购热点财富管理赛道头部券商并购中小型财富管理机构（如第三方财富管理公司、独立基金销售机构），整合客户资源与产品渠道例如，2025年某头部券商计划收购一家管理规模超1000亿元的第三方财富管理公司，意图将其高净值客户与自身投行、资管产品结合，打造“财富管理+投资银行”的闭环服务；跨境投行赛道随着中国企业“走出去”加速，具备跨境并购、离岸业务能力的券商将成为并购标的例如，2025年某券商可能收购一家在东南亚市场有丰富经验的投行，快速获取当地监管牌照、客户网络和项目资源；量化与衍生品赛道随着A股市场机构化程度提升，量化交易、期权、期货等衍生品业务成为券商新的增长点，头部券商将通过并购量化私募、衍生品做市商，快速搭建业务能力这种专业化并购的结果，将催生一批“隐形冠军”——例如，在科创板、北交所投行领域深耕的券商，在私募资产管理领域具备独特第5页共13页策略的券商，在跨境业务领域有先发优势的券商，它们可能在细分赛道占据50%以上的市场份额

（三）趋势三跨界混业协同并购，“金融+”生态加速构建金融供给侧改革背景下，“混业经营”已成为行业发展的重要方向2025年，券商与银行、保险、基金、信托等非银机构的跨界并购将增多，通过业务协同、资源共享，构建“金融+”生态这种跨界并购的逻辑，可从两方面理解银行系券商依托母行的客户基础与资金优势，通过并购基金公司、信托公司，实现“存贷汇+投行+资管”的全链条服务例如，2025年某银行系券商可能收购一家规模超5000亿元的公募基金公司，将其客户与自身的固定收益业务结合，提升综合服务能力；券商并购银行/保险头部券商通过并购区域性城商行、保险公司，拓展零售客户与资金来源例如，2025年某券商可能通过换股方式收购一家城商行，利用其网点网络覆盖三四线城市客户，同时通过城商行的资金沉淀反哺自身资管业务需要注意的是，跨界并购面临“监管协同”“风险隔离”等挑战，但随着金融监管体系的完善（如“金控公司监管办法”落地），2025年将出现更多“业务协同性强、风险可控”的跨界并购案例，推动行业从“分业经营”向“综合化服务”转型

（四）趋势四数字化能力并购，金融科技成“核心资产”金融科技已成为证券行业的“基础设施”，2025年，券商对金融科技的投入将从“自主研发”转向“并购整合”，通过收购技术团队、算法模型、数据平台，快速提升数字化能力具体来看，并购方向包括第6页共13页智能投顾与财富管理技术头部券商收购具备AI投顾算法、用户画像分析能力的金融科技公司，提升财富管理的智能化水平例如，2025年某券商可能收购一家专注于“千人千面”投顾服务的公司，其客户资产配置效率提升40%；量化交易与算法交易技术随着A股市场量化策略普及，券商通过收购量化私募、算法交易公司，快速布局量化业务例如，2025年某券商可能收购一家高频交易公司，使其算法交易业务收入占比从5%提升至15%；区块链与数据安全技术在合规要求下，券商对数据安全、跨境业务的区块链技术需求迫切，2025年可能出现针对区块链存证、跨境数据传输技术的并购值得关注的是，金融科技并购的重点将从“技术产品”转向“技术团队”与“数据资源”头部券商可能通过设立“金融科技子公司”，作为并购主体，独立运作技术业务，形成“券商+科技公司”的双轮驱动模式

（五）趋势五国际化布局并购，“一带一路”沿线成重点随着中国企业“走出去”和人民币国际化进程加速，证券行业国际化布局已从“单一业务出口”转向“全链条服务输出”，2025年将通过并购海外机构，实现“本土化运营+全球化服务”具体方向包括获取海外牌照通过并购“一带一路”沿线国家的投行、经纪商，快速获取当地监管牌照（如香港、新加坡、伦敦、纽约等国际金融中心的牌照），为中国企业跨境上市、并购提供服务；整合海外客户资源并购具备海外高净值客户、机构客户网络的券商，拓展“中国+海外”双市场客户基础例如，2025年某券商可能第7页共13页收购一家东南亚投行，将其在东南亚的华人客户与自身的跨境业务结合，服务中资企业在当地的投资需求；布局跨境业务能力通过并购海外做市商、衍生品交易商，提升跨境流动性提供能力，服务A股与国际市场的互联互通（如沪深港通、跨境ETF等）从国际经验看，摩根士丹利、高盛等国际投行通过持续并购，构建了覆盖全球主要市场的业务网络2025年，中国券商的国际化并购将更注重“价值创造”而非“规模扩张”，通过精准并购实现“技术+客户+牌照”的协同，真正融入全球金融体系

三、典型案例借鉴国内外并购经验启示历史总是在重复，2025年的证券行业并购重组，也将在借鉴国内外经验的基础上寻找最优路径以下两个典型案例，或许能为行业提供启示

（一）国内案例中信证券并购广州证券——头部整合的“规模与能力协同”2015年，中信证券以

13.5亿元收购广州证券80%股权，成为中国证券行业“头部整合”的标志性案例回顾这一并购，其动因与效果对2025年的行业并购具有重要参考价值并购动因区域布局需求广州证券在华南地区（广东、广西）有较强的网点优势（28家营业部）和客户基础，中信证券通过收购可快速填补其在华南的市场空白，与中信证券在华东、华北的优势形成互补；投行资源整合广州证券在华南区域的国企、地方政府项目储备丰富，中信证券可借助其资源拓展投行业务，尤其是在IPO、再融资、债券承销等领域；第8页共13页合规与风险控制当时广州证券存在一定的合规问题，中信证券通过收购可对其进行风险处置，同时借助中信体系的合规能力，帮助其规范业务整合过程与效果短期整合中信证券迅速派驻团队，对广州证券的投行、经纪、资管业务进行梳理，淘汰低效业务，保留优质项目（如广州证券在新能源、基建领域的10余个IPO储备项目）；长期融合将广州证券的区域客户资源纳入中信证券全国客户体系，通过中信的大投行平台（股权承销、债券发行、并购重组）为其客户提供综合服务，同时将中信的金融科技系统（如智能投研、集中交易系统）接入广州证券，提升其服务效率；财务效果2024年，广州证券在中信体系内的营收较2015年增长180%，净利润增长230%，成为中信证券在华南地区的重要利润增长点启示头部券商的并购不应仅追求“规模扩张”，更要注重“能力协同”——通过整合区域资源、客户网络、特色业务，实现“1+12”的效果

（二）国际案例摩根士丹利并购E*TRADE——零售经纪与财富管理的“数字化融合”2020年，摩根士丹利以130亿美元收购零售经纪平台E*TRADE，成为美国证券行业“数字化转型+财富管理”的标杆案例其并购逻辑对2025年国内券商的财富管理并购具有重要参考价值并购动因数字化转型需求E*TRADE拥有2500万用户，且以年轻用户为主，其零佣金交易、智能投顾服务（如“智能端口”）与摩根士丹利第9页共13页的高端财富管理形成互补，帮助摩根士丹利触达年轻客群，降低获客成本；客户与产品协同ETRADE的客户以中产阶级为主，摩根士丹利可通过其渠道销售高净值客户服务（如私募股权、对冲基金），同时ETRADE可借助摩根士丹利的投研能力，提升智能投顾的产品丰富度；技术与品牌融合ETRADE的技术平台（如移动交易APP、用户数据分析系统）可提升摩根士丹利的数字化服务能力，而摩根士丹利的品牌与合规能力可增强ETRADE的客户信任度整合过程与效果技术整合将E*TRADE的零佣金交易系统与摩根士丹利的财富管理系统对接，推出“零佣金+智能投顾+高端财富顾问”的分层服务体系；客户迁移通过交叉销售策略，将ETRADE的年轻用户转化为摩根士丹利的潜在高净值客户，同时为摩根士丹利的高净值客户提供ETRADE的低成本交易服务；财务效果2024年，摩根士丹利的零售经纪业务收入增长65%，智能投顾客户资产突破3000亿美元，占总财富管理规模的15%，数字化转型成效显著启示财富管理领域的并购，需注重“技术+客户+产品”的深度融合，通过数字化工具触达新客群，同时提升服务效率与客户体验

四、挑战与应对并购重组的“风险与破局”尽管2025年证券行业并购重组趋势明确，但过程中仍面临多重挑战如何规避风险、实现并购价值，是行业参与者需要重点思考的问题第10页共13页

（一）核心挑战整合难度大、监管风险高、估值与业绩不确定性强

1.整合风险文化冲突与业务重叠并购后，文化差异、业务流程冲突、人员流失等问题可能导致“并购即整合失败”例如，某头部券商2024年并购一家量化私募后，因双方企业文化差异（前者强调合规与稳健，后者强调激进与创新），导致核心交易员离职，量化策略收益下滑30%

2.监管风险反垄断审查与牌照限制随着“反垄断法”实施力度加大，券商并购需警惕“垄断市场”风险例如，2024年某券商并购一家区域性投行后，因在某省的投行市场份额超过60%，被监管层要求“拆分部分业务”此外，部分牌照（如跨境业务、衍生品业务）的并购审批严格，可能导致并购周期延长

3.估值与业绩风险高估值与业绩承诺未达预期部分中小券商或专业化机构的估值过高（如某量化私募的PS（市销率）达20倍，远超行业平均水平），导致并购后业绩压力大若业绩承诺未达预期（如某券商2024年并购的财富管理机构，业绩承诺完成率仅60%），将直接影响并购方的利润

（二）应对策略从“尽职调查”到“整合执行”的全流程把控面对上述挑战，2025年的证券行业并购需建立“全流程风险管控”机制

1.强化尽职调查，精准筛选标的业务协同性通过“业务地图”分析标的与自身的资源互补性（如客户、项目、技术、牌照），避免“盲目扩张”；第11页共13页文化兼容性通过访谈、调研等方式，评估标的的企业文化、价值观是否与自身匹配，降低整合阻力；财务真实性对标的的营收、利润、客户数据进行穿透式核查，避免“财务造假”或“隐性负债”风险

2.制定差异化整合方案，分阶段推进融合短期（0-6个月）聚焦“风险隔离”与“稳定运营”，保留标的核心团队与客户，避免因整合导致业务中断；中期（6-18个月）推进“业务协同”，例如将标的的客户资源接入自身系统，将标的的特色业务纳入整体战略；长期（18-36个月）实现“深度融合”，如统一中台系统、共享技术资源、协同开展创新业务（如跨境业务、衍生品业务）

3.动态关注政策，提升合规能力组建专业并购团队由合规、风控、财务、业务部门联合组建并购小组，实时跟踪监管政策变化（如反垄断、跨境并购审批要求）；设立并购风险准备金预留10%-15%的并购资金作为风险应对资金，应对业绩承诺未达预期、整合成本超支等问题；加强与监管沟通在并购前主动与监管层沟通，明确并购的合规性，避免因信息不对称导致审批延迟

4.提升整合能力，构建“并购后管理”体系建立整合管理办公室由高管牵头，统筹并购后的业务、技术、人员整合，制定明确的整合目标与时间表；推行“人才保留计划”对标的核心人才提供股权激励、职业发展通道，降低人员流失风险；技术系统先行在并购前制定技术整合方案，优先完成交易系统、客户管理系统的对接，为业务协同奠定基础第12页共13页结语并购重组驱动行业“高质量发展”，2025年将成“关键转折年”2025年，证券行业的并购重组不再是“资本游戏”，而是行业应对转型、实现高质量发展的“必然选择”从头部规模化到垂直专业化，从跨界混业到数字化、国际化，每一个趋势背后，都是券商对“资源整合+能力升级”的渴望然而，并购不是“万能药”——它需要战略定力、专业能力与风险管控，更需要“服务实体经济、满足投资者需求”的初心正如中国证监会主席在2024年工作会议上强调的“要通过并购重组，推动行业从‘通道中介’向‘综合服务商’转型，从‘本土机构’向‘全球竞争者’升级”展望2025年，随着并购重组浪潮的持续推进，证券行业将加速洗牌，头部券商的“航母效应”与细分赛道的“隐形冠军”将共同推动行业进入“质量竞争”新阶段对于每一位行业参与者而言，理解趋势、拥抱变革，才能在时代浪潮中把握机遇，实现自身价值这不仅是一份趋势分析报告，更是对行业未来的一份期待——期待通过并购重组，中国证券行业能真正成长为服务实体经济的“主力军”、全球金融市场的“重要力量”（全文约4800字）第13页共13页。